物美集团：多项措施力保配送中心供应链效率

物美集团董事长吴坚忠

网易财经12月4日讯 第七届中国物流企业家论坛今日继续进行。物美集团董事长吴坚忠此间发表《建设现代化物流，改善供应链管理》的主题演讲。他表示，物美集团的物流配送中心面积从2002年的1万平米增长到了2008年的三万平米，配送额从1亿增长至12亿。

吴坚忠称，零售业有一个奇怪的现象，即供应商和零售商互相设置信息壁垒，严重影响双方绩效。

而物美集团为提高配送效率实施了一系列措施，包括实行集中采购模式，供应商数量从原来的2000多家精简到1000多家。与主力供应商建立战略合作，形成策略联盟，目前前30名主力供应商占采购量的25%。压缩供应链，通过信息系统的建立，中间商从原来的73%下降到50%。此外，进行农超对接，去掉了售地批发和经销商，山东、新疆、福建等几个城市直接为其供应新鲜水果蔬菜。

以下为文字实录：

吴坚忠：我们在这次会议上，物美的物流配送中心得到了物流采购联合会授予的3A级企业，另外也是物流示范基地，所以我想把我们在过去一些时间里面做的一些事情跟大家交流一下。首先大家都知道物美连锁超市，特别是我们这样的规模，很需要一个物流配送中心，所以我们在2001年就建立一个物流配送中心，当时不知道怎么做，所以我们就大胆地采用了第三方物流进行做，所以我们在2003年采购联合会就给我们一个中国物流实验基地，从那时我们就开始探讨物流技术在连锁经营企业的应用，致力提高商品流通和供应链效果。但是我们的业务越来越大，但是从一家的大红门配送中心专门为小超市服务，后来我们扩大了，做了超市大卖场，结果就不够用了，所以又建了三个配送中心。我们的面积从2002年的一万到2008年的三万，配送额从一亿多一直到十二个亿，大概是这么一个发展过程。在这个发展过程当中我们的物流中心不仅是配货，更重要的是必须用供应链管理思想去管理整个过程，大家都知道随着连锁企业的发展，在连锁业出现一个比较特殊的现象，也是政府关心的就是零供关系，供应商和零售商相互之间设置信息壁垒，这就严重影响了双方的绩效。我们从三年前就开始想这个问题，就是既然出现了恶化的物流配送，那么供应链管理该怎么办？这也是中国零售企业追求规模扩张到精细化的管理，去考虑供应链的问题，所以第一个我认为要改善供应链首先要建立观念，就是我们到底能不能通过供应链的共赢达到大家的目的，所以第一个就是信息共享，2006年我们用了德国的SAP以后，可以共享我们的信息。第二个就是在沟通当中和大型的零售企业数据保持共享，因此我让中小型供应商选出十个代表，作为物美的特约观察员，我授予他一个员工牌子，他可以没有阻碍的进入我们的店铺、物流中心监督管理过程，同时我们的采购或售货员有刁难人的情况他可以直接向我汇报，这样就大大改善了我们跟供应商的沟通。另外我们在去年应对金融危机当中给供应商减免很多费用，共同来面对危机，树立协同共赢的概念。

第二我们需要技术。刚才大家说信息化很重要，不仅内部要信息化，我们和供应商之间也要信息化，我们专门为供应商开发了一个供应商管理平台，这个平台供应商可以通过互联网登陆，可以实现交货确认信息、网上对帐和网上结算。同时我们对供应商有后排名，后排名的供应商要淘汰掉，原来都是采购员说了算，我们现在用计算机系统评估，这样避免采购的个人性。

第三个要改变采购模式，实现双赢的采购模式。第一个是集中采购模式，实现规模采购优势，供应商数量从原来的2000多家精简到1000多家。第二我们和主力供应商建立战略合作，现在前30名的主力供应商就占采购量的25%。同时我们和主力供应商进行策略联盟。另外我们还压缩供应链，以前有很多中间商，随着信息系统的建立，随着规模增大，我们把中间商取消了，中间商从原来的73%下降到50%，这样供应链大大缩短。同时，我们自己采用的采购模式进行了农超对接，去掉了售地批发和经销商，这样我们在山东、新疆、福建等几个城市每天为我们供应新鲜水果蔬菜，我们以前这些菜可能要经过三天要到这里，现在一天就到超市了这也得到了消费者的满意。

另外我们和外贸企业联手，外贸企业在金融危机完以后出现很多问题，他们转轨到内贸的时候渠道非常有限，我们主动和他们在一起，像玩具、服饰、小家电外贸转对接的供应商和我们合作，共同渡过危机。

还有一个是供应链，以前我们没有供应链管理部门，现在我们有一个码头预约环节，主要是基于互联网技术的预约。流外我们收货和仓储环节，通过型物流作业方式的运用。另外我们减少逆向物流。

另外我们是加强服务，改善配送中心的经营和服务，第一个是开展VMI；第二个是开展寄售业务，增加寄售服务收入，第三个开展分销业务，增加分销服务收入。（PPT放映）我们配送中心的库存从2006年的14天下降到2009年上半年的7.5天，少了一半，就是库存加快了一辈。店铺订单满足率从2006年的88%，一直到2009年上半年的98.5%，同时配送中心的各种指标都有大幅度提高，最重要的一个就是配送中心的配送费用率从2006年的2.25%下降到2009年上半年的1.6%，这样的话使配送中心通过吸收供应商的费用已经扭亏为盈，2009年下半年我们已经是正的了，以前都是负的。这样的话我们就达到了比较好的效果。

同时这支持了物美效益的提高，2006年我们的综合毛利率是15.5%，到2009年上升到了19.1%，这在超市业界里面是比较高的，这就支持了我们在2009年上半年达到销售收入增长超过20%，在业界算是比较好的水平，这就支持了物美在香港的股票一直往上涨。这里最关键的问题就是以前我们只不过是配送中心，货来了把它配到店里面，现在我们从供应商源头开始，我们有一个观念，就是零售渠道或者叫超市越来越大的时候，在改善供应链责任就在大型连锁超市身上，而你面对的很多供应商，所以要提高供应链的的效率责任在你，如果你做不好就会使整个供应链效率不高，所以现在的零售企业不仅仅只是一个渠道，它是一个供应链的组织者和协调者，只有这样你有上游的供应商的资源协调，然后通过供应链的协调来满足客户的需要，这是我们整个供应链的重点，只有有这个观念才能协调供应商，供应商这两年跟物美的关系越来越好，实际上这就体现我们愿意和供应商合作，而且共同把这个资源通过供应链管理高效地反馈消费者的需求，这是供应链改善的本质。