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海尔执行副总裁周云杰:从卖产品到卖服务转型

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海尔集团执行副总裁、全球首席市场官周云杰

网易财经7月1日讯 在家电下乡过程中获得巨大销售增长的海尔,把下一步目标定在“从卖产品到卖服务”转型,以借强大的销售网络巩固地位。

今日,在福州举行的第三届APEC中小企业对话世界500强财富论坛上,海尔集团执行副总裁、全球首席市场官周云杰表示,海尔希望通过转型来融入信息化时代——从制造业向服务业转型,从卖产品到卖服务转型。

商务部统计数据显示,5月份全国家电下乡产品销售575万台,实现销售额126亿元。销售量最多的家电品牌是:海尔、海信、美的。

周云杰说:“我们有6000多个销售网点,在全国7万个村有联络员,我们建立的网络不仅仅销售海尔产品,也为其它品牌做分销,像惠普电脑、宏基电脑。海尔有一个强大的物流和服务体系,我们可以做到在全国每150公里内都可以找到一个海尔售后中心,而这些中心可以承诺在24小时给用户上门服务。”

2009年,海尔营业收入为182亿美元,销售增长约为10%,但利润实现了55%的增长。

周云杰表示,海尔将实现从等客上门到服务入户的转型。“以前是卖产品,现在是提供消费者解决方案。原来海尔卖的是洗衣机,现在要提供洗衣服解决方案;原来海尔是以市场为中心,现在要实现服务入户,用户满意了以后才付款,使产品不再是冷冰冰的产品,而是人性化的解决方案。”周表示。

以下是海尔集团执行副总裁全球首席市场官周云杰演讲实录:

各位领导、各位嘉宾,大家上午好!很荣幸参加这个会议,借这个机会我汇报一下海尔创新的做法。我报告的主题就是创新与转型,主要从三个方面来看,一个是从新中国成立两个三十年看企业的变革。第二个是信息化时代给企业带来的机遇和挑战。第三个方面是海尔是通过两个方面来转型融入信息化时代。

先看第一个方面,新中国成立的两个三十年,我们经历了两个阶段,第三个是从1949年到1979年,这是政治时期,在这个时期整个是一个计划经济的时代,老百姓关心的东西经常要靠票,那时候整个物质资源贫乏,工厂只管生产产品,产品生产之后由国家来计划买卖,这个时候工厂是国家的车间,整个社会是以整治为中心。在1979年到2009年,应该说是一个以经济建设为中心的时代,大家关心的焦点是钞票,企业也感受到市场的压力,从学习日本的管理到借鉴西方的现代化管理市场,中国涌现出一批优秀的企业,大家也在找自己的管理理论和模式。在未来的三十年,是一个以人为中心的时代,在这个时候世界是平的,信息化和全球化让所有的资源可以共享,一切竞争都是在平稳下进行的,消费者否定的大众化,在个性化的驱动下,社会呈现两极分化,就是抓住资源的人变成富有的人,没有抓住资源的人就会变成贫困的人,整个经济也是危机的,危机就是大规模的协作,广泛的资源、整合的能力成为社会的发展方向,所以不管是世界是平的到是热的再到湿的,无论怎么变化,主题都是人,人类生活在地球上,不是因为吸引力而是因为创造力,因此企业在信息化时代的创新,就是人的创新,每个人都应该成为自己的CEO。

那么第二个方面来看,信息化时代带给企业的机遇和挑战,从外部1.0到外部2.0,1.0的时候是读者,从单向的填鸭时代向双向的互动时代转变,也有企业的1.0版本和2.0版本,在1.0的时候,是以企业为中心,以产业为核心,在企业的2.0时代是以用户为中心的,获取信息的方式发生变化,成本在降低,组织便捷坍塌,也使组织便捷模式,便成了以用户为中心,需求为中心。那么在这个时代也代表了很多的一个矛盾所在,比如说企业的稳定性与连或性的矛盾,企业规模获得了很大的变化,抗风险能力在增强,通过规模的增加带给企业很大的能力,那如何的灵活来做成为大企业的挑战。比如说海尔是一个七万员工的企业,如何把企业发展,变成七万个个体企业来适应市场的创新,我们做了很多的尝试。第二个矛盾在信息化时代,你如果企业有较高的库存,因为需求量非常大,你的变量就会有损失,所以就希望是零库存,所以带来一个零库存的功能,那如何来实现零库存下的信息数据库呢,这是我们很大的尝试。第二个就是个性化与大规模制造的矛盾,我们希望降低成本,所以是大规模的制造,从大规模的制造到定制,通过研发、技术创新到模块法,也就是说只有在创新才可能在第一时间发现用户的需求,也可能在第一时间满足用户的需求,也就是说需求在没创造之前,需求是不存在的,我们如何创新需求,是我们的一个主题。

海尔是通过两个转型来融入这个信息化时代。第一个海尔提出了从制造业项服务业的转型,这主要是两个方面的行业。第一个是从卖产品到卖服务,从等客上门到服务入主,以前是卖产品,现在是提供消费者解决方案,原先我卖给你的是洗衣机,现在是一个洗衣服的解决方案,原来我们是以市场为中心,现在我们是服务入户,用户满意了以后才付款,使得我们的产品不在是冷冰冰的产品,而是人性化的解决方案,这是一个方面。

第二个方面就是从海尔牌的产品到日人牌的网络,我们的中国市场建立的流通渠道,这个流通渠道我们是在全国有2500多家,我们在上面6000多个销售网点,全国有64个自然村,我们现在在全国有7万个村有我们的联络员,我们建立的网络不仅仅是海尔销售产品,也是为其它的品牌做分销。比如说通融电器、在中国市场由我们来做,像惠普电脑、宏基电脑,包括所有的电视在某个区域,在三个地方都是由海尔的通路来做分销的,我们之所以可以做得这么好,是因为它有一个强大的物流和服务体系,我们的物流网络有很多很多方式,我们都可以做到在全国150个公里的中心都可以找到一个海尔的售后中心,而这些中心可以承诺在24小时给用户上门服务,我们提出了用户的联动中心,这个汇款是销售的开始,汇款之后我们和用户的服务更加强化,我们通过虚网了解用户的需求,通过实网满足用户的需求,再传到网上来进行传播。这个创新就是变正三角位到三脚,过去的正三角的管理机构就是领导发号施令,现在是倒三角的结构,把一线作为一个经营体提供资源,在这个方向中所有的人都是听用户的指令,用户是不可能说假话的,这就使得企业是用户来驱动。第二个方面我们是建立资本经营体为客户创造价值,我们在海尔里面,每一个员工都希望有三个帐户,一个是资产帐户,一个是费用帐户,一个是新投帐户,就是你占有了企业使用了企业多少资源,那你就要为企业来增值,每个员工创造的价值都是要与企业来分享的,每一个人我们举个例子说,在家电行业里面,平均的利润率是5%,那你占用这个资源,企业要留下5%的利润,你要挣够你这个组织的市场费用,我们的销售人员住三星级、四星级,后来可能为了省钱住到车马店去了,现在不是,你可以住五星级,但是这个费用你必须自己挣来,他为了做好销售,他就要做非常好的平衡,我们现在都有一个分配的温度计,你是处于包干区、分享区、困难区还是什么区,每天我们都可以告诉他们你是处在哪一个区,你们可以自己去规划,目前海尔有七万多员工,我们是希望做成七万多公司,目前已经做成七千多人的经营体,这两个转型带给海尔的变化,去年我们的营业收入是182亿美元,好处就是我们的销售增长大概在10%左右,但是我们的利润增长实现了55%的增长,整个家电行业库存是25天,我们是5天,保证了快速的周转,海尔本身是连续八年蝉联最高价值的品牌,正是因为我们不断的创新使得海尔抓住了机会,那在这个信息化时代我们的压力仍然很大,成功永远都是过去时,在信息化时代,缺少的不是机遇,而是发现机遇的眼力和把握机会的眼力,只有时时创新才能共享中国机会,谢谢大家!

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