麦肯锡：提高知识型员工的效率

你正在尽其所能，努力提高自己企业中知识型员工的效率吗？这是一个简单的问题，但却很少有企业高管能够给出满意的答案。

他们的困惑并不是因为缺少尝试。世界各地的组织都在努力破解提高知识型员工工作效率的“密码”，这些员工包括管理人员、销售人员、科学家以及其工作内容主要是互动——与其他员工、客户和供应商互动——和基于知识与判断进行复杂决策的其他人员。这样做的利害关系很大：可以提升这些员工的效率。而在发达经济体中，这部分员工在全体员工中所占的比例很大，而且越来越大。对于企业，以及那些出生率很低，但希望保持GDP增长的国家来说，这些员工代表了主要的发展机遇。

然而，许多高管对于如何才能帮助知识型员工提高效率认识模糊。之所以在这个问题上缺乏清晰的认识，部分是因为知识性工作涉及的任务更为多样化、更不确定，与之相比，生产性或事务性工作主要包括相对明确、可以预测的活动，使这些工作更容易实现自动化，或对其进行精简。同样，知识性工作很难用绩效指标来进行衡量，从而使改进管理的努力颇具挑战性(首先，它往往缺乏一个明确的所有者)。在此背景下，也就难怪许多企业满足于漫无目的地对培训和IT系统投资了。

由于知识型员工要将自己一半的时间花在互动上，因此，我们的研究和经验表明，企业首先应该探寻那些阻碍这些互动的效率障碍。对这些制约因素有了更透彻的了解后，企业高管就能通过确定旨在提高生产率的努力，同时提高员工之间互动的效率和效益，从而收到事半功倍的成效。

在我们调查的企业中(请参见附文“关于本研究”)，至少有一半的互动都受制于以下5种障碍之一：物理障碍、技术障碍、社会或文化障碍、背景障碍和时间障碍。虽然个别企业也会遇到比其它企业更多的一些障碍，但我们的经验表明，克服障碍的这些方法具有广泛的适用性。

关于本研究

本文概括了自2006年以来一直在进行的一个研究项目的成果。在第一阶段，来自4家组织——Battelle研究所、美国教育考试服务中心 (ETS)、诺华(Novartis)制药公司和美国国防情报局——的200多名知识型员工坚持每天记录自己的知识互动日志(共有3,000多件)。随后，我们对原有的4个团体加上3个新的团体——哥伦比亚国家石油公司(Ecopetrol)、美国国家航空航天局(NASA)和巴西国家石油公司 (Petrobras)——的大约35位员工进行了现场调研和访谈。如欲了解研究第一阶段的更多情况，请参阅Al Jacobson和Laurence Prusak撰写的“知识的成本”，《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)，2006年11月。

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物理和技术障碍

物理障碍(包括地理距离和时区差异)往往与技术障碍如影随形，这是因为，当人们相距遥远时，缺乏对合适的人进行定位和远程协作的有效工具，会使问题变得更加明显。虽然由于各种软件工具可用性的不断提高，在许多企业中，这些障碍正在逐渐被克服，但一些分散在全球的大型组织仍然继续为其所困。

一些组织采取的一种补救措施是，为能够从彼此的意见中受益的员工创建“实践社区”——正如世界银行为帮助其100名左右关注城市贫困问题的规划人员所做的那样，该社区的建立使关于贫民窟改造项目的讨论变得更加方便。这些社区利用在线工具，帮助分散在不同地理位置的成员搜索基本信息(比如说，成员的身份，以及他们正在解决的具体挑战)，有时，它们还利用最新的社交网络工具，来提供更复杂的信息，包括其成员与谁一起工作或培训。通过增加具有视频会议功能的电子工具，以及偶尔举行成员亲自参加的会议，这些社区就能弥补空间距离，在成员之间建立联系。

社会或文化障碍

社会或文化障碍的例子包括严格的等级制度，或不能鞭策合适的员工全力投入工作的低效激励制度。为了避免出现这种问题，总部位于巴西的石油企业巴西石油公司进行了一系列案例研究，重点分析了该公司历史上一些能表明其价值观、流程和规范的真实事件。新员工们分小组对这些案例进行讨论——促使他们更好地了解该组织是如何工作的，并鼓励一种共享知识和协作解决问题的企业文化。(为了从这些做法中进一步获益，企业应该在绩效考核指标中纳入知识共享，并确保团队负责人明确传达对于获取信息请求容许的回复时间。上述实践社区可能还有另一个好处：员工更有可能给予自己网络中的人员及时和有用的回复。)

背景障碍

面临背景障碍的员工很难分享和转化从不同业务领域的同事那里获取的知识。复杂的互动往往需要与其他部门或单位的人员接触，但员工们很难判断一位同事的专业知识水平，或采纳他们可能会从同事那里收到的建议。想一想经常会发生在一家企业的销售部门与产品开发团队之间的客户数据脱节。这两个团队经常出现沟通困难的情况，因为它们对客户这个话题的想法和说法都如此不同(销售人员专注于客户洞见，而开发人员则重点关注产品的技术规格)。

为了克服背景障碍，组织可以实行跨团队和跨部门的员工轮岗，或者创建各种论坛，不同领域的专家们可以在这些论坛中了解彼此的工作。例如，美国国家航空航天局(NASA)每年要举办两次“大师论坛”，使员工能共同分享跨学科的知识。来自该机构不同部门的大约50名员工出席这种会议，听取其他 NASA同事谈论自己在极其复杂的项目中所使用的各种工具、方法和技能。这种会议很少需要主持人的介入干预，具有非常强的互动性。

同样，在一家哥伦比亚的天然气和石油企业——哥伦比亚国家石油公司(Ecopetrol)，管理人员发现，举办技术论坛不仅可以打破行业之间的天然隔阂，而且还能促进跨越地域界限的知识共享。此外，这种论坛可以建立互信，鼓励员工更加自由地分享信息。

时间障碍

最后一个障碍是时间，更确切地说，是感觉缺乏互动时间。如果时间制约正在损害有价值的互动，高管们可以利用职位和职责，来帮助识别那些知识型员工应该与其互动的员工，以及互动的主题。在某些情况下，企业可能需要明确决策权，并重新定义工作职责，以减轻一些员工的互动负担，同时增加其他员工的互动责任。

总部位于波士顿，主要开发癌症治疗药物的千年制药公司正是这样做的。当该公司发现，研究人员没有时间来分享从自己实验中获得的经验教训，它就创建了一个科学家小组，来充当“知识中介机构”。根据与公司的科学家开会，以及听取介绍，这些员工总结了他们的调查结果，并将其提交到企业内部的数据库中。他们还通过跨团队的知识共享，扮演知识经纪人的角色。该公司估计，这种做法加上其他一些举措，已经提高了该公司研究项目的成功率，并缩短了做出重要决策所需要的时间。

作者简介：

Eric Matson是麦肯锡波士顿分公司咨询顾问;Laurence Prusak是南加州大学马歇尔商学院访问学者和前麦肯锡高级顾问。

来源：麦肯锡季刊