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万科从1984年创立至今，共30年。从万科的整个发展历史来看，经历了四个发展阶段，最初是原始资本积累，接着是跨地域、多元化发展阶段，1993年业务调整为专业化发展阶段，再到2000年转为持续扩张和规模化发展。

在万科的发展中，与核心人物王石的管理思想、适时调整与反思等密不可分。时至今日，尽管王石在万科不是最大股东，但是却是最有权威的“职业经理人”。

1984年，“万科”诞生了，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”纳名称注册，属于国有性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务。万科起家靠的是贩卖饲料，后与万科一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”。

在1985年国内进口机电产品的市场萎缩的情况下，公司竭力拓展销售业务，营业额一度占国家计划外市场的60%。

1986年，万科又引进办公自动化设备，聘请中华会计师事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发展股票为目标的股份制改造。

1987年企业发展顺利阶段，公司加强企业管理，打造精品项目，与日本SONY等公司建立了密切联系。几年的贸易经营为万科进一步的发展做好了充足的资本积累，也为万科进军房地产打好了“强心剂”。

1988年对于万科来说是里程碑式的一年。这一年，万科完成了两件具有重大意义的事件：第一，万科以2000万元的价格投标买地，开始正式进入房地产业；第二，完成了股份制改造，正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”。这是深圳特区第一家申请改制为股份制公司的国有企业，成功募集到了2800万元资金。

从万科早期发展来看，主要是走一条多元化发展的道路。值得特别指出的是，在众多地产大腕的众多公司中，万科在此阶段（1991年）最早完成上市，开启了万亿市值的伟大征程。

不过，这个阶段，公司无明确战略定位，主要以机会导向为主，什么赚钱做什么，这样的结果导致公司资源投入分解，欠缺企业核心竞争能力。

1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。

用王石自己的话来说，介绍当时的万科不做什么比介绍当时做什么要简单得多：“比如说我不做军火、不贩毒，不做酒店、不做餐馆，基本其他全做。”

在这一扩张阶段，万科地产业务往往力求寻找市场的空白点介入，其产品发展多元化，缺少核心产品。除住宅之外，还有酒店、写字楼、商场、保税区仓库等。另一方面，在北京、天津等地发展也面临不同地域、文化的挑战。

多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。

万科早期的多元化发展为其快速发展打下了基础，万科多元化的背后，隐藏了不少问题：

（1）每个产业规模都比较小，市场占有率低，虽各产业销售额之和上了一定规模，但公司整体盈利能力较差。

（2）各产业竞争能力都一般，在行业中欠缺竞争力。

（3）所有产业业务都不稳定，受经营季节性和宏观调控影响很大，缺乏长期发展基础。

1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，在房地产业务中，除住宅地产之外的其它地产盈利能力都较弱。

万科最终决定，“从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象”，确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务。

1994年，在房地产的经营品种上，由房地产多品种向住宅地产集中，改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

1995年万科已经形成以房地产为主导的业务架构，只是全资企业和合资合作企业数量大，分布于全国各地，管理难度不断增加。1995底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营深、京、津、沪特别是深圳四个城市。

在股权投资方面，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。这一阶段的万科从多元化向专业化迈进，产业战略向房地产继续聚拢，产品战略向住宅地产集中，区域战略向京津沪深收缩，实现全方位“瘦身”。

除了为企业瘦身外，王石那几年最迫切的想法就是优化股权结构，而优化股权结构最重要的一环，就是公司第一大股东的调整。

自从1988年万科进行股份制改造后，王石本人与老东家深特发的的磕磕碰碰关系维持了十多年。万科希望打通增资扩股的渠道，获得源源不断的资金支持，但几乎每次万科扩股，第一大股东浓重的国企色彩就限制了万科的发展步奏。王石始终觉得有“一只无形的手掌”约束着自己地产雄图步伐。

华润的出现，是万科股权改造的良好契机。2000年8月10日，万科与中国华润总公司及深圳经济特区发展公司同时发布公告，万科第一大股东股权转让协议正式生效，华润总公司成为万科第一大股东。有了华润这张大牌，对万科的异地收购和进一步扩张增加了一个“通行证”。

自2001年开始，万科陆续在成都、武汉、南京、长春、南昌等经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅的开发建设，在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。

在核心城市，万科一方面进行土地储备、业务拓展，一方面进行个性化产品实践，如上海的兰乔圣菲、深圳的金域兰湾、北京的西山庭院、天津的水晶城等；在二线城市，万科则根据以往经验对成熟产品进行深入推广。

尽管地域性特点使得房地产企业很难通过简单重复实现规模效益，但万科注重选择不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品，这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。

2002年以后，万科进入区域集约化阶段，这也是万科首次提出“区域集约”的概念，即所谓的“点—线—面”发展战略。

通过规模化扩张，万科实现了飞跃式的发展，万科已经成为覆盖珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域主要一二线城市的大型房地产集团，万科营业也取得了飞速的增长，使万科的营业额由2000年的37.84亿元跃升到2003年的63.8亿元。

如果说此前的扩张是一种自发式的扩张，那么，在接下来的扩张中，万科是有准备、有策略的扩张。2004年后，万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长，这与之前的扩张是完全不同的。2005年，万科提出了城市经济圈聚集战略，2009年营收489亿元；2013年营收1354亿。

如今万科的愿景是：成为房地产行业的持续领跑者。万科周刊资料显示，在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。在已经进入快速增长期的同时，万科更加追求增长的质量。

万科认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给我们一个重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。

作为业内龙头企业的万科，在产品体系建立方面已经走在了前面。

在全国各地，万科无论想拿什么样的地块，都可以在决策之前将所有的总规设计基本完成。在别的开发商还在为拿不拿地，拿过来以后怎么做而伤神费力的时候，万科已将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后的工作只是进行类工业化生产，快速复制万科成熟的产品模式而已。

日常工作当中，万科员工几乎不用浪费任何时间摸索工作流程上，只要按照内网提供的流程图及说明文照做就可以。

譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。

由于万科一直走的是“产品复制”的路子，所以集团在内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制上早已摸索出了成熟的套路。

比如，万科在动态成本控制方面，从1999年开始，就开发出了K/3房地产成本管理解决方案。如今，各地方项目上任何细小的成本变动，都会通过信息化系统立即传递到集团公司，使集团总部在总体上能对各项目运行状况有一个动态的了解和控制。

由于房地产是地域特点非常突出的行业，在不同地方的不同项目或多或少都存在着一定的差异。

为加强管理，万科采取集权式的管理模式。比如，总部拥有资金调配权，各子公司财务信息及时通过内部网进行汇报，总部拥有人事任免权和投资决策权，对掌握产品品质的两个部门——规划设计部和工程管理部采用垂直管理系统，同时通过一整套的规范和流程加以保证。

分析认为，这种集权式的管理模式通常被认为缺乏灵活性、压抑了一线人才的上升。不过，相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象，万科的集权式管理又显得相对规范。

精装房用“纸”做装修材料、期房欺骗业主、安信地板事件等一系列负面，万科产品质量频遭质疑并一度引发众怒，人们纷纷认为，这是万科规模化、产品复制惹的祸还是别的原因？

在万科不断发展进程中，频繁显现高层动荡，今年毛大庆离职传闻一度甚嚣尘上。加之王石选择逐渐淡出万科，赴美留学等举动，这不禁让人们发问，没有王石的万科将会怎样？没有王石的中国地产业又会怎样？

分析称：不知道万科是否已经进入企业衰退的阶段？也不知道万科目前的规模扩张是否属于盲目扩张？但我更喜欢当年号称“做行业领跑者”的万科，或许只是因为当时还不具备实力和条件；8年前万科提出“面向新经济、关注普通人”和发起新住宅运动似乎更靠谱儿，或许只是因为当时还未能坐上行业老大的交椅。如果今年万科的销售额达不到1400亿，难道就不是优秀或卓越的企业了吗?

互联网与3D等技术的发展也引起了房地产行业的关注，如何将企业未来发展与之相结合，或者说如何应对这些新技术带来的挑战，是万科等房地产企业共同面临的问题。

（完） 下期精彩，敬请期待！

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