我们的服务中，信息所占比重越来越大，光运送产品是不够的，顾客需要信息：他们的产品是在什么地方打包或拆卸、什么时候会到达什么地方、价格和海关信息，都是他们关心的。我们是靠信息推动的行业。
——阿尔文·托夫勒，《权力的转移》
铁路也是流行和依客户需求定制的行业吗？没错，或者应该说本当如此。近来，货车运输业者把铁路运输业者打得无力招架。1980～1989年，城际陆上货运收入增加600亿美元，货车运输业者抢走约20亿美元。货车运输业者是到客户处取货和送货，而非看自己高兴就在哪里取货或送货。
事实上，铁路相对于卡车的主要问题，不在于速度。铁路运输速度也许比卡车慢，却拥有很大的成本优势，可惜因为狂傲自大和不可靠，把优势给丢了。因此，动如脱兔的第二个章法是：迅速做出有效决策，以提高可靠性，增强顾客信心。毕竟，研究调查不断指出，可靠性是决定客户满意与否，和能不能留住他们的关键，也就是要让客户知道最新的信息，对客户关心的事情，要马上有所反应，甚至不必客户开口，就让客户知道，培养客户对自己的信任。
太平洋联合铁路公司坦承缺失
我们过去常为了节省金钱，改变对客户的服务，看看客户能不能忍受。我们的想法是看自己能摆脱多少限制。此外，我们不晓得怎么说“不”。客户可能会要求什么，我们会说“没问题”，实际上却对自己到底能不能做到毫无概念。
——UPRR（太平洋联合铁路公司）客户服务副总裁比尔·希尔布兰特
UPRR年营业额超过50亿美元，不论何时都得好好处理铁轨上的18万节车厢。目前担任服务可靠性行动小组助理副总裁的莱佛·戴特曼补充说，1985年的UPRR“一点也不可靠，客户忍无可忍，只好另寻他法”。
虽然作风老大，UPRR仍是20世纪80年代铁路业一团糟时的上上之选。但是从80年代中期起，UPRR试着依业界标准，转变成世界一流的公司，结果获得惊人的成功。其中大半要归功于前CEO迈克尔·沃尔什。沃尔什在1986年离开康明斯引擎公司，到UPRR的奥马哈总部上班。
那时候的UPRR是凡事一板一眼、固守成规、官僚习气浓重、臃肿笨重、死气沉沉的军队般的公司。每个人都“待在小盒子里”，沃尔什这么说，每件事都得“循规蹈矩去做”。公开的意见交流是“被诅咒的”，非正式的功能整合等于零。“如果你谈的是营销计划或战略性计划，大家的注意力都放在谁愿意出面循着正常申请程序往上送。”沃尔什发现，有位经理负责的业务规模高达2 200万美元，但“如果没有总部的书面批准，连花2 000美元以上的权力都没有。而要得到上面批准，竟然要等上8星期之久！”
沃尔什从和一线铁路人员见面做起，马上就碰到一堆拜占庭式官僚作风的例子。“我到了任克斯厂，也就是阿肯色州一家很大的机车修理厂，”他回忆说，“两星期前，我就写了备忘录，告诉每个人我要到那个城市去，请他们先提书面问题，好让我知道他们在想什么。到了那里，我发现布告栏上有一张纸，日期是前一天，告诉大家我就要来了。我问他们：‘到底出了什么事？’尽管我本人如此要求，连厂长也不认为自己有权处理。首先他把公文送到得州总经理处，总经理又把公文送回来，说虽然修理厂在得州境内，其实这是机械部门该做的决定。于是厂长再请示奥马哈的机械部门主管。公文在机械部门主管办公室待了几天，批准后，送回厂里。在这段期间，什么进度也没有。”
清理老鼠窝
任克斯的笑剧，正是UPRR典型的决策模式。以下是个典型的运营案例。假设有位客户在货车上找不到货，可能是车厢不对，或者货车没在客户要求的地方卸货，于是客户会去找他的UPRR业务代表。业务代表“向上请示”地区货运经理，这个人又“向上请示”区域货运经理。区域主管把问题传给营运部总经理，两者间的鸿沟比美国的大峡谷还宽。营运部总经理接着“往下去找”监督员，监督员再“往下去找”随车人员，了解到底什么地方出了差错。
在这之后，整个紧锁的机制又反转而回。有关的信息迂回曲折地往营运层级上爬，再往业务和营销层级下行。一堆官僚电话打来打去，光是这些事情就耗掉好几天。有位员工这么告诉我们：“每个人都设法推卸责任，以免惹麻烦上身。”另一位员工说：“问题不在于你赢或输，而是归咎于何处。”
今天，有同样问题的各户可以直接在现场找负责人，当场解决问题，而这是联合太平洋客户行动小组修改运营程序后的功劳。副总裁希尔布兰特表示，客户行动小组拟出运营程序，“把基层人员聚在一起，赋予他们解决问题必须具备的责任和控制大权”。
除了上面所说的修正决策过程，再加上其他许多类似做法，1985～1990年，UPRR的准时交货率从约40%提高到约70%。对于若干特定的大客户，准时交货率从85%提高到95%。事实上，像丰田等公司，准时率经常达999%；以现代述语来说，叫做“及时交货”。运输量增加了18%，营业收入增加约25%；员工数从45 000人减少到约3万人。少了25%人力，营业收入却增加25%，每位员工的生产率近乎倍增。
失败成本（不良质量成本）也减低了，从占收入总额的20%降为15%，5年内节省将近75亿美元。举例来说，机车头故障地间从13%降为8%，相当于节省15亿美元，减少采购125辆新机车头。最重要的，到1990年，UPRR的母公司（联合太平洋集团）已把它重列为“投资且成长中”的业务单位。
沃尔什刚到UPRR时，根本找不出上述业绩数字，或者找了半天，只找出不正确的数字。拿准时运货一事来说，“底下的人会告诉我，（某位客户的）准时交货率高达85%或90%”。沃尔什回忆说：“我找来客户一谈，发现根本不是那么一回事。我问那个数字是怎么来的，追究之后，才发现他们是用实际时间相对于标准运输时间算出来的，也就是从开始运送算起。假设火车晚了两天才开，运送时间预定需要12个小时，实际花掉的时间是11个半小时，结果我们的信息显示早半个小时到。”沃尔什表示，“UPRR只专注于向内看，只想着如何以有效率的方式经营火车运输，而非满足客户需求。这一来，火车车厢越加越长，越载越重；如果今天只载满50节车厢，那你会等到明天，甚至后天，等到货物装满100节车厢后再开。这一来，载运吨数增加，固然节省燃料，却使客户急得发狂。”
沃尔什披荆斩棘
沃尔什进入UPRR后，曾在约100次集会场合中见过1万名员工，这些集会场合后来被称为“市政会议”。“每件事总给人以挫折感，”他告诉我们，“大家都知道该做什么事，上面却不允许他们去做。”
沃尔什不顾前董事长和其他人的建议，决心披荆斩棘，义无反顾着手变革。“组织能做的远比大部分领导人想到的多，”他宣称，“风险在于太早喊停，尤其是在经过转折点之后。”沃尔什告诉他那一小群规划主管，忘掉过去130年历史，建立“一条全新的铁路”，下手处则是“一张白纸”。
第一步是大规模调整3万人形成的运营官僚体系。图7-1-A显示的是沃尔什刚到时的组织结构，从营运主管到执行铁路日常运营的铁路工之间，有9个管理层级。但沃尔什说，实际情形远比图上所示更糟糕。每个层级都犹如上一层的镜子。为了应付由上而下的一大堆文件，每一层只好仿效上一层的部门结构；有些工作现场的官僚机构，和总部的一模一样，地方职员竟多达100人以上。
本文来源：网易财经
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