斯人长逝，但王永庆倾其毕生总结出来的经营管理理念，以及人生观，特别是他与日本“经营之神”松下幸之助殊途同归的东方管理风范，仍值得众多“寒冬”中辗转的企业家借鉴。
90年前，当24岁的松下幸之助创建起松下电器时，在中国台湾的大山深处，2岁的王永庆还在饥寒交迫中挣扎。但若干年后，这两个人却拥有了共同的荣誉——“经营之神”。
当然，他们还有更多的共同点，比如身材纤瘦。事实上，在“台塑集团”至今54年的生命里，每次面对风浪，就是王永庆这个看上去瘦弱的身影稳立船头，纵横捭阖。
但这一切将不在。在2008年冬天到来之前，92岁的王永庆安然仙逝。
随后，美国金融危机带来的全球经济危机影响井喷。
应对危机：“逆向而行”
从某种角度上说，王永庆逝于金融危机。其生命终止于因忧心金融危机影响而考察台塑美国产业的途中，让不少人为之扼腕。
但这并不意味着金融危机对他具有多大的真正杀伤力。在之前的数十年企业经营历程里，对王永庆而言，“危”转为“机”并不仅仅是一种期冀，而是真真切切的现实。其“逆向而行”的应对方式，或许可为今天正在“寒冬”中挣扎的大大小小的企业，打开一扇别样之窗。
“这段时间，我们企业，包括我们医院，在内部操练基本功，把成本进一步往下降。”在“第17届中外管理官产学恳谈会”上，提到王永庆生前应对此次危机的总体思路时，台塑旗下的长庚医院行政中心主任龚文华说，“另外在整个企业里面，我们还继续在搜寻能够帮社会做什么事情。”
龚所说的这种搜寻，其实就是把握机会，投资本业之外的非赢利事业，比如医疗。
自然，危机期间的投资，对赢利事业同样适用。事实上，众所周知，台塑集团的诞生，就是缘于王永庆对危机的把握。
1950年代，当王永庆倾其所有投资塑胶业时，台湾塑胶产业乏力，尤其是与日本竞争明显力不从心。甚至当地一个有名的化学家公然嘲笑他肯定要倾家荡产。王永庆最初的尝试也似乎印证了这种悲观预期：首批100吨产品，在台湾只销出了20吨，合伙人“应声而逃”。但王永庆反而变卖全部资产买下公司全部产权，并进一步加大投资，最终的结果是台塑大获成功。
1990年代初，在中国国际环境不利的情势下，王永庆决定接触大陆，抛出重量级的“海沧计划”；1990年代末全球金融危机，他又果断出手大笔盘下岛内地产；即使是2008年，一片寒流之中，年过九十的王永庆却四次亲自前往越南考察，斥资170亿美元打造台塑的钢铁王国。金融海啸导致的全球资金链吃紧、越南落后的水电港口设施以及钢铁需求量直线下降……一切都似乎和他的举动形成鲜明对比。但在王永庆眼里，这些不利因素同时也意味着越南政府永久性减税10%的优惠政策，以及利用越南丰富铁矿石资源的便利。
他把经济的低迷当作考验企业“体质”的最佳时机，并且乐于在此中享受低成本，抓住先发优势。“经济不景气的时候，可能是企业投资扩产的最佳时机。”他曾如是说。
其实某种程度上，松下也是这样做的。他说：“经济越不景气，失业者也就越多，这个时候建材与员工工资都是相当便宜的，正是投资扩厂的大好时机。而且，投资兴厂又可以带动水泥建材等行业的发展，提供就业机会，这正是企业界突破不景气时应有的做法。”
非但如此，松下还把经济危机当作另外一个良机——磨练员工与改进企业。危机常常是暴露企业弊病的最好机会，因此也最能够改进企业经营管理缺失处，即所谓加强内功。而环境的不景气也往往使员工大受磨练。
当然，这种“逆向而行”的背后大有玄机。
比如：在投资塑胶业之前，王永庆其实讨教了许多专家、学者，拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查。遍布台湾的烧碱生产地是他底气十足的重要原因——每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉，是发展塑胶工业的大好条件。而在产品滞销时却扩大生产，是因为王永庆研究过日本的塑胶生产与销售情况，知道自己的产品销不出去，是因为价格太高，而提高产量正是降低成本的最有效方式。
最能概括此中奥秘的莫过于王永庆的“冰淇淋哲学”（又称“瘦鹅理论”）。即卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫经营者降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。
“一步一步做，就是这样”
其实，“经营之神”也不是没有失败过。
王永庆的汽车梦便以梦碎而告终。因为缺乏强大的技术后盾，台塑的汽车尽管最初凭借购买国外推出的热门车款进行短打，也曾在台湾掀起风潮，但最终乏力放弃。
但王永庆仍无愧于“神”称。长期研究他的北京清华大学经济研究所副教授黄德海，则更愿意称他为“管理之神”。
诚然，他创立了诸多管理方式，既吸纳西方先进生产经验和管理方法，又融合个人智慧。但其最可贵之处或许在于：他从来不当赌徒。
几年前接受采访，被问到“台塑最重要的理念及价值为何”时，王永庆回答：“一步一步做，是这样的啦。”
从15岁到92岁，77年间王永庆从一个米店小工到构筑起辉煌的产业帝国，可能连自己都算不清究竟取得了多少成就，如今，他的“台塑集团”已居世界化学工业界50强之列，全球员工7万人，2007年总产值5000亿人民币。
甚至在台湾，上世纪六七十年代出生的人无不记得在课堂上听老师讲述王永庆白手起家传奇的情景，小学生写作文如果题目是“我的志愿”，几乎半数会提到王永庆。
但就是如此有影响力的“大人物”，为人所众知的最重要理念只是简单的两句话：“点点滴滴，追根究底”和“合理化”。
“合理化就是要做好，要求完整，就是这样。合理化不是一个理想，不是应该要求合理化，而是要求正常、有踏实感。”王永庆说。
尽管如今的台塑集团已经是包含石化、电子材料、钢铁等诸多产业的地地道道的多元化集团，但其经营领域的扩张，是从相关的化学工业开始，到医药，再连结到医疗产业，步履稳健，而且每进入一个新领域，必有创新。在王永庆逝世的
更难能可贵的是，握有大把资金的王永庆从来没“玩”过。在超过半个世纪的台塑经营中，无论旗下上市公司发展势头多猛，他都始终没考虑过将台塑转型为以金融为主导的企业。相反，他运用各种管理手段，设计了五花八门的制度，目的都只有一个，那就是确保台塑集团的长青。
从这个角度说，他显然比更多的首富们更值得尊敬。
江湖上早就有话，“出来混，总是要还的”。但即使有“德隆”这样的范例，仍有不少企业家难脱一赌之心，美其名曰“产融结合”，而在美国金融危机引起的连锁反应以及国内股市跌宕中，这样的企业首当其冲大幅贬值，或者资金链紧绷。说到底，该怨环境吗？
伟大，因为不仅仅做生意
能深深打动人的力量总是超越商业之外。无论是松下幸之助，还是王永庆，能受到广泛而持久的尊重，均源于强大的道德感以及孜孜不倦的奋斗精神。
“钱要想办法用掉。钱取之于社会，不能留下来的，要还给社会。”王永庆是这样说的，也是这样做的。
生活中，这位富豪吃颗卤蛋都会嫌贵。喝咖啡时把奶精倒入咖啡后，必定要再用咖啡涮涮装奶精的小盒子，不容许有一点浪费。其最疼爱的女儿王雪龄举行婚礼，手上的新娘捧花居然是跑了许多花店比较后选的最便宜的一种。
但一生中，王永庆总共为慈善事业捐赠了25亿元新台币，成为台湾史上捐款行善最多的企业家。他先后创立了三所大专院校，免费给4000多名台湾原住民青年提供学费、住宿费，而他于1976年创立的非赢利的长庚纪念医院，现在已经成为亚洲最大的医院。在大陆，王永庆捐赠30亿元人民币，预备兴建一万所希望小学（目前已经立案或发包兴建的有2300所，已完成的有500多所）。在福建安溪，他还捐赠了1.4万多套“电子耳”，帮助大陆聋哑儿童开口说话，花费达15亿元人民币。今年四川大地震后，他更率先捐出一亿元人民币。而在商业领域，他还把台塑的管理制度转移给下游工业，以带动下游发展。
八十岁之后，王永庆回馈社会的想法更加创意勃发。他亲自督促打造的养生文化村，堪称公益事业中的一大创新，与传统的敬老院截然不同。其文化的涵义，是让每个住进来的老人，不只是被动地接受赡养服务，而是积极地创造退休后的生活，过得尊严、快乐、健康。
简言之，他的文化村，是要“让老人来做事情”的。村里不需要体能、不危险的工作均由老人自己来做，老人照顾老人，并领取报酬。更重要的是，在这里，许多老人的经验和智慧都可以通过给大学生讲课等方式传承下去，在此过程中，也让老人获取成就感。
此外，在宣布半退休后，王永庆还以极大的热情投入到环保与健康产业，大手笔建立泔水回收再利用系统，投资开发有机蔬菜农园。他甚至自掏腰包花了五六亿元新台币购置了700万个泔水桶，分送给各个家庭。泔水回收之后，送到台塑环保科技各地的处理厂，经一系列过程后做成固态有机肥料。如此，可一举解决泔水污染、土壤酸化和因土壤酸化导致的民众健康问题。
可以说，与晚期“为日本和全人类和平和幸福而尽心尽力”的“哲学家”松下幸之助相比，王永庆也并不逊色。前者在56岁时创立了PHP（Peace and Happiness through Prosperity）研究所，期望透过繁荣来追求和平与幸福；68岁时，松下更是辞去社长，专心投入PHP，并于83岁时写了《我的梦、日本的梦、二十一世纪的日本》一书——这甚至被认为是松下一生的最高成就。
与他们相比，恐怕有太多的企业家无法不感到汗颜。尤其在2008年，“毒牛奶”、“毒鸡蛋”等等事件中，大批企业声誉一落千丈，其中不乏明星企业和明星企业家。而就在前一年，社会责任几乎成为流行语，诉诸于众多企业家的笔下嘴边。最基本的言行一致，似乎已经升格为难以企及的梦想。
社会担当，是真正需要“担”的。
“生命没有一刻虚度”
相信没有人会否认，王永庆是华人世界的一个传奇。其92年的生命，没有一刻虚度。
王永庆自己总结成功的经验时说，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，也对自己严格要求！”
每天凌晨两点半起床，做毛巾操、静坐沉思成为他连续多年的习惯。每天跑
一直到88岁，王永庆还没想交棒的事情，思考台塑王国的未来发展，他仍像年轻时一样斗志昂扬。
或许也因此才有了今年亲赴美国考察。终其一生，他像进行着一场没有终点的长跑，也许他也为这个过程感到享受，但在他人看来，仍未免有些“残忍”。
因为一生精力旺盛且有极强的韧性，王永庆的管理方式是偏刚性的。他极力倡导压力式管理，万事皆求效率，点滴追求合理，常爱用追根究底的方式“逼问”下属——台塑著名的“午餐会报”，尽管并非台塑独创，但他能做到每周几次，甚至每天一次，一连坚持了30年，据说“折磨”得不少台塑主管得胃溃疡。
这与松下的柔性管理形成鲜明对比。
与其说松下是在领导，不如说是“求助”，请求部下提供智慧。他常对员工说的一句话是：“我做不到，但我知道你能。”
当员工只有一百人时，要站在员工的最前面，用命令来指挥工作；员工增加到一千人时，就必须站到员工中间，诚恳地请求大家相助；当员工达到一万人时，只要站在员工的后面，心存感激即可；如果员工达到五万或十万时，除了感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
这就是松下幸之助。
因为“柔”，松下显然比王永庆更多地体现出人性化色彩。
当然，后者也曾有改变。随着台湾社会的不断变化，王永庆也跟随时代脚步，在很多方面做出过调整。比如：授权越来越彻底、午餐会取消、对媒体也日趋和善。他甚至在经营管理思路上也展现出越来越大的弹性。在台塑投入半导体初期成立南亚科技时，王永庆曾坚决反对给员工大量入股分红，因为担心影响台塑其他关系企业的员工待遇结构，以及会大量稀释股本。但这样做的话很难吸收到人才，他最后选择了妥协。
但因为他的“永不停歇”，依然造成了一些悬念，其中最突出的莫过于接班人问题。尽管现在的台塑已经算一个股份制企业，而不是简单的家族式企业，经营决策早已交由“七人决策小组”，他们大都是王永庆的子女和女婿，同时也是优秀的职业经理人。但在王永庆去世后，目前“七人决策小组”中，还没有独当一面的人物来担任精神领袖。
有人曾分析松下和王永庆的面相，说二人面相颇神似，连耳朵也均是“前招型”。但因“前招而不薄”，又并非“招风耳”，此种耳相，象征个性积极主动，同时又多见解。
也许是相似的耳朵，使他们都成为“经营之神”——一个代表日本，一个代表台湾。那么，未来代表中国大陆经济腾飞的“经营之神”会是谁？
来源：中外管理 作者：本刊记者 焦晶
本文来源：网易财经
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