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品牌管理:从“绿洲型”到“灯塔型”

2008-07-15 15:19:05 来源: 销售与市场 举报
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主持人语:我们把品牌管理放在企业管理的大课题中进行考察,以避免狭隘地理解品牌及品牌作为。同时,兼顾“品牌”的符号本性与战略本性,以此发展出一个中国本土企业品牌管理的基本分析框架,以典型案例解析四种品牌管理基本模式,并指出品牌管理模式的可能演进路径。本土企业大体可以“对号入座”,从中看到自己的影子。

本土企业品牌管理发展的特点

本土企业从成长之初面临的就是一个不成熟的市场,它从一个完全封闭垄断的计划经济状态快速转入到全球开放的自由竞争体系之中。一方面,中国企业面对激烈的市场竞争,以及外资成熟品牌的包围,在夯实企业基础管理前就急于通过快速有效的营销传播树立品牌知名度,突破重围;另一方面,中国企业由于先天没有经历过成熟而理性的市场经济的洗礼,普遍缺乏专业的营销管理观念、技能和组织,因此对品牌朦胧的认识造成许多品牌误区,例如,“品牌是靠广告打出来的”,“做品牌就是做销量”等。对品牌管理的认识不足使得本土企业“缺乏品牌的核心价值”、“品牌缺乏整体规划”、“品牌形象朝令夕改”、“品牌过度延伸”,导致本土企业品牌寿命普遍很短,未能走向永续经营。

从国际比较的角度看,品牌管理起点低是多数本土企业的共同点。因此,中国企业进行品牌管理,不能简单地照搬国外先进的模式,否则跨越太大反而对品牌管理不利。针对中国企业的实际情况,我们提出把本土企业的品牌管理看成是由品牌的“营销沟通管理”和“企业基础管理”组成的双重结构。基础管理是对营销沟通管理的支持和保障,如营销组织的构建、资金的筹集、企业的战略规划、经营理念和人力资源管理等。基础不稳,将很难搭建品牌管理的专门平台,认识这点对本土企业非常重要。因为大多数本土企业与西方企业品牌管理的最大区别在于:前者在“品牌”旗帜下做着一般营销管理的工作,甚至忙着为基础管理“补课”;后者则在完善的企业基础管理下迈向品牌专门化管理阶段。

“品牌”具有二元性,一是符号本性,二是战略本性。前者决定了品牌管理与营销沟通有密切关系;后者决定了品牌管理与企业基础管理乃至战略管理联系密切。因此,我们把“营销沟通”和“基础管理”作为品牌管理的两极支撑点,建立有中国本土特色的品牌管理双重结构,有效解释中国本土企业品牌之路的成与败,为中国企业品牌管理的实践操作指明方向。

本土企业品牌管理模式:基本特征与演进路径

以企业基础管理水平与营销沟通水平高低为两个维度,我们将中国品牌企业分为花瓶型、灯塔型、绿洲型和茶壶型,并得出中国企业进行品牌管理模式选择的矩阵,箭头所示为各类品牌管理模式之间的转换路径。

1.“灯塔型”企业:品牌平衡管理模式

这种模式对企业的要求较高,有两个基本条件:一是企业已经建立现代企业制度,具有较为成熟的管理体系,有着完善的营销组织结构和管理职能,有很多广告或营销的专家;二是处在其细分市场的领导地位,有着明确的战略目标,公司旗下拥有的明星品牌或者明星产品为消费者耳熟能详,正迈向国际化,追求更高、更长远的发展。实行此类模式的如家电行业的“海尔”,IT行业的“联想”,电信行业的“中国移动”,服装行业的“鄂尔多斯”,葡萄酒行业的“张裕”等。

案例:

以海尔集团为例,初期企业管理层坚持只干冰箱一个品类,通过砸掉不合格的产品,树立起“真诚到永远”的品牌核心价值,借助一款明星产品,迅速建立了企业本身的知名度。之后,用“海尔”作为主品牌,来涵盖企业生产制造的系列产品以有效利用企业的社会影响力,同时启动副品牌战略。对副品牌战略的纯熟驾驭使得海尔在市场运作、传播组合中花费最小的成本却达到了家喻户晓的最佳效果。当然,良好的效益还来源于科学的管理,经过十几年的不断探索和完善,海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法,即OEC管理,形成企业内部的良性运转机制,并造就出一支高素质的员工队伍。这样,外部有效的营销沟通和内部的良好管理相结合,使海尔具备了充分的实力成为中国家电业的领袖品牌,甚至在世界家电舞台刮起中国风。然而处于灯塔地位的海尔也做出了一些错误的抉择,其将主业延伸至与其主营业务完全无关的手机、电脑,甚至药业、物流、金融行业。目前的情况是,海尔电脑和手机无所作为,海尔药业至今依然亏损,“海尔大嫂子面馆”连锁店也似乎开不下去了。海尔已然显现出寻求多元化突破时所表现出来的品牌管理失衡的问题,其面临的品牌管理任务更为艰巨。

从海尔的案例中可以看到,这种模式在具体操作程序上,表现为“内外兼修”,内部需成立品牌领导的组织机构,明确品牌战略的核心地位,建立企业的品牌文化;外部不断强化营销沟通职能、提升品牌形象,累积品牌资产,达到对顾客的价值承诺和关系维系。而采取这一品牌管理模式的企业像“灯塔”一样,为行业中的其他企业指明了前进的方向。

企业此时的任务和目标应该是为企业的闲散资金寻找是否有更好的去处,或者是走国际化道路。但是一定要注意对品牌形象的保持和继续加强内部管理,大企业病是每个在此象限的公司都要注意的问题。

灯塔型企业实施品牌管理,不适合采用以“整合营销传播”这样的战术性部门承担品牌管理的所有大事,而是需要一个品牌战略管理部门(委员会)或领袖(团队)来负责品牌管理。中国一些品牌意识较强的多元化企业集团已开始设立专门的品牌管理部门,他们不再隶属于市场营销部门,而直接归属于公司最高层决策人。品牌战略管理部门或人员的主要职责就是把公司战略落实到品牌战略中,具体包括:

• 制定品牌管理的战略性文件、规定品牌管理与识别运用的一致性策略方面的最高原则;

• 建立母品牌的核心价值及识别,并使之适应公司的文化及发展需要;

• 定义品牌架构与沟通组织的整体关系,规划整个品牌系统,使公司每一个品牌都有明确的角色;

• 品牌延伸、提升等方面战略性问题的解决;

• 品牌审计、品牌资产评估、品牌传播的战略性监控等。

2.“花瓶型”企业:营销沟通驱动模式

这种模式适合于本土中小型企业。它们限于资金和实力有限,不可能进行大规模的品牌投资,因此,宜以强化营销沟通职能、提升营销沟通水平为品牌管理的核心任务。可暂且将品牌管理当做是品牌传播,从三个阶段进行推进。首先,找到产品的USP(独特的销售主张),通过宣传产品的USP提高品牌知名度;其次,着眼于塑造品牌形象的传播,使得品牌获得消费者的认同;再次,真正的整合营销传播,表现为有外部沟通,也有内部沟通,内外一致,是从终端用户而非公司运作的角度来规划传播——从以产品类别为基点转变到以目标市场为基点上来,从而培育消费者忠诚。

运用此模式最典型的例子是改革开放后在市场竞争中摸爬滚打成长起来的民营企业,他们深谙营销沟通的各种手段和策略,对中国市场的变化和特殊性有着强烈的敏感度,善于捕捉到各种市场机会,往往能够抓住或者推出一个新的概念,融合富有创意的消费者诉求,配合利用大量的广告轰炸,撑起一个销售奇迹,在短期内完成企业或者产品品牌的塑造工作。从20世纪90年代初的孔府家酒和秦池,到21世纪初仍在上演的“脑白金”模式等可见一斑。

基于这种品牌管理模式所打造出的往往是企业基础管理水平薄弱、营销沟通水平较高的“花瓶型”企业。这类企业依靠“营销沟通驱动模式”快速打造出超高的品牌贡献率,不过由于没有基础管理做支撑而单靠营销沟通来管理品牌,使得其品牌如花瓶,看似亮丽,但却容易在缺乏根基的盲目扩张中走向香消玉殒。

案例:

五谷道场是在此象限内的典型企业,它的迅速成功到急转直下的衰败,无不是“花瓶型”企业最可能出现的情况。其快速崛起正是凭借一系列出色的营销手段和有效的沟通:其“拒绝油炸,留住健康”广告通过大众媒体的免费炒作,“非油炸”的概念迅速抢占消费者的心智资源。然而,在五谷道场依靠成功的营销沟通驱动模式短期内获得市场认同时,企业高层却在高品牌贡献率的迷惑之下,忽视了内部存在的管理问题:冒进扩张、融资未遂以及战略不当导致了资金、人员、战略方向无一不存在严重的问题,最终五谷道场内部崩盘,一个本该有所作为的品牌就此陨落。

由此可见,此象限内的企业往往由于“营销沟通驱动模式”带来的企业迅速发展,产品供不应求,导致公司片面强调传播导向,企业过分注重品牌管理的营销沟通水平支持,沾沾自喜于品牌知名度,忽略了品牌管理的基础管理投入,形成“一条腿”走路的模式。由于“一条腿”在短期内不单能坚持走,甚至偶尔还能跳几下,使得企业进一步忽略了基础管理的有效建设,结果不少品牌或者盲目延伸搞多元化,或者不能及时应对品牌危机,或者在品牌建设上仅仅依赖广告轰炸,春都、三株、孔府宴、飞龙、爱多、太阳神、巨人等昔日名牌都已葬身于此“陷阱”。而随着企业的不断壮大,“一条腿”再难支撑企业,只能轰然倒下甚至从此一蹶不振。对于这类企业,要走出原来的窠臼,必须加大品牌的长远战略规划,在通过“营销沟通驱动模式”获得一定的品牌知名度后,应及时加强企业的基础管理建设,向“品牌平衡管理驱动模式”转换,做到企业基础管理与营销沟通“两手都要抓,两手都要硬”。基础稳固了,往哪里走都不怕。

3.“茶壶型”企业:基础管理驱动模式

这种模式适合我国基础管理较好的大中型企业,尤其是所属行业特征为产品技术含量较高或者顾客购买产品时直接体验服务的企业。此类企业品牌形象的塑造更多依靠高性能的产品、优质的服务水平、迅捷的信息管理系统、独特的竞争资源等,企业经营战略水平的高低将直接决定品牌形象塑造的结果,单纯的广告投入对于消费者的购买行为和品牌形象影响有限。因而,这种企业的最佳抉择是“基础管理驱动模式”,将基础管理夯实,从战略高度管理顾客资产,建立顾客导向的组织机构,引入和建设顾客关系管理系统(CRM),维持并发展和顾客的互动关系。然后辅助以高明的营销沟通手段,更好地实现品牌的广泛传播和高速成长。

案例:

平安保险是中国金融保险业中第一家引入外资的企业,拥有完善的治理架构和专业化的管理服务体系,保持着最佳的服务水准。公司拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台,实现了管理战略、企业文化、IT技术、人力资源、资产管理、计划管理和风险控制等集中统一,并建成由平安电话中心,互联网中心,门店服务中心,业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络,可以为个人客户和企业客户提供系列的个性化产品和服务。即使与国际同行相比,平安的专业服务质量也毫不逊色。高效基础管理显现出的优势使中国平安在服务、信誉、企业形象、满意程度、市场竞争力等方面均名列前茅,赢得了消费者的信赖,并通过口碑传播以最小的营销成本建立了自己稳定的市场。在具备了成为行业领导者的一切“硬件”后,平安才逐步开始通过一系列营销沟通手段更深入地挖掘品牌资产。以“中国平安-平安中国”为核心传播概念,构成了平安保险独特的以正面诉求为主的传播内容,配以寓意深刻的广告,感人至深的画面,巧妙地契合了中国人心中对平安的祈望,使“平安”两字深入国人心中,完成了与消费者之间品牌沟通的主要内容,也使企业形象焕然一新,赢得了更多消费者信任。

由此可见,“基础管理驱动模式”造就的这类企业拥有科学的内部管理制度、高效率的组织结构和长远的战略发展规划,善于对资金和人才进行管理,使得企业能够笑傲于当前的资本市场,只要有合适的产品或者机会,就一定能够呼风唤雨,开创一片天地。对于这些企业,首要的是保持并改进企业的基础管理,后期辅以一定沟通传播手段,在总体战略规划下充分地利用公关、事件、广告、忠诚计划等多种形式,有计划地进行持久的企业品牌形象塑造和品牌管理。否则,一味单纯追求基础管理的改进、不能与消费者做到有效沟通的企业就像一把“茶壶”,内涵丰厚却因壶嘴太小而无法将企业独特的技术优势和产品优势完全呈现给市场。

这类企业品牌管理模式也要向“品牌平衡管理模式”转变,在夯实企业基础管理的同时,将重点逐步转移到如何将“壶盖”打开——提升产品的品牌贡献率,将企业有效的管理基础转变为产品的品牌力。

4.“绿洲型”企业:品牌权变管理模式

这种模式往往存在于有一定品牌认知度但陷入困境的企业。例如具有悠久历史文化的传统“名牌”,如中药连锁“同仁堂”,黄酒行业中“女儿红”等,长期以来缺少现代的营销理念和传播手段,造成品牌缺少鲜明的品牌形象和独特的品牌内涵,品牌呈老化态势,并且,传统管理机制的一些沉疴也使得品牌基础管理机制僵化,营销职能不全,缺乏组织保障和专业人员,没有总体的营销计划,忙于应付促销广告和软闻等,有限的传播预算,没有实施顾客导向的有效手段等。我们将这类企业称为“绿洲型”企业,尽管企业品牌在消费者心目中具有一定地位,但由于营销沟通水平与基础管理水平都做得不到位,因而企业若维持现状不思进取,则随时会像沙漠中的绿洲一样,行业竞争沙暴过后便消失不见。

这类企业要实施品牌管理,当务之急是建立一个强大的市场营销部门。除了销售部门外,营销部门要依赖大量的市场调研从事新产品开发、包装设计、顾客服务、通路设计等。在不断完善营销职能、提高营销水平的过程中进行品牌管理。同时,以中高层品牌管理专业人员充当协调营销职能的角色,将品牌专门管理与企业基础管理相结合。这类企业的品牌管理关键点是如何利用现代传播工具将逐显老态的“名牌”转化成在市场经济条件下具有持久企业竞争优势的品牌,同时夯实企业基础管理,向现代企业制度转换,为企业品牌可持续成长提供养料。

多年前,上海冠生园集团下的黄酒品牌“和酒”,别出心裁地将目标市场瞄准年轻一代,以“品和酒,交真朋友”为主要诉求点,为古老的黄酒注入了全新的海派文化;同时充分利用各种传播沟通手段如包装、广告、渠道等给和酒树立了“清新、淡雅”的黄酒形象,从而超越传统名牌“古越龙山”成为沪上市民的首选品牌。此外,这类企业还需要积极引进专业人才,推进企业生产、管理、资源利用水平全面提升,夯实企业快速发展的根基,从而实现从绿洲型品牌到灯塔型品牌的转变。

案例:

李宁的品牌重塑之路更为典型。作为一代“体操王子”所创品牌,“李宁”在成长之初就具备高品牌知名度。机会带来的高速成长使得其前期所做的一切都围绕生产质量更好、产品更多的目标进行,只专注于分销网络的扩大,却忽视了长期品牌战略管理,最终,品牌面临老化问题,遭遇了成长的天花板。在IBM咨询公司做出充分的品牌诊断后,李宁于2001年组建了营销部门,分设市场部、销售部和营运支援部,全力负责品牌重塑工作。首先,通过内部头脑风暴以及外部消费者调研确立品牌新概念——“一切皆有可能”作为广告诉求点,将目标消费群清晰定位于15~25岁的年轻消费者。其次,与美国DRD设计事务所合作进行李宁运动鞋的设计工作,致力于攻坚顾客感知质量,诠释品牌理念。同时,在精心运作下成为NBA和ATP在中国市场的官方合作伙伴,通过体育营销丰富品牌联想,获得目标消费者的品牌认同。此外,由营运支援部负责建立品牌形象点,与消费者进行直接沟通。在实践与探索中,李宁形成了一套适合自身的战略管理模式和卓有成效的营销沟通体系,并在全国范围内建立ERP系统,使公司组织运作顺畅无阻,战略执行果断快速,品牌重新焕发活力。作为2008年奥运战略特别制定的重要内容之一,李宁在最近的广告中创造独特的“L”型英雄手势,契合消费群体的心理应时应景吹起一股新的时尚风。今日的李宁公司,不仅是一家体育用品的创造企业,更已成为一种健康生活方式的传播者、推动者。

从“绿洲型”迈向“灯塔型”的案例比比皆是,企业所处行业的性质、自身综合能力以及现有的资源条件等差异与外界经济社会环境的复杂多变性决定了其演进路径并不是单一静止的,而是动态多元的。因而,我们将此品牌管理模式称之为“品牌权变管理模式”。具体而言有三种路径可循:

(1)绿洲型-花瓶型-灯塔型。这一演进路径适合没有大量资金支持的中小企业。若想走这条演进路径,则必须先找到产品的差异点,最重要的是,通过高强度营销手段放大这一差异点,增加产品同消费者的接触面与接触频率,以此拉动消费,提高市场占有率,将品牌的知名度打响。然后,将品牌高速成长后获得的利润投入于基础管理,夯实企业和品牌发展的根基,避免成长之痛。如此良性循坏,必有作为。

(2)绿洲型-茶壶型-灯塔型。从绿洲型迈向茶壶型需要大量的资金支持,因为企业基础管理层的改造是一项巨大的工程。因而选择这种演进路径的企业必然是大中型企业,并且所处行业的竞争主要依赖于技术水平和服务质量。这种行业的竞争并不激烈,只要消费者得到了满意的消费体验和服务体验,就会对品牌具有很高的忠诚度。不过,一旦服务失败将面临更为巨大的品牌信任危机,因而,企业的基础管理水平的提高相对营销手段而言更为重要。只要夯实了企业基础管理水平,满足了顾客对产品功能利益的需求,就会自然而然拥有一大批忠诚客户,此时再利用一些营销手段作辅助,树立高度重视优质服务的企业形象,放大顾客的口碑效应,加深消费者信任,就会事半功倍了。

(3)直接从“绿洲型”冲刺“灯塔型”。李宁就是这一路径演变的最好例子。这类企业原先就有很高的商誉,只是其营销沟通水平以及企业基础管理跟不上品牌的高速发展,遭遇了成长瓶颈。此时,应同时在这两方面找原因,一方面发掘品牌的优质资源,一方面利用先进的现代信息科技改进企业的基础管理水平,双管齐下,实现越位成长。

总结与展望

在中国当前的市场上,营销沟通驱动模式不失为一种可行模式。它最大的优势就是剑走偏锋,一旦选点正确,能够起到立竿见影的效果,短期内开创一片天地,甚至从此创立一个强大品牌。正如前面分析,这种模式最容易成功但是失败的可能性也非常大。企业特别是高层领导一定要有警惕之心,企业在通过强势的营销投入取得市场成功后,不要被眼前的繁荣景象所迷惑,一定要夯实企业的内部管理,为企业和品牌的二次提升夯实基础。一句话,只有基础好,发展才能稳。

在基础管理驱动模式下,品牌管理成为企业发展到一定阶段后的必然选择。走这种发展模式的企业就好比科班出身,拥有丰富的管理经验和强大的管理能力,走的是武学正宗的“由内及外”的修炼法门,只要内功强,外功当然也不会差到哪里去。从长远看来,这种模式最有底气,应变和解决问题的能力也很强,只要给予企业一定的发展时间,不愁成不了气候。缺点就是在当前不成熟且充满机会的中国市场中,如果企业只是按部就班地着眼于练内功, 而忽视品牌管理和营销能力的提升,将丧失抢占品牌制高点的宝贵机遇。

营销沟通驱动模式和基础管理驱动模式最终都要向品牌平衡管理模式演进,营销沟通和基础管理都是品牌管理不可或缺的两个支撑点,缺一不可。进入品牌平衡管理模式阶段的“灯塔型”企业面临更复杂的品牌架构和组合战略的管理和决策问题。

总之,品牌管理并非朝夕之功,企业要根据自身情况,选择切实可行的模式。中国少数的优秀大企业,可以向国外知名企业那样实行专业化的品牌平衡管理模式,迈向品牌领导地位;而对于大多数企业来说,要在品牌基础管理支持的两极:营销沟通的投入与基础管理的投入之间做出选择和平衡。(感谢李澎协助做了部分工作)

戎一人 本文来源:销售与市场 作者:何佳讯 何文佳 责任编辑:王晓易_NE0011
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