主题：国缘·中国顶级酒商联席会议——
转型背景下的商贸品牌运作
时间：2010年10月7日
地点：舜耕山庄拱北楼
主持人： 尊敬的各位领导、各位来宾，女士们、先生们、朋友们，大家下午好。金风送爽的季节是收获的季节，艳阳高照的日子是喜庆的日子，在这收获的季节、喜庆的日子里，我们欢聚在美丽的泉城济南，今天来到国缘2010·中国顶级酒商联席会议的现场，对各位的光临表示热烈的欢迎，欢迎各位。同时，我们也代表主办承办单位，对今天到场的各位领导、各位来宾、各位优秀的企业家和经销商代表以及媒体的朋友们，也表示诚挚的谢意，祝大家的事业蒸蒸日上，蓬勃发展，祝朋友们幸福快乐平安！
在这里也要真诚地感谢江苏今世缘酒业集团今世缘·国缘为本次活动提供的全程支持。朋友们，在这个资本运作大行其道的时代，众多的优秀的商业、企业家不再满足于做一个品牌，或者是某一群品牌依附者，企业家还有我们的经销商，还有很多朋友们开始审视自己的核心竞争力，建立属于自己的品牌，建立自己的战略途径，探索属于自己的商业模式，在众多有识之士看来，借鉴国外类似的产业及先进产业的发展历史，最近几年，关于建立伟大商贸品牌的商业思想，在很多尖端的群体中，在很多有想法、有想作为，有想做大事的企业家和经销商朋友们的头脑中逐渐形成共识。在这样一个背景下，今天我们在这里欢聚，共同来参加国缘中国顶级酒商联席会议。
现在，我隆重地向大家介绍一下今天到场的领导、专家和来宾，有江苏今世缘酒业有限公司的董事长、总经理周素明先生；江苏今世缘酒业有限公司副总经理倪从春先生；江苏今世缘酒业有限公司副总经理
白酒专家吴建峰；还有新食品杂志社说社长新食文化传媒总裁汪歌；北京大学广告系教授、中国商务广告协会品牌委员会主任刘国基；商源集团有限公司总裁朱跃明；山东新星集团酒水物流公司董事长孙在平；名品世家（北京）酒业连锁有限公司CEO金炜；盛初（北京）营销咨询公司 董事长王朝成。
由于时间关系，还有一些到场的嘉宾，还有很多的朋友，在这儿就不一一介绍了，对各位专家、学者、领导的光临再次表示热烈的欢迎。欢迎各位！
好了，朋友们，首先我们请出著名的行业媒体酒类行业市场导向性杂志，新食品杂志董事长汪歌先生致辞。
汪歌：各位专家、各位老总，大家下午好。一年两度，我们来参加糖酒会。糖酒盛会年年开，今年如何展风采，参加糖酒会的生产企业几千家、上万家，参加糖酒会的经销商几万家、十几万家，我们在座的人能够说得出多少生产企业的品牌，又能够说出多少商贸企业的品牌，我们能够叫出商业企业的名号吗？像我们今天邀请的杰出的商贸企业，比如说浙江的商源、北京的名品世家，山东的新星。我们在座的经销商朋友，我们的商号是不是一个品牌？我记得几年前，我们同样的举行中国顶级酒商的联席会议的时候，我们业界一位非常知名的品牌运营商，金六福的吴总，他就讲过一句话，说在中国的酒业里，生产企业太多了，以致于我们叫不出它的品牌。而我们的商贸企业，经销商也太多了，我们更叫不出它们的品牌。但是这样的状况现在正在发生变化。今天我们举行国缘·中国酒商顶级联席会议，我们就是在一起探讨，我们的商贸企业在新的经济形势下，在新的行业变革的情况下，我们怎么通过品牌的运作，来走向未来的商业之路。
今天，我们请来了著名的品牌专家，请来了著名的营销专家，请来了在品牌运作上走在前列的销售企业代表，同我们生产企业的著名品牌今世缘集团共同对话，我们相信在中国酒业的未来发展之路上，伟大的商业品牌的产生，一定是和伟大的产品品牌结合在一起的，只有伟大的产品品牌同伟大的商业品牌的结合，才能把我们中国酒业领向前方。
最后，预祝我们国缘·中国顶级酒商联席会议圆满成功。谢谢大家。
主持人：感谢汪总美好的祝愿。朋友们，今天我们在这里欢聚，参加国缘·中国顶级酒商级联席会议，中国人相信佛，佛在心中，立地成佛，我们讲究的是一种缘份，所以在这里担当今天的司仪，我也给大家说一个愿望的“愿”、缘份的“缘”、团圆的“圆”，愿我们的缘份，愿缘份团圆直到永远，祝福各位幸福美满。
今世缘酒业一直弘扬的是“战胜自我，追求卓越”的企业精神，致力于品牌深厚文化底蕴的传播，致力于产品高质量的追求，接下来我们就来倾听一下江苏今世缘酒业的战略与规划，下面有请江苏今世缘酒业有限公司的副总经理倪从春先生。倪总要和我们共同来分享一下今世缘2010年的战略规划。
倪从春：尊敬的各位专家学者，各位经销商朋友，大家下午好。首先自我介绍，我是来自江苏今世缘集团分管销售的领导，叫倪从春，利用今天下午这个机会，给大家汇报这样一个题目《共生、合作、包容、感恩——共建厂商共赢的价值链》。我们对目前行业的一些想法和理解，在各位大家和大师面前有班门弄斧的地方，请各位批评指正。
我个人的理解，新中国成立以后，我们中国的白酒行业的营销经历了三个时代，第一个时代是改革开放之前，我们称为叫“造酒时代”。白酒的营销是以产品为导向，取得成功的观念是一个“评”。改革开放以后，最近这20年，我们进入了一个新的时代叫“卖酒时代”，白酒的营销基本上是以竞争为导向，取得成功的关键是一个“拼”。所以我们看到了最近这么多年来，白酒行业风起云涌、此起彼伏的广告大战、包装大战、促销大战和文化大战，这都体现了一个字“拼”。第三个阶段，我们即将面临的或者正在面临的叫中国白酒的“饮酒时代”，我们的营销必须以消费为导向，取得成功的关键是一个“品”，这个品包括品牌、品质和我们企业的品行。在消费者日益受到重视的大背景下，我们白酒的营销模式也在不断地变化，厂家与消费者的空间距离在不断地缩短，与此相对应的，就是我们传统的经销商也面临着新的挑战，其中包括厂家的直销和对终端的掌控，超级终端和连锁零售的发展，以及电子商务的兴起。以连锁零售为例，我们画面上展示的是我们江苏的一个连锁零售企业，到2009年它总共开了1900家门店，覆盖了江苏乃至周边，全省从农村到城里边到社区的网络，在新的挑战面前，我们传统的经销商也纷纷地走上了转型发展的道路，转型的方向包括高度的专业化，做细分领域的领导者，或者有力的竞争者。第二是纽带的资本化，由交易性的关系向结构性的关系转变。第三点，就是我们现在探讨的叫实现品牌化，现在一个比较直观的目的，大家感觉到通过这样一个转型，是实现或者提升对上下游的这样一种话语权。在专业化里面，我们会看到出现一些品牌运营商、渠道代理商和一些服务的提供商。我们这个画面上展示的就是今世缘的一个业态，他们既在做酒，又和我们其他的一些消费形态相结合。品牌运营无、渠道代理以及服务的提供商，包括像一些物流的陪送上。纽带的资本化，大家也会感觉得到，这些年来我们经销商有的在向上游投资，有的向下游投资，有的行业之间横向联合和重组，这都是一些方向。这上面我们展示的是浙江商源的酒家酒。品牌化，就是刚才几位也讲到的，有的是创企业的品牌，通过连锁加盟的各种商业模式，来营造企业品牌，打造企业品牌。有的就是通过一些产品品牌来塑造自己的品牌。
在今世缘看来，在这样一种我们说状态代表着心态，白酒厂商相互博弈的状态，标志着厂商的心态正在发生变化，对此我们今世缘认为现代企业竞争是一个价值链的竞争，赢得竞争的关键是价值链的纵向协同，对大多数企业来讲，直销只能是一种战术手段，舰船出海，优势互补，仍然是主流的选择，我们缘文化的基本理念是共生、合作、包容、感恩，其核心就是一个“共”，在渠道商就是共生、共存、共计、共享、共融，实现1+1=11，从灵活的博弈走向互利共赢，这才是我们正确的方向。无论从经销商角度讲，希望占山为王，或者从厂家的角度希望过河拆桥，都不是一种科学的发展观。这是我们对渠道的理解。这两年，在我们中国的白酒行业当中，升起了一颗耀眼的明星，大家都知道就在江苏的洋河，我想告诉大家的是，如果洋河是江苏白酒的一辆动车，那么选择今世缘，就是登上了苏派白酒的第二春。因为我们是一个高速发展、充满活力的品牌，是一个投资可以增值的历史性的机遇。
可能有的在座的知道今世缘，有的不知道，今世缘来自周恩来总理的故乡淮安，从1994年今世缘品牌创立，经过14年的发展，到2009年，我们今世缘实现销售突破20亿元，利税7个亿，今年前三季度，我们实现销售23个亿，今年有望实现销售30个亿，利税10个亿，企业连续三年，进入中国白酒行业企业效益的前三强，现在拥有中国国缘、今世缘两个驰名商标，还有一个高端中华老字号的品牌，我们的高端产品国缘，自2004年上市以来，连续五年销售保持100%的增长，今年我们单品的销售肯定能够突破10亿元，成为我们中国的十大高端商务用酒，中国外交部和驻外使领馆的接待用酒。2010年上海世博会联合国馆的专用酒，成为我们名副其实的江苏高端白酒的领袖品牌。自2006年以来，我们总投资15亿元，开展了大规模的技术改造，建成了现代化的包装、酿酒和购储中心，建成了全国唯一的生物酿酒中心。2009年在省科技厅的支持下，我们组建了江苏省唯一的生物酿酒研究院。同时我们今世缘还有一个国宝级的人物，就是我们上边展示的，中国白酒行业唯一的一个全国技术能手，就是吴建峰博士。由于在科技创新和品质上面的不断追求，保持我们这个产品的品质，一直保持着在同行业的领先优势。在上个月10号，在大连举行的全国品酒会上，我们的高端产品国缘赢得了第一名。
下面展示的是我们新的一个技改的全景画面，这是我们讲科技的创新。另外从产品来讲，我们最近陆续地向市场推出了国缘V系列，就是下面几个，还有雅系列，以及今世缘的系列产品，产品的竞争能力大幅度提高。我们还坚持从客户最关心、最动心、最担心的问题入手，一方面矢志不渝地传播和弘扬缘文化，以文化的渗透里叩开消费者的心扉。另外我们将瞄准央视等主流媒体，大幅度地投放和宣传，提升品牌的高度，与此同时在走出江苏的过程中，我们将进一步加强以厂家为主导的，对重点市场的投资，千方百计引导消费，我们将不断完善对客户的销售业绩，建立科学合理的渠道利润分配体系，同时，通过营销模式的调整等多种形式，提升客户运作市场的能力，实现厂商的共同成长。我们还将通过有效的管控，解决客户的网络安全问题，真正让客户前程似锦，后顾无忧。这上面是中央政治局委员李源潮同志在任江苏省委书记和中组部长期间，先后三次到今世缘去考察指导工作，这样一个画面。
各位来宾，在创造价值的链条上，厂商是相互依存的两个重要的环节。中央电视台有一句广告，叫“相信品牌的力量，超越梦想，不是梦想”。让我们携起手来，把更多的目光投向消费者，和谐发展，在超越梦想的道路上，创造互利共赢的美好未来。谢谢大家。
主持人：谢谢倪总给我们分享了今世缘酒业的状况以及2010的战略规划。在这里，我们再来分享一下今世缘酒业取得的荣誉。江苏今世缘酒业有限公司是中国白酒行业经济效益十佳企业，全国五一劳动奖状获得单位，全国重合同、守信用的企业，全国企业文化建设先进单位，全国模范劳动关系和谐企业，全国实施卓越绩效模式的先进企业，中国食品工业科技进步优秀企业，推动中国酒业发展优秀的企业，全国工业旅游示范点等等等等，还有很多的荣誉。我想这些荣誉里边凝聚着今世缘人的心血和汗水，也离不开各级领导和全国各级经销商朋友对他们的大力支持，在这里也代表今世缘向多年来所有关心支持今世缘的各级领导、社会各界、全国各地的朋友们，也表示真诚的谢意，谢谢各位。
刚才今世缘的倪总给我们做了有关今世缘的介绍和规划战略。下面我们就请出今世缘的掌舵人，有请江苏今世缘酒业有限公司的董事长周素明周董，有请。因为我们今天相聚在泉城济南，又是在千佛山脚下，这是舜帝耕种的地方。先请倪总给我们介绍一下今世缘的情况，然后再邀请周董致词，大家欢迎。
周素明：尊敬的各位来宾、女士们、先生们、朋友们，大家下午好。今天我们有缘相聚，共同来探讨转型背景下的商贸品牌运作，借这个机会，刚才我们主持人，刚才我们倪总都代表今世缘人，对我们各位参加这样一个互动，对今世缘的支持帮助，表达了很多感激之情。我想也借这个机会，向参加今天会议的各位来宾、各位朋友表示热烈的欢迎和衷心的感谢。
近几年来，我们中国的白酒产业，客观地说得到了一个快速的发展，马太效应日趋凸显，众多的优秀商贸企业开始审视属于自己的核心竞争力，探索属于自己的商业模式，建立伟大商贸品牌的商业思想，在我们尖端的群体当中正在逐渐地形成共识。这一次会议，我们很多的领导嘉宾，将就这个议题进行深入的讨论，来诠释中国酒业未来权力版图的绘制方向，共同探讨中国酒企，尤其是我们商贸流通企业，如何来成就属于自己的商贸品牌。我认为这个话题意义非常非常的深远，我也想通过今天下午的研讨，对我们无论是生产厂家，还是我们的经营企业，都会大有收获。
刚才我们倪总已经介绍了今世缘的方方面面，我想各位对今世缘的情况已经有了一个基本的了解，如果说要想对今世缘还有更多的了解，我只想代表我们今世缘的员工，想真诚地邀请对今世缘有兴趣的朋友能够到今世缘去看一看，应该说现在到今世缘是非常的方便，现在我们淮安的涟水机场9月26号通航，现在每天大概十来个航班，涟水机场到我们公司全部是高速公路，出了高速公路到我们公司还有一个7公里的今世缘迎宾大道，实际上机场到我们公司也就是20分钟的时间，非常方便，火车也方便。所以我想企业的情况，我不去做更多的介绍，只想请对今世缘有兴趣的朋友到今世缘看看。从企业发展来讲，离不开社会各界的关心支持，作为我们生产酒类企业来讲，我想更重要的是离不开我们经销商朋友，我们经营企业的支持，所以我们今世缘始终会把“今世有缘、相伴永远”，我们这样一个企业核心价值观，作为我们厂商合作的宗旨，秉承“你发财，我发展”的这么一个理念。实践证明，我们今世缘与我们众多的经销商，我们经营企业合作，这些年都证明了我们“你发财，我发展”的这么一个理念，所以我们那么多的经销商多数呈现出销售有规模，成长有速度，发展有后劲，效益有保障的良好势头。我想这也是我们众多的酒类经营企业所追求的一个目标，我们今世缘的事业已经跨入了一个新的发展阶段，我们已经全面的启动了我们今世缘的十二五规划，科学发展，跨越发展是我们今后一段时期的主旋律，共商、合作、包容、感恩是我们的四大特征，在我们与厂商的合作中，我们既争自己的缘，也善待别人的缘，既创造自己的缘，也成就别人的缘。让我们以这次会议为契机，携起手来，共同来开启我们中国酒业商贸品牌的新时代。
最后，祝本次会议圆满成功，也衷心地祝愿幸福、健康、快乐，以及今世缘美酒与我们各位相伴永远。谢谢各位！
主持人：感谢周董，也让我们记住一句新的让人震撼的词，“你发展，我发展”，我也可以理解为“你幸福，我快乐”，再次感谢周董美好的祝愿。谢谢。我们相信勤劳智慧的今世缘人也一定会用自己的心血和汗水，把今世缘装扮的更美丽、更迷人，在这里也衷心地祝今世缘的明天更美好。
接下来，我们请出今天到场的专家，有请北京大学广告系教授、中国商务广告协会品牌委员会主任刘国基先生为我们做题为《商贸品牌，酒业未来统治力的影响》。有请。
刘国基：各位午安，很高兴有机会在济南，跟中国所有的酒业的朋友们，来自五湖四海在这边相聚，我来的地方比较远，S我是从宝岛台湾来的，我看到今世缘三个字的时候，因为本人是信仰佛教的，所以马上觉得这个佛教观念非常浓厚，第一是有今生有来世。第二是有缘，佛教叫广结善缘。刚才从今世缘酒业的董事长还有主管营销的总经理口中也看出来，他们的确是在做广结善缘的努力，包括供应商，希望共同来打造商贸品牌。当新食品的同志们找我说来做这么一个演讲，一开始我愣一下，不瞒你们讲，小弟才疏学浅，当然很快我会意过来，我说这是不是所谓的来打造品牌的这么一个概念，就像外国很多流通业者搞私有品牌，但我后来理解，有点像，又有点不像，因为在西方的通路商的品牌基本上跟制造商有点对立大于合作，包括能够向制造商加工OEM，生产一些产品。所以往下我就把国外还有我们台湾的一些案例，跟各位做个简单的介绍。
当然我也相信未来中国一定是，现在包括企业管理很时髦的讲法，既有合作，也有竞争，所谓的竞争型的合作，合作型的竞争。作为白酒的制造业者，对于通路的掌控，最好的方式当然是合作，利益均沾，我也希望今世缘今天通过这么一场会议，能够把这样的观念通过实际的运作给落实下来。
首先，让各位看这句话，这是重庆奥妮集团原来的董事长黄家齐讲的，“不做终端是等死，做终端是找死”。因为他们做日化用品，在很多全国性的，或者跨国性的连锁企业，一个商家会宰你很厉害，你卖个一百万，两百万，他们提取30%。所以对制造商来讲，事实上是被压榨的，几乎是无利可图的。包括现在连锁性的家电，像苏宁、国美，一部冰箱让你赚50块，你要不要，太少了，不要，我一下子订100部，你要不要，所以最后制造商被通路商压迫的非常痛苦。反过来讲，很多强势品牌给通路商的利润也压榨的相当微薄，像比较有名的叫宝洁，宝洁给各层次的经销商，给的利润就没有广东军团那些本土的日化品牌给的丰厚，所以同样是卖东西，对这些通路商来讲，我干嘛不卖我利润比较高的。反过来讲宝洁是又是强大的品牌力，所以消费者那边会有很强大的拉力，他说我就要买宝洁的某某产品，所以经销商就还得卖宝洁的。今天毫无疑问的，强势的通路商知道自己品牌的这种通路本身也是个品牌，知道自己通路的价值，他们反过来要求体现这样的价值，甚至要求建立自己的品牌，甚至于复制很多企业的这种原创品牌的很多品牌的特性，然后在他们旁边晋升，然后可以卖得不错。
我们常常讲品牌的通路跟通路的品牌之间是有一些矛盾的，在企业的品牌与通路之间，存在着一种相辅相成的关系，也就是通路可以支持品牌，而品牌反过来也作为于通路，处理好了两者之间的关系，就会出现双赢的局面。两者之间如果出现矛盾，就会形成一些恶性的循环。所以很多通路商跟制造商可以如胶如漆，也有很多最后不欢而散的都有。我们最近常听到究竟是品牌为王，还是通路为王，其实我们知道很多新品牌上市是依赖通路商的渠道，依赖通路商的信誉来走向消费者。所以越来越多的证据显示，从全球范围之内，通路的话语权跟支配性越来越强，甚至在这个零售分销的通路商有很多优秀的商贸企业，不再做某一个品牌的依附者，开始审视自己的核心竞争力，建立属于自己的战略路径，探索属于自己的销售方式。由通路商开发自有品牌产品，可以省下制造商开发新品的费用，将省下的成本直接在末端回馈给消费者，我们这时候就能满足通路商、制造商跟消费者三赢的趋势。
我们来看一下这个自有品牌，是指零售企业从设计、原料、生产、到竞销全程控制的产品，又叫“商店品牌”。各位可能知道，像现在世界上运动鞋的几大品牌，NIKE、阿迪等没有一家有自己的工厂，在我们深圳一双FOV价格大概不到五到八块钱的美金的球鞋，卖到零售市场上来可以卖到五百、一千。这个就是所谓品牌的溢价，所以做品牌，当然品牌有很多功能，包括做一个质量的徽章等等，但是其中真正的强势品牌一定可以溢价，可以超出同类的竞争者。我们通路商如果要做品牌的话，肯定你若做不到溢价，做的只是降价，那个品牌意义就不大，因为品牌是价值跟附加价值，而不是打价格战的，如果打价格战，那还不如依附强势的品牌，不一定搞商贸品牌。 这种依靠零售企业指定的零售商来生产，在自己的卖场进行销售，事实上是零售业的OEM的产品，就是加工生产的产品，特点是自产自销商品，省去很多中间环节。这个可以少支付广告费，省去大批量的生产等等。零售企业建立自有品牌形成一种趋势，自有品牌在国外已经有几十年的历史，目前越来越首先商业企业的重视，欧美的大型超级市场、连锁商店、百货商店几乎都标有出售自有品牌。1980年所有的零售商品中17%具有自由品牌，到1988年这个比例已经上升到23%，1992年达到27%，到目前为止已经超过40%，所以各位如果是酒业的制造者也应该知道，这是一个全球性的趋势，而不只中国，像浏阳河，金六福酒。 自有品牌在国外已经有几十年的历史，尤其是白酒的行业，据我所了解的像五粮液的这种经销商，有时候公然要求五粮液给他们制造一个通路商共同投资的一个品牌，在他们的渠道里面来销售。
零售业建立自有品牌的作用跟意义有哪些呢？随着我国零售行业对外不断开放，中国的政府是非常慷慨的，我们可以把国内市场开放给像家乐福、沃尔玛这种全球性的大的百货连锁商店，你到其他国家是看不到这种现象，法国没有沃尔玛，美国也没有家乐福，只有我们中国全部对他们开放，本来这种国内市场，本来是很多国家自己政府有政策保护的，我们现在全部开放了。像美国的沃尔玛等这些国外著名的大型零售企业，之所以百年风雨不倒，自有品牌保障它的竞争力，已经是公开的秘密。所以我们拥有自有品牌，才能够提高竞争力。
沃尔玛旗下好又多超市又推出自有食品、抽纸等，越来越多的零售商启动了自有品牌的策略，对于台湾通路商来讲，统一超商从十年前就开始积极投入自有品牌商品的开发。再委托统一、味丹、华元食品等各大厂商生产制造，至今上包装上印上7-ELEVEN标志的商品已达近250种产品，价格平均低于市价的一成至一成五。大润发自有品牌商品每年营业额成长幅度都高过整体营业额的成长幅度，销售额每年平稳维持5%以上的成长，现在创造营业额大概占整体营业额的一成。爱买所有自有品牌商品中，以卫生纸等纸制品业绩贡献最高。占整体营业额比例25%。还有台湾地区的家乐福，不是大陆地区的。它的自有品牌商品去年也全面改头换面，分为红标、蓝标跟黑标三种策略，红标的商品是以民生必需品，卫生纸、棉花棒等产品为主，价格主打市场最低价。至今已开发出600多个品项。蓝标的商品是锁定领导品牌追打，也就是品牌要和领导品牌相近，但价格却比领导品牌便宜一成到一成五。黑标的竞选商品是主攻顶级的路线，目前只有绿色有机的米这几个品项。家乐福去年自有品牌商品创造业绩60亿到65亿，占整体营业额近一成。
我们再来看最有名的，我认为最值得大家学习的，屈臣氏的这个私人品牌，它现在是全球最大的保健跟美容产品的零售集团，全称是屈臣氏个人护理用品商店，现在被李嘉诚，在中国地方是李嘉诚控制的，目前在亚洲有1600家分店，还有1165家驻点药房，在1828年是一个英国人A·S Waston在广州创立，1981年成为李嘉诚旗下的子公司，现在作为亚洲最大的个人护理美容用品的零售商，在我国个人护理产品的销售市场中大概占21%的市场份额，这个已经相当大了。自有品牌增加到如今的1004种。我们来看它怎么用自有品牌来复制一些热销商品，有些自有商品的毛利与供应商商品的出厂价差不多，但是因为自有商品省掉了中间成本，被省掉的这个部分就成为自有品牌的价格优势。屈臣氏自有品牌的商品绝大部分都是模仿热销商品，屈臣氏的热销产品的开发团队中，有一组人员专门对各分店的销售趋势和顾客反应做调查，根据这些数据确定新的屈臣氏产品。同样会统计出当月最热销的商品，屈臣氏便会从众多的生产厂商中筛选出厂商，并且在2到6个月的时间里复制出跟这个热销代理商品近似的自有品牌。
当然各位如果是通路商、渠道商，做这种所谓的商贸品牌的时候请记住，所有的生产企业、制造商，他们在管理自己品牌的那些难题，你在做商贸品牌的时候都会遇到，所以不要以为你有了通路就一切OK。屈臣氏自有品牌的商品销售大概占了21%的市场份额，屈臣氏自有品牌的延伸开发和店铺扩张计划，被认为是中国目前最主要的两项核心任务。在进一步深入研究屈臣氏自由品牌的市场策略后，不难发现，屈臣氏自有品牌主要以潜力新品为目标，特别是当潜力新品在店内的市场表现和数据分析指向呈明显增加态势时，屈臣氏就会立即进行仿制品种的跟进。而正是这种过过激的自由品牌孵化，必将导致屈臣氏面临品牌的透支和危机。事实上包括人才问题，包括多品牌的管理问题，现在也在困扰着屈臣氏，所以有时会觉得说如果通路商不能跟生产厂商好好地合作，捆绑式地合作，那么我们称为过渡性的商贸品牌，其实说句不好听的，我把它称作促销品牌，就是做一票就走人这样的案例，在过去这几年，白酒行业里屡见不鲜。
通路商自有品牌的管理，也同制造商的品牌管理同样复杂，不是单纯的通路为王就可以概括。我们看白酒行业的商贸品牌，这个品牌从制造商手中剥离出来，被通路商家掌握，而这些厂家多数曾经脱胎于大的酒类销售商。当时我有一个兄弟在金六福当品牌总监，我给他预言，我说你们的量越做越大，最后总销售吨数超过五粮液的时候，那这个给你们供货的制造商肯定会有意见，除非你们这边能够有一部分的股份给他，或者你们在五粮液母厂也去控一些股份。果不其然，现在除了四星、五星级的金六福由宜宾供应，其他的都在别的地方弄了一个厂供应。现在，他们的角色发生转化，成为真正意义上的白酒品牌运营商，同时掌握品牌和通路，成功案例有浏阳河、金六福等。
一般做法是通过高昂的广告费用扶持一种能够得到认同的品牌内涵，所以通路商的品牌如果你没有制造商支持的话，靠这一些临时搭凑的班子，要长期对一个品牌进行投资，坦白讲，因为我在中国的观察，我认为这个也是有一定的难度，所以通路商的商贸品牌，最好是能够引进制造商的投资跟扶持，那这样就可能两方面都利益均沾，可长可短，否则如果你冒尖了，马上制造商那边很有感觉，就味道不太对。像小糊涂仙也是一个成功的案例。
我们再看商贸品牌的利益跟风险的对比，通路商使用自己的品牌可以带来以下的利益，比如可以更好地控制产品的价格，来控制供应商。这就是所谓的“客大欺店”。第二可以降低供货成本。使用自有品牌的时候，你必须花费更多的钱做广告，宣传自己的品牌。做品牌跟生孩子一样，不是生下来就是个孩子，你得养他，得教育他，培养他，一个品牌也是需要宣传，需要培育，不是你去跟某某制造商喊一个品牌，它自动就会走货了，没有这回事。经销商必须大批量进货，必须占用大量资金在商品库存上，存在极大的存货风险。如果自身资金不大，最好能够结合其他的经销商来投资。
品牌对抗中，商贸品牌还是有一些优势的，因为零售业的零售面积有限，特别是一些新制造商跟小制造商难以利用他的品牌打住零售市场。所以刚刚有专家提到说中国这么多做白酒的企业，请问你记得几个，中国那么多通路商，请问你记得几个。晚上眺望浩瀚的星空，谁是一等星，谁是二等星，谁是三等星，谁是扫把星，很快就会出现那种格局。一般消费者大脑里可以记住七个品牌，白酒你能说出七个品牌，已经不错了，能进入前三名，已经是强势品牌。所以我们的大酒厂替一些通路商做新的品牌供货，这一点都没有问题的。在国际上这都不是问题。但由于中间商特别注意保持他的私人品牌的质量，仍旧能够赢得消费者的信赖。像国际上刚刚提到的大的运动品牌，它们让我们国内的生产企业帮它做鞋子的时候，他们的平管还是自己做的。并不是交给你，我就不管了。通常中间商品的价格定的比制造商品牌要低，因此能够应和许多计较价格较低的消费者，特别是在通货膨胀时期。大的品牌把自己的品牌摆在商场醒目的地方。所以从制造商的角度来讲，如果跟通路商合作，让他们做一些商贸品牌，事实上可以扩大自己的市场总体的占有量，还是有一些好处的。当然这里面就是利益分配问题，其实我觉得由生产商跟通路商合作，利益分配，一个就是股份的比例问题，另外一个就是批量的定购利润问题，这个在商言商，都可以获得圆满的结果。我认为未来的一二十年内，中国开始会进行整合，不但中国的白酒制造企业会开始进行比较大规模的整合，同样的我们的通路商也会开始进行整合，会形成一些有全国性优势，或者是地区性优势的一些大通路商，由全国的许多大通路商，如果能够跟这些生产企业合作，再打造几个有全国性影响力、知名度的商贸品牌，我想这是可以期待的。谢谢各位。
主持人：感谢刘教授精彩的演讲。前世缘，今世因，缘为因理，份在人为，今天我们相聚在这里，有缘相识，希望我们惜缘惜福，共创美好的明天。刘主任的演讲给了我们很多的启迪，让我们有收获，在这样一个商贸品牌的运作必须要预测未来，作为企业如何打造出自己一个既成熟又极具品牌的价值，怎样去运作我们的商贸品牌呢，接下来要进行一个重要的环节，那就是进行今天的论坛和探讨。有请下一个环节的主持人，新食品杂志社的首席记者向宁先生。
向宁：各位领导、各位来宾，女士们、先生们，还有新食品的新老朋友们，大家下午好。今天按照我们这个会议既定的流程是做新资本时代的商贸品牌运作之路的高端对话。今天来的是白酒行业最优秀的经销商，都是抱着一种学习、求进取、求上进、求未来，我想象我们顶级酒商会议第一届应该是在2007年的时候，这一届是在陕西的西安举办的，当时我们新食品第一家提出中国酒类行业第一个引入品牌运营商的概念，这个思路一直引领着大家的发展，这期间我们已经看到很多崛起的大商，崛起的成长的经销商，包括今天在座的你们都是精英。第二届是在2007年的时候，当时我们在北京举办的，提出发布了九类行业，十大趋势，十大变化，当时我们提出的其中最核心之一，就是连锁这种商业模式的发展，以致于后来在最近两年的时间，我们看到连锁业态的不断增长。这一届我们再次相聚在这里，我们初步定的题目就是《转型背景下的商贸品牌的运作》。我们这一届又有谁有哪些精彩的嘉宾，有哪些在这个行业中不断创新，不断引领和不断发展的商业思想的精英们在带动我们呢？
下面就有请今天这个论坛嘉宾闪亮登场，首先有请北京大学广告系教授、中国广告协会品牌委员会主任刘国基博士；有请北京盛初营销咨询有限公司董事长王朝成先生；有请商源集团有限公司总裁朱跃明先生；还有一位我们今天特别邀请的山东本地的大型经销商，他是山东新星集团酒水物流中心董事长孙在平先生，最后有请的是本次冠名单位，江苏今世缘有限公司董事长周素明先生。让我们以热烈的掌声对已到的嘉宾，大家掌声欢迎。还有刚刚从另一个论坛赶到现场的，也是希望借这个机会跟大家交流的，他是来自东方国彩投资管理有限公司CEO金炜先生。
今天我觉得在座的都是商业的精英，本来今天这个话题的主讲，我们原定是盛初营销公司王朝成先生，对商业品牌，他是很具有发言权的，但是我想今天可能这个盛宴，也是带着大家一起去碰撞，究竟未来我们的商贸品牌会走到哪里，实际上在开场之前，我跟王总就有一番对话，他说这个商贸品牌跟我们过去提的产品品牌和渠道品牌商究竟有什么本质不同，甚至他说这个东西是不是应该是商业品牌的一种典范，包括我跟今世缘的董事长周素明先生，中午也交谈过，他也说过作为厂家是怎么看待在贸易层面的品牌运营商的出现，从品牌运营商到2007年，再到十大趋势，再到今天的商贸品牌，我想我们今天也是有请盛初营销公司的王总，对你今天中午跟我说的话，还没说完，不知道您后面还会发表什么高见，我们还是请王总把后面的话补充完整。
王朝成：商业品牌这个东西在酒界是一个热门，我自己也做一部分商业，批发也做，零售业做，所以还有一点点切身的体会。我觉得商业品牌在中国酒业，首先要理解产业不同，商业品牌的性质不同。如果是一个工人性为核心的行业，商业品牌很容易做成主导品牌的。比如服装这个行业，实际上是文化类型的，阿玛尼等仍然是世界第一。酒是什么东西为核心的东西呢，酒是一个以历史产地，全世界都是这样。我们在世界上现在再也找不到比人头马等更高价的商业品牌。所以这个行业里，制造商是拥有历史的，是有产地优势的，所以在超高端市场和次高端市场，我认为商业品牌不应该成为主流。就像佛家讲，如果人人都是佛，世界就变得更美好吗，世界会变得一团糟。如果世界上都是商业品牌，这个世界就一团糟，为什么？因为人人都走低价。只有茅台把这个价位拉上去以后，中低价位的才能活得更好。不是每一个商业品牌都能够成为老大，一定要理解有些东西在有些产业里的本质是不可或缺的。
第二个概念是中国的经销商在中国酒产业里的角色是个什么概念，历史不同，角色定位不同，我们在90年代之前，实际上是依附于厂家，厂家的营销老总批条子，商家就发财，包括朱老总，当年都是这样的。很多从厂酒公司出来的人更是这样，尤其是五粮液。到了2000年到2010年实际上经销商靠的是强大的经营网络，网络，而不是终端，我把货进过来，我批给你，我对这个地方很了解，我的资金实力比较强，实际上经销商并没有终端，实际上是靠别人的终端做起来的。
第三，如果中国的酒业可以诞生出像屈臣氏这样的连锁超市，而且连锁超市在整个渠道里的份额占到50%以上，那就宣告了真正的商业优势品牌的来源，你如果卖的东西一万块钱，你挣了五千，底下的经销商只挣了三百，他立刻就自己跟厂家谈，你就完了。所以中国为什么现在大经销商的自有品牌不足，就是因为我们国家的商业还没有到那个阶段。我们国家的商超，沃尔玛、家乐福以及小的连锁超市大概占25%，流通渠道占10恩%几，实际上连锁店现在整个份额，就是连锁烟酒店，在里面不到5%，我估计1%差不多。当你这种东西在行业渠道里没有发言权的时候，你做商业品牌的难度就很大，所以我认为中国的商家在现在这个阶段，开发自己的品牌，并且在用终端的自有性，做成社会主要的品牌，难度还是非常大的。我更看好的模式是两个模式，第一个模式是厂商合作模式，厂里承担风险，商家承担变动风险。比如厂里承担，今年专场出消费，因为这些费用投入进去以后，到底卖多少，不知道，商家是承担不了的。所以厂家来分担，商家去出物流费，去出变动费，每卖一瓶酒，我要掏钱。实际上这种模式成就了很多大的经销商。第二个模式是品牌运营商。比如我这个区域，朱老板，浙江一直是他在做，我实力比较大，我对底下比较了解，那我来弄。我认为现阶段实际上是一个过渡性，是比较符合的。如果我们的自有终端占到整个市场份额的，连锁烟酒店的市场份额占到市场份额的30%以上，如果我能够控制这个连锁烟酒店，这个时候商业自有品牌才能提上日程。所以现在是个过渡期，我认为商业公司的品牌，更好的是做品牌运营商和品牌合作商，等商业成熟度更高的时候，再去做自有品牌。但是即使那个时候，自有品牌的价格应该是中高档和高档，即使是屈臣氏，它也做不了玉兰油，你没有文化，你做一个东西是有功能的，卖的是文化、是性价比。所以我们不要盲目地认为什么都可以做。现在看来，中国是有独特历史的，因为我们国家商业小，产业制造业大，我们的酒厂一直是国有企业，做得很大。但是我们的商业是什么呢，政府把你掐住，糖酒公司刚刚才废掉20年，这20年是商业公司刚刚发展起来，所以我们国家商业公司很小，制造业很大，我们商业公司不发达，只有当商业发展到一定阶段之后，今天谈的商贸品牌才会真正进入一个大的行业。现在商贸品牌目前还是个过渡期，应该用三个东西来定义，第一个定义就是战略性的品牌运营商，战略性的品牌合作商，第三个，机会性的商业品牌运营商。因为你店很少，就是租的店现在也没到100家。销售额加起来我估计也没到10个亿。几百个产品，一个产品最畅销，我估计你卖两千万，五千万，你这个销售额在整个销售额中是很低的。目前还应该把商贸品牌扩大，商贸品牌的概念应该放大，第一个是品牌运营商，这是比较成熟的模式，第二是品牌合作商，周董讲的品牌合作。第三个就是我有一些店，当然我要做一些自有品牌。这些自有品牌是在我店里卖的。目前我要依附于厂家。就是目前酒的自有品牌，我认为还是要稍稍往后推一推，太急了反而伤害了。因为你现在还做不成，你就做，消费者失去信用，你怎么弄呢。这就是我对商贸品牌的看法。
向宁：王总的看法好像说现在是处于过渡期，还是成长期，不知大家同不同意。但是我觉得作为厂家，我们今天有上游的厂家今世缘，他是怎么看的，是不是商业品牌就没有出路，受到上面厂家的挤压呢，我们有请周董事长，你是怎么看待商业品牌，未来是个什么路，是不是像王总分析的这样？
周素明：我非常赞同刚才王总的观点，从我们今天参加会议的那么多经销商朋友来讲，刚才我们刘教授讲的也非常精彩，可能我们很多人都心动了，马上我们要回去搞一个属于自己的商业品牌，可能吗？不可能的。所以刚才王总讲的观点，我是非常的赞同，从生产厂家来讲，在现阶段，当然我们比较自私地说，我们是希望做合作的品牌。合作品牌这一块就把我们厂商在理念相通的前提下，把各自的优势能够发挥出来，比如说就像我们今世缘，像倪总也在这个会上跟大家介绍了今世缘的情况，要历史有历史，要文化有文化，今世缘是一个正宗的文化品牌，要品质有品质，我们在很多国家级的一些重大的活动当中，评比都还是令人骄傲的。同时现在在我们央视这一块，也在花巨资在提升这个品牌的形象，来打造今世缘·国缘这样一个品牌。但是厂家生产规模，我们现在优质酒酿造规模上万吨，好酒多的是。为什么我们还要来打造品牌，还要来参与更多的活动来推荐这个品牌，去开拓市场呢，当然我们是想做强做大。如果说厂家单纯的说去开拓市场，能行吗，不行，因为一个企业发展，离不开方方面面，从卖酒来讲，从做酒来讲，最需要的是经销商朋友，经销商朋友不是说，我们把话题不能扯的太远，可能就到我们今天谈的这个商业品牌，结合到一块来，比如说我们合作品牌，比如我们可以以省为单位，或者说以地级市为单位，一般看我们的合作对象省里网络怎么样，如果省里网络比较强，能覆盖全省的，那我今世缘酒业跟你来共同搞一个类似于今世缘专卖店这种性质的合作，这种合作，厂家可能就是说在很多方面，你说都买房子不现实，你租房子也好，你装修也好，你的员工工资也好等等方面，给你很多的支持，你在一个地方可能有人际资源，还有其他的基础，你和厂商联手做一个品牌，这个是比较容易成功。否则的话，比如我们经销商固然这些年整个酒水生意不错，但是大家都有很多的积累，能去做自己的自有品牌，这个我觉得可能真的是需要理性的。另外一个问题，就是我们如果搞自有品牌，假如你是搞酒的话，那就是说你的生产商是谁，一般大的企业，它不愿意跟你贴牌生产，他的资源也非常有限。比如我们有些客户就跟我们谈，一个委托加工，贴牌生产，我要看你给我工厂环节这一块，利润高不高，如果利润不高，我肯定不干，道理很简单，我的资源很有限，如果说我把我现有的一些宝贵的资源都给你搞贴牌生产，价格很低，那我这个今世缘中高端产品，这个金酒从哪里来，那我为了跟你合作搞你的品牌，把我的品牌砸了，哪一个厂家都不是那么很愿意。如果你是找一般的其他小的企业，你说到四川邛崃，好多地方有酿酒的企业，但是你的生产商怎么样，对你的销售也是至关重要的。你如果说在我家给你贴牌，毫无疑问，它的含金量很高。但如果你在某一个小酒厂贴牌生产，那就没人买。如果没有人买，你的效应从何而来。所以我的观点是在转型的背景下，对我们大多数的商贸企业来讲，还是合作品牌比较好。这是我的观点。
向宁：周董事长表达的观点很鲜明，但是作为上游厂家，他表达了对于商贸品牌仍然是处于发育期，但是我看到了，今天我们在座的这上面的几位嘉宾，在这个渠道中间层崛起了不少的巨人，比如说像我们的浙江商源的朱总，他是一个敢想，但是更敢干的人，我觉得他是对周董事长这种观点，你持什么态度呢，你觉得我们企业，我们感觉商源是一个巨人，它不仅仅是产品，是一个信誉，甚至是一个社会化的公众品牌，不知道朱总是怎么看待这个问题？
朱跃明：今天应该说全国这么多的经销商朋友能够汇聚一堂，作为商源来讲，在经销商转型上，也有很多的感慨。可以这么讲，就拿我自身来讲，商源就是在1994年，它走过的历程转型过程中，它目前已经走过了四个阶段。我把这四个阶段的转型谈一下，我相信可能会对大家有一些启发，也回答我们主持人的一些问题。商源1994年到1998年是第一个阶段，我们我们做安徽的口子酒，代表的是一个经销商阶段，经销商阶段很简单，低价买，高价卖S出去。但是到了1998年到2003年，商源进入了第二个阶段，就是我们转型，把自己定位成一个品牌运营商，什么叫品牌运营商，也就是把不知名的产品做进知名的畅销的这样一个阶段。所以在2003年这个阶段，我们把EDTO，新疆的一个没有什么知名度的，但是卖的很好的酒，在浙江省，我们已经连续12年，每年都是15%到20%的增长。我们把一个不知名的产品做成一个知名的品牌，我们定位成品牌运营商。当然这个品牌是厂家的，但是我们对厂家40度以下全部归我。但是到了2003年之后，我们感觉到这个品牌又不是你的，当这个品牌来的时候，你商源会怎么样。所以这时候我们又反馈自己，我们到底是谁，这个品牌又不是我们的。那我们只做一个品牌运营商，是不是有意义。这是对商源又带来一个很大的转折，所以在2003年非典，我们在反思自己，我们自己也不过是个经销商，经销商的本质是什么，我认为是渠道，当地的人脉，当地的市场的熟悉程度。所以在2003年，我们商源又重新定位，给自己定位成品牌运营商，也定位成渠道运营商，因为我们对于我们来讲，一支产品能不能很畅销，很快地进入渠道，酒店、商场，包括我们现在自建的连锁门店，能不能很快地进入。所以在2003到2008这个阶段，我们商源定位自己是一个渠道运营商。这是和我们的酒家酒连锁，2006年开始，我们现在已经70多家了，全部是100%是不加盟，全部直营的。我们2003年非典，我们跟当地的经销商做合资，我们合资了22家，投下两个多亿。我们通过帮助经销商做大，帮助经销商去建渠道，我们可以说是酒店渠道为主，我们在浙江省一万家酒店通过这个网络。同时我们做夜场，我们做商超，这时候商源把自己定位成是品牌运营渠道阶段，但到了2007、2008年，这时候我们发现自己好像也不对，又感到很迷惑，因为我帮经销商目前做大，经销当地都是三千万，四千万的，我们都帮助他在当地成为上亿的经销商。这个系统我们应该说通过五六年做下来，基本已经做到这样十五、二十亿的规模，帮助经销商在当地，原来经销商都是两千万，三千万的生意，可以说我们20多家基本上100%全是当地老大，渠道老大，规模老大，当地的人脉和直营结构绝对是最合理。但是我们又碰到一个很大的难题，我们51%的股份，49%是他，董事长、总经理全归他，我们这个渠道运营商，它也是个经销商，也是做渠道为主的，所以我们双方引起很大的冲突。我做渠道，他做渠道，所以总公司跟下面，双方引起不和谐，我们要做渠道，他要做渠道，所以这时候在2008年，就是2009年，当然说2007、2008，我到清华去探索我们这个行业为什么做不大，因为我做这个行业，跟人家有一些渠道，因为我1994年1995年跟日本冠灵通做生意的时候，我就发现他们做商贸企业，为什么我们做不大。所以当2006、2007、2008的时候，我是带着这个问题去验证，去找一些问题。后来我发觉商源不能再这样做下去，所以我们到2008年的金融危机，2009年我们再次转型，这次转型我们转到供应链服务品牌，所以我们现在商源集团下面的一个主业，包括供应链服务股份有限公司，我到省工商去登记的时候，不可能，这个牌照不可能的，不可能给你登记浙江商业供应链股份有限公司，他认为你字号不对，不能给你登记，但是我给他们解释说，供应链怎么样的事情，我原来从销售型向服务型转，我从物S流，从服务，从很多方面，当然我带了好多案例，香港的润丰，深圳的一家通，都是从很好的供应链的服务运营商。因为竞争绝对不是某个点上的竞争，酒店做得很好，但是没把这个品牌放进去，酒店有什么用？为什么茅台做得这么厉害，茅台真正做的厉害的，我认为主要的几个点，第一，它的品牌不是讲的很好，第二，它的渠道做了最好，它的专卖店，包括它的所有经销商方方面面的，大经销商纳入他的渠道，经销商的范畴。第三他的消费，特别是它的尖端是坚定不移做下去。包括他的团队建设，就因为这四点。所以一个企业的强大，绝对不是品牌做得很好，他就会大了，一个企业，一个经销商目前的渠道做得很大，他就能做下来，但是现在商业的竞争绝对不是某个点上面的竞争，是整个产业链，整个供应链的竞争。品牌是从生产到原材料，到生产到物流到品牌的推广设计，渠道、消费加研究，环环相扣。但哪一个上面应该说还是站在某个点上面来看自己，没有在整个宏观链上看自己。包括厂家做大，你说哪个厂家目前不通过渠道呢，他必须通过渠道。但是哪个渠道，他不通过上游厂家，他做商源，商源现在目前30多个亿，我说现在浙江渠道很长，然后我去做商源的白酒，商源的葡萄酒，打死我都不干，因为我定位不清晰。所以商源应该说，我就做商贸企业，它自己定位，我是做一个品牌运营商，渠道。也就是说，我能不能帮上游解决上游做不到的事情，我能不能帮下游解决下游做不到的事情，这是商源我要做的事情，所以商源以物流平台为基础，我帮助经销商解决资金的问题，解决品牌的规划问题，解决它的物流管理问题，特别特别他的管理方案问题，我们有多少经销商目前已经都是做酒做了十年、二十年做下来，当他到五十岁、六十岁的时候，我问很多经销商，我说你儿子、女儿接你班吗，他说不可能。到六十岁你不想做了怎么办，不想做，他非做不可，自己创业扔掉又可惜，不扔，他自己不得不在里面干。所以商源2003年，我们通过合资，我说我的方式最好，我们现在合资，49、50亿，现在目前我是从50亿往下面退，我退到40、退到30，目前我们是老板，然后我们通过董事会到总经理负责制，你现在能够做总经理的，没关系，你又是总经理，又是股东，但是当你做不动的时候，你可以做董事长，可以做一个股东。同时，你说哎呀，对这行业我没感兴趣，我这股份转给你，你转给我，都很简单，但是当你没进行股份制的时候，我们这个行业本身就不规范。你怎么算得清楚，你想卖都卖不掉，怎么撤出来呢。所以商源下面，从管理结构上，商源要对下面的经销商做出一个很好的做法。所以现在经销商目前为止，我说我要是经销商出生，我是经销商最大的四个要素，你想做成功，四个要素，品牌、渠道、资本、人。我说人是第一位的，人解决不了，你再有钱没用，人有了，最好的品牌有了，没有资本也没用，前面三个都有了，没渠道也没用。但是当同时四个要素都具备，我相信不可能。靠一个商业企业下赚一点小钱，目前为止，把当地的三个经销商想整合成两个，不可能。所以最终还是要通过资本，所以商源通过2008、2009，我们跟银行，大家都知道，我们大家都是经销商出身，这几年我相信有的地方算好一点，银行是两百万、五百万、一千万都贷给我们，因为我们现在目前资产、营业额都有，以前商贸企业就是皮包公司，银行不可能贷给我们钱，只能靠自己的钱，能够在当地做老大，能够当地做数一数二，能够把当地竞争对手距离拉起来，我相信也是不可能。所以我们跟银行结合，跟经销商解决资金方案，怎么解决，你要投进来。我就告诉银行，他需要钱，我来担保，你该拿多少钱，银行喜欢，他也喜欢。好多地方贷钱贷不出来这么多，但是不过他就为了很安全，不肯贷我们而已。为什么我不敢贷呢，下面经销商的财务都不是很透明，帐做的不是很及时。我就两个亿，你们合作关系好的上面，关系透明的，我做。商源做以物流为平台，解决采购方案，资金解决方案，管理解决方案，所以商源，我把这个品牌做起来，我不说它是白酒品牌，还是啤酒品牌，商源是一个服务型企业，我做服务，把我采购做进服务里。采购做什么，最值得当地的品牌的竞争，品牌的规划，这对我来讲是我们的优势因为我以前做过品牌的运营商，但渠道的分销对我来讲，我最理解。所以商源，特别是物流，我们现在目前，前几年应该说我花了一百万，就一百亩地，将一个亿投下去做物流，你分了这么多物流干什么，但是目前我们第一个受益就是EDTO。为什么这么讲，物流这块上，有很多文章可做，特别现在生产厂家，当他目前为止，六七八九这三个月，厂里淡季，当一月份，二月份，三月份的时候，这几个月，基本是50%的销售，所以他感觉老是很忙，但基本上12个月最起码有6个月，他的工厂是空下来的。在六七八九在淡季的时候，你就按照我计划给我生产，然后你运到我的仓库里，我跟银行，我们大家谈好，我们通过什么方式来解决。这也就帮助厂家解决整个供应链有限的问题，它的生产的整个安全问题。我认为物流价值，我对生产厂家是很有利的。所以当然今天时间问题，一个环节，一个环节，我认为都能够创造我们商贸企业应该为整个产业链做贡献的一部分。只要我们自己定位准确，不能够说把一个商贸企业定位是上游，又定位是下游，定不清楚，把自己定清楚，自己到底你在整个产业链里面，你到底什么角色，我相信我们做一个商贸企业，它的价值，我相信绝对上游也替代不了我们下游的连锁、商贸，也是体现不了。所以应该说这是我商源的感悟。这仅仅是我自己的一些感悟，我自己几个转型转下来的感悟，希望对大家有所帮助。谢谢大家。
向宁：我觉得刚才朱总的分析，我感觉他是不断在否定自己，又不断在超越自己，我不敢说他对这个商业品牌今天的看法，明天会不会变，但是也有可能。第一点，我想今天还有一个我们的嘉宾，就是名品世家的金总，经销商这块的发展，过去可能是靠厂家，就是刚才一开始说的依靠厂家来壮大的，同时在这个过程中，还要有自己的独特的文化和价值观。对金总来说，他现在正在做的就是名品世家，包括在昨天开会，今年已经是550家，明年要做成1000家，你是怎么看待这种商业品牌和名品世家的结合？
金炜：谢谢。因为我做久了，基本上每做段时间，都要去听次课，而且听课条件特别好，朱总请我吃好的，喝好的，然后体会体会就走了。所以我这边没什么理论，就谈点心得体会。我觉得做一个服务品牌，商业品牌，应该是顺势而为的，不是我想做就做。应该说我们本来是厂家，我做的产品是葡萄酒，有一个品牌是华夏五千年，可能在座的做白酒的多，不太熟悉。华夏五千年，我们在连续几年成长以后，应该是无可争辩的进入了中国葡萄酒的十强，产量马上就要过万吨了，这时候我们的股东们，我也是股东，我们股东大会、董事会很起劲，我们要高歌猛进。但是我们现在不能说是踩刹车，是重新审视升级问题，所以我们现在几乎没有在任何一个媒体投放过华夏五千年的广告，不是不想投，主要是我们企业小，没有钱。有钱就去干了另外一个品牌，就是名品世家。为什么干这个服务品牌呢？因为刚才朱老师讲的是供应链的过程，我们更多的是关注到市场的一些消费层面，因为在市场上，像我们商业集团建炮楼的地方，我们都是回避的。所以我跟朱老师我们关系一直很好，我们从来不打架。像张裕、长城、王朝等，他们在浙江都很发达，他们在哪里打，我们就悄悄地躲开，所以我们从来不发生冲突，因为我们企业小。所以我觉得中国的市场，由于中国30年改革开放，它的沉淀，它的积淀正在发生一个史无前例，而且无可逆转的一个巨大的变化，这就是中国的城市化，我想这个问题在中国的房价问题上已经暴露得非常清楚了，今天大家都很明确了，我们就不展开了，但是我想我们做生意，还是要听党的话，听涛哥的话，走自己的路，涛哥说了，中国的城市化不是国际化。在这个格局下，我们觉得涛哥讲的有道理，我们就听他的吧。所以我们就觉得中国的城市化会带来新的城市格局的变化，这种变化就从城市化这边发展起来，在这个情况下， 我们作为企业的发展就要顺势而为，所以名品世家之所以在两年左右，我们就迅速发展到了550多家店，主要还是顺势而为，因为城市化这个过程会改变人们的很多的消费模式，在这个之前，中国人民只要认识六个字，就知道了中国60%的葡萄酒，就是张裕、长城、王朝，如果他认识60个字，基本上把中国主要的葡萄酒念个遍，也包括我们小小的华夏五千年，都知道了。我们卖华夏五千年很容易，喊一嗓子，中国驰名商标，华夏五千年，总有人来买。所以我们也卖了上万吨了。但是当中国城市化进入发展以后，整个消费格局发生了变化，无论对葡萄酒，对白酒，我想从春季糖酒会，我想进口酒，老外都很多，整个消费格局发生变化。我想包括整个其他的消费，消费理念，生活方式发生变化，都会非常猛烈地出现在所谓中国的城镇化过程当中。我们其实顺势而为，所以商业品牌，我想是一个顺势而为的过程。
第二个观点，商业品牌它的本质，我们讲商业品牌，开个店，商号叫什么，它的本质无非是两点，第一点，就是你能不能具有公信力，公信力这三个字要展开其实挺复杂，你要么靠广告砸，中国人砸个20万广告，没公信力也砸出公信力来，要么通过很多方式，广告杂志等等。就是你能不能具有公信力。第二，你有没有具有为消费者创造价值能力，为他服务。所以我说商业品牌的本质，就是你是具有公信力的服务品牌，你如果没有公信力，你没有服务能力，你的品牌就不存在了。当然我做葡萄酒为主，这个我们一下子找到了服务的活干，比如现在酒驾代驾，禁酒令没出来以前，你代驾没生意。中国的消费结构发生变化，就出现了，比如说进口葡萄酒，我一直讲，原来认识6个字就全搞定了，现在认识60个字都不一定懂，因为有法语的、葡萄牙语等等的，所以我们就帮你搞明白，所以我们活就来了。所以从名品世家发展来讲，有一些心得体会，谁都想做得更好一些，尤其像我们这么小的企业，能有幸和我们朱总，中国商源集团坐在一起，我觉得是非常荣幸的事，我们这个小的企业，我们都是躲这些大企业干，所以我们就定了几条原则，当时搞这个品牌的时候，第一个就是“朱总去哪里，我们不去哪里”。所以我们基本定的是主要做，只做小城市，不做大都市。所以我跟朱总他们不发生冲突，他们在杭州这种大城市里，就是非常雄伟的殿堂的店，我们开不起，我们是躲在县城，躲在乡镇，甚至躲到村里，所以我们店一直开到村里，我们店主要是在县城，涛哥说了，我们听他的话，涛哥说中国的城镇化，县城会很活跃，原话不是这样，大概意思是这样，所以我们主要在县城，当然村里我们也不是在贫困山区，我们主要在东部沿海地区，就是高速城市化过程当中，他们这些大企业一时忙不过来，还有点零碎的活让我们干的，我们就在这个地方努力地开店，这样的话好像在短期内，他们的大军路过还顾不上我们，我们找到自己的生存空间，所以我们主要只在小城镇，基本不在大都市，这是第一个。
第二个，我们大的企业卖的，我们主要不卖，我们主要卖的是他们不太卖，比如现在大家知道流行拉菲·波多左岸名庄酒，这个都很牛的，但是我们觉得企业小，卖这个东西不挣钱，因为我给大家股东承诺的是每年要回报分红15%，前几年碰到几个股东，他们见到我很高兴，我说你的银子，当年我进来的时候，投了一半，现在都拿回去了。再一个拉菲这个酒很贵，卖一瓶酒一两百块钱空间，我们进这个货，我们也进不起。所以这些大企业做的我不做，基本不做，但你要问我有，我比你们便宜点，大概便宜两三百块钱，我们主要做大家不太卖的酒，比如像波多，大家主要做左岸，朱总这次跟我们董事长去了波尔多，很有体会，我们主要看中右岸酒，因为左岸的是领导喝的，拉菲。右岸的是比较柔顺，适合我们小人物喝。波尔多，我主张波耕地，人家不做的我尽量做，把我们小的企业就尽量定位在一个有生存发展空间的这么一个商业服务品牌的战略角度。刚才我听哪位老师讲到，就是企业发展当中，包括我们朱总讲到，我们不能没有资本的力量。所以我们公司做了稍微大一点点了，有了几个亿家当了，就开始想做集团了，我坚决否定，我说不能做集团，一做集团，我们的企业太小，像朱总这样的做集团可以。围墙一围，你是做集团的吗，是，不是的话，就出去。所以我们在董事会最后通过我的提议，就建立了投资控股公司，我们用东方国投的概念来领导这些企业，东方国投到底多大，我自己都分不清楚，因为我们的加盟商很多都是我们的股东，这样钱分掉了，钱分掉了也没关系，我就换张名片，以东方国投的名义，开始向资本界讲故事，骗吃骗喝，弄点钱来。我想在现代的这么一个政治、经济、文化高速发展的背景下，在改革开放有30年沉淀的情况下，我觉得作为一个消费模式发生急剧变化的情况下，商业品牌还是有它的春天，有它的非常好的发展机会。所以我想可能最后品牌都会集中到，包括产品品牌，也包括商业品牌，比如白酒也好，红酒也好，总归会集中到一些主要的品牌上去，高度或相对集中。同样商业品牌也会。所以我多次讲过名品世家是一个探索的先行者，反正我们企业小，什么都敢探，什么都敢去做，我们要成为一个长跑专家，我们能不能坚持跑到最后，我们还需要坚持不断地向一些大的企业学习，向在座的学习，让我们共同把这个事情做好。谢谢。
向宁：据我的了解，金总这个人以前是做过服装行业的，做服装行业以前做品牌连锁店，是规模达到3500家。这块上，我觉得你今天提到的，以资本的方式来进入渠道这个层面的商业品牌的打造，我觉得可能是一种新兴崛起的方向，这块上你谈到高利的分红，具体你的盈利模式，我觉得今天不是我S们探讨的内容，但是我们探讨的方式，就是你是不是把你的名品世家将来也做到3500家的时候，又要急流勇退，给所有的经销商怎么交代这个问题？
金炜：其实我觉得我们企业有一个概念很重要，就是法人治理架构，这个是永远在关注的。比如当时我们做华夏五千年，我去了以后迅速改制为股份制公司，当然后来我们看到名品世家的潜力，我们更多的资源倾斜到名品世家。如果一个企业非常的依赖于几个领导人，这是一个悲哀，所以我们始终在真心诚意地，我们企业内部很有意思，就是巴不得别人当领导，因为这个企业的前身的前身是个家族企业，我跟董事长交流的时候，我们谈的第一个话题，就是你股权降多少，他哗啦一下从100%降到32%，于是我们就哗啦啦进去了，现在我们企业不断进行改造，企业一定是公众平台，个人的主权，所谓领导实权是非常不重要的，所以我们企业是永远是寻找最厉害的人去当各个层面的老总，所以这是一个完全的家族企业，基本上改造成一个公共企业。未来如果在资本市场上，那更加公众化了。所以我们开股东大会，希望有一天能够开到台湾议会民主会议，我认为是一个民族过程的必要的过程。所以我这个CEO其实很有压力的，如果给股东回报不够，我很快会被大家哄下台，当然哄下台我很开心，肯定有更厉害的人当，那我就退下当股东，我照样拿分红。所以你刚才说的急流勇退跟个人没有关系，我认为我只是这个企业这个阶段当中，使企业能走向健康出一把力的具体的人，更多的你刚才讲的资本的力量加上商业模型的力量，一个企业的健康首先是商业模型。刚刚讲的分红分掉了，大家知道我们不是暴利企业，分掉就没钱了，没钱企业要发展，还要买房子买地，置办家当，所以这样使我们手里有更充沛的资金。
向宁：我觉得金总他的分析也好，刚才我们有很多嘉宾提到的，特别是我们的刘博士开场就说到很重要的商业品牌的内涵，它的商业价值，最重要的一个就是网络，但是他又提出了一个悖论，就是有网络不等于有商业品牌，但是我们今天在座的有一位东道主嘉宾，就是山东我们的孙总，孙总是山东经销商圈中，目前网络是茅台酒连续四年的经销商冠军。他们这一块做的两件事，第一件就是做连锁，我们的新星超市，新星超市现在开到乡镇市场，就是在有网络的基础上，怎么去构建自己的商业品牌，把这个品牌社会化，就像刚才金总说的打造公信力。有请孙总。
孙在平：今天感谢新食品，感谢江苏今世缘给我提供这次与同仁交流的平台。今天也是东道主，今天全国各地的酒界同仁来到泉城济南，首先对各位同仁的到来表示衷心地欢迎。今天这个话题可以说作为我们山东新星集团，和大家共同交流，刚才听了咱们的专家，各位领导讲的，我感觉到非常认同他们的观点。作为我们新星集团是1990年成立的，咱们这个企业是以做酒水开始起步，现在我们集团可以说在商业渠道方面，比较宽容，我们做的有家电、摩托车、汽车，还有我们的百货，连锁超市，还有酒店餐饮、宾馆，包括加油站，我们的门类非常齐全。但是作为新星集团来讲，我们酒水是做的最大，现在年销售额是40个亿，酒的销售额现在是16个亿。可以说从品牌建设方面，我们是从经销商一步一步做起来从代理省内品牌，然后经营全国的品牌，可以说现在中国名酒，所有的名酒都落户于新星。我们公司因为也不在大城市，在三类市场，咱们是在淄博市的淄川区，因为我们起步围绕着三级市场开始发展，依靠我们的品牌，经销厂里的常规品牌。在发展的过程中，我们感觉随着我们网络的建设，以及渠道的拓宽，咱们在省内，我们逐步实现了整个省内的品牌配送，我们在连锁配送方面发展比较快。2003年建立了自己的物流中心，我们现在的物流中心总的面积，现在是6万平方米，经营的品牌有1000多个品种。所以从基础开始做，主要是以代理区域品牌作为咱们的依托，随着企业的发展与壮大以后，我们寻找到新的合作发展的机遇，与各个厂家建立了，依托我们的网络建设，我们连锁超市，我们这几年一共建立自己的终端连锁180多家，连锁名酒、连锁超市形成了自己独特的终端网络。又在全省，我们设立了九个分公司，在济南、济宁、东营、烟台、潍坊、临沂等地，我们建立了九个分公司，主要是负责终端卖场的配送。随着我们整个网络体系的建设，以及我们团队专业化的建设，现在经营酒水的队伍，现在达到了500多人，在全省来讲，咱们是做酒水，也可以说是比较专业，规模比较大，这么一个专业性的物流配送中心。这几年，咱们的发展过程当中，可以说也是重点与厂家建立了密切的合作关系，我感觉到新星的发展离不开所有的厂家之间的那种真诚、诚信的合作。在发展过程中，厂家确实也感觉到新星有这么大的网络，有这么多的自己的培养出来的专业的团队，在品牌研新方面，我们重点还是在区域代理方面，与厂家建立了密切的合作。我们从单一品牌的专营公司，与茅台设立了单品牌的专营公司，以及西凤，还有其他的酒厂，我们现在一共有专业的运营公司10个，来负责全省各个区县的品牌运营。所以在自有品牌方面，我们这几年有很多厂家、客户也好，说新星酒，但是我们通过考察市场，通过自己对市场的定位，感觉到自己的品牌如果出来的话，消费者也不太认可，虽然我们是网络比较宽，你一个商业单位，上游如果没有一个厂家的坚固的、稳固的强势品牌做支撑，你这个商业单位做的再大，也不可能把你自己的品牌做起来。所以我们这些年还是依托我们在这个品牌运营方面，朝着品牌运营商这么一个方向不断地推进和发展。所以整体来讲，咱们在品牌运营，我们通过这几年的发展来讲，依靠自己的网络，把终端卖场发展起来。然后我们又建立了在每个地区的分销客户，和下面每个县市分销客户建立了利益的共同体，形成了强强合作，联手合作。所以咱们走的这条路与省外，可能其他客户走的路子也不一样。作为咱们新星来讲，因为处在三级市场，我们做的品牌，以厂家作为高端品牌作为支撑，中间环节市场空间，可以说高端起来了，低端、中端这些品牌中间有很多环节，很多空间，给我们留出了发展的机遇。所以与厂家也建立了自己的独特的开发品牌。所以咱们这几年与各个厂家之间的合作，我们在省内，与景芝、扳倒井，与省外的所有的名酒厂，我们也有自己的区域品牌，或自己的自由开发品牌。也是依托厂家这个资源来发展自己。所以从咱们新星这几年在山东也好，在全国也好，有很多客户，我们建立了非常好的亲情合作的关系。今天在座的，我也有很多熟悉的，所以我们在这十多年的合作过程中，新星离不开厂家的真诚支持，也离不开在座的各位经销商朋友，我们通力的合作关系，建立亲情的合作关系。所以新星走的路子和刚才的商源的朱老师也好，名品的金总也好，我觉得各有各的特色，因为时间关系，我想这次咱们来到山东，来到济南，真诚地邀请全国的所有的经销客户到我们山东新星去指导工作，到了以后，我们实际的一些情况可以相互地交流，结合我们的工作来不断地研究延伸，发展我们的中国名酒，同时我们也愿意借国缘这次给我们提供这机会，与咱们江苏今世缘集团建立友好的合作。
向宁：我觉得孙总讲的更实际一点，在商业品牌的操作思路方面。但是我们刚才所有嘉宾的讲话都是厂家经销商和我们的专家，但是还有一位专家，他是来自台湾地区的，他从其他的业态，甚至更高的其他的业态来看，我们这个酒类行业，商业品牌有没有，从你的眼光中判断，有没有真正的商业品牌，你看到我们刚才有一个左岸，还有一个右岸，正好是坐在中间，周总的左边和右边，你怎么评价？
刘国基：是这样的，从改革开放以来，我来观察大陆的白酒市场，严格地说，成功的品牌运营商跟成功的渠道运营商都出现不少，但是成功的商贸品牌，我们今天所说的商贸品牌并不多，其实我还是把像金六福、浏阳河这些当成一个品牌运营商，因为品牌并不归他们个人来所有的时候，应该是这样定义比较好。我认为未来比较成功的商贸品牌的模式，应该依赖这些已经成名的白酒的品牌企业，因为做一个品牌，尤其是高端白酒的品牌，没有那种历史文化的积淀，那是做不起来的。我记得上个礼拜，我在库尔勒跟中国红酒研究会的一个会长，我们在聊天，我说中国的红酒从全世界的标准来看怎么样，他摇摇头，我说为什么呢？他说中国的红酒，干红这个行业，你告诉我才几年，他说像欧洲的那些著名的干红品牌有的都上百年，甚至超过百年的，几百年的都有，我们这边才十几年，说句不好听的，葡萄树都还没有长成，长不出好的果实。尤其是要做全国性的品牌，就是在全国主流的市场，拥有主流的消费者，这样的一个品牌至少要10到30年，要做一个全球性的品牌，就是以韩国的三星，台湾的宏基这样的能够做到全球性，有一定的知名度的品牌，大概至少要30年，所以我们一般的白酒通路商，如果想尝试商贸品牌的话，我也知道五粮液有很多大的这种经销商，在前年的上海的经销商会议上，大家脑壳一发胀，大家编好，我们共同做一个品牌，这些全国的五粮液通路商销这些东西。事实上五粮液，他们的品牌管理有点混乱，但是总的趋势在做减法，而不是在做加法，就是过去这几年有一些通路商要求做的一些品牌，事实上运营的都不是很成功，所以我认为还是大树底下好乘凉，如果你们一定要在某一个地区，某一个时期做一个阶段性的短平快的品牌，那可能就是像王总所讲的，那大概就是中低端的，如果你们想通过通路的品牌来做一流的顶级的高端的商贸品牌，那在今天的中国，我相信相对还是比较困难的。
向宁：我觉得今天大家可能听到商业品牌和商贸品牌，始终是感觉没有弄清楚，感觉一个是概念模糊，从最初我觉得我们专家王总这块提到的这个概念，他可能是一个品牌运营商，可能是一个渠道运营商，还有包括是自销品牌。但是如果真正行业要发展，我们肯定还是要站在未来。关键是我们现在怎么构建我们的商业帝国，特别是我们成长型的经销商，王总，你对商业品牌，或者是即将出现的商业品牌，你给它怎么画像，有些什么标准？
王朝成：一个就是要去重视渠道的发展模式，中国的商业渠道，为什么是地域的，不是全国的，美国最大的商业品牌就是沃尔玛，沃尔玛在中国卖的酒只占中国酒市场的15%，地方市场10%都占不了，而且还不能引领核心潮流。所以我们一定要去看我们国家的酒业的现代渠道的发言权，为什么我们的酒不能跨区域呢，不能掌握主流消费呢，因为我们不发达，我们是吃饭的时候喝酒，所以我们就在酒店喝，酒店酒水价格又很高，于是我们就自带酒水，自带酒水是哪里来的，超市来的，烟酒店来的，所以这个就更复杂。渠道太复杂，导致了每个渠道都没有主导权，当每个渠道都没有主导权的时候，你想成为全中国的跨商业的平台，就难的不得了。你在唐山做的不错，到了北京一做就死了。所以中国的渠道复杂性和多样性，这种不成熟的市场模式，决定了中国的商业是地域化的小区域，这种小区域的不成熟的商业特点，决定了中国的商业的今天，还是不成熟的，所以他转到服务上，他讲的很深刻。实际上是因为通过自己底下的人，把你上面的品牌做起来。他想整合下游，他后来发现下游整合的难度大的不得了，因为中国最难做的事情，就是合作。无数的人在信誉上都不行，所以你做不成。所以中国的商业就是，像新星现在的模式，就是开好多的店，每个店要想盈利，就要拓宽，不拓宽，每个店都养不活，店拓宽了，把店养活了以后，店就变多了。这样每个市场占的不多，但是合起来的量比较大，于是各个厂家把品牌给他了，他拿了这个品牌再去做分销，适应现在的多渠道模式，做分销物流，于是他做大了。朱老板就是通过自己的差价模式和品牌运营模式做，他拿着这个资金整合下游，然后发现整合的不是很好，然后再拿过来做战略化。这就是中国比较好水平的商业模式。这个看完以后，中国商业模式，到目前为止，中国商业模式的最高水平也就是这样了，看的很透。因为我也做批发，也做零售，规模也不比他小。只有中国的消费者购买需求发生了变化，就是我不愿在卖场卖了，我愿意在连锁渠道买，这个时候商业品牌才真正大规模地来临，否则你现在只能顺应形势。所以我讲中国的商贸品牌，前面两个实际上是企业品牌，就是你做品牌运营商和合作商，实际上你这个企业做得好，做的不错，下游经销商觉得你这个人不错，安徽的百川，深圳的银基，浙江的商源，不就是这个例子吗，这是企业品牌。第三个东西，像他们有连锁店，他们都做自有品牌，但是有两个因素考虑，第一个，这个行业的自有品牌不可能成为主流，因为这个行业是以文化和历史作为附加值，不是以功能作为附加值。所以这个行业首先就是自有品牌不可能成为高端和主要的品牌。另外一个问题是行业不成熟。我们中国的买酒都在沃尔玛买，不在超市买，我们也不是买到饭店去喝，而是买回家，中国的商业品牌的量也比现在大得多。就是商贸品牌和自有品牌一样，也比现在大。我经常讲迎合消费两个概念，我们国家搞错了，迎是缔造消费者的力量，消费者的力量是组织、包装、概念、品牌。他把产品做的很好，价格定的合理。所以世界上很多知名的品牌，尤其是附加值比较高的品牌，服装，包括高端的汽车，酒，这些品牌都是以文化附加值为核心的，都是赢为主导，销为辅。我也有好多自有品牌，那也是战术的，其实跟屈臣氏一样，我更多的是跟随的。你不能作为主导，因为你要作为主导，酒这个行业就完了。为什么呢？因为所有的酒卖不上价，你又重新变成低成本加上一点点附加值，你还不如让制造商做的很大，把价钱拉高，你自己还能从中间赚钱。所以商贸行业的本质前面是商贸品牌，后面一个是产品品牌，当商贸品牌和产品品牌合二为一的时候，如果全部合二为一的时候，所以我们一定要看到凡事都有利和弊，凡事都有哲学观，不要在这件事情上过于较劲。因为每一个产业都有产业的属性和规律，新星这么多超市，都不敢去做新星酒，你做新星酒去看看。所以企业品牌，品位品牌是两个不同的概念，屈臣氏只做企业品牌，从来不做品位企业，一看屈臣氏三个字小的不得了，但是屈臣氏经常搞一个防湿霜，把这三个字放的好大，屈臣氏三个字放的好小。然后放宝洁防湿霜旁边卖，你卖十块钱，我也卖十块钱。所以中国的酒是酒水行业的商业之路是非常漫长的，我们在这个历史的长河中，我相信会迎来商业的上市公司，我也相信商业的创新空间无限，但是一定要做能做的事情，不能做的事情一定要妥协，因为这就是经营的最高艺术，谢谢。
向宁：我刚才看到浙江商源的朱总一直在跟王总商量，可能说了很多悄悄话。能不能把你们刚才讨论的这些悄悄话，结合今天的主题，发表一下你对这个业态的看法。
朱跃明：这个企业的本质，做企业，做品牌必须要解决几个问题，我前面讲过了，我说在这个产业链上，大家相互整合，相互服务，相互融合，在争中有合作，合作中有竞争。所以将来的竞争绝对不是某个品牌的竞争，某个渠道的竞争，某个企业的竞争，是整个产业链的竞争，所以作为我们一个经销商的品牌，商贸企业品牌，必须把自己定位定成我是谁，我在整个供应链里面，我到底我是谁。第二，我主张什么，作为一个企业下面，它必须自己有主张，商源讲的是共好，我帮上游成功，帮助下游成功，乃至成就我自己。商源讲的共好。所以作为一个企业，作为一个品牌，必须有自己的主张，它如果没有自己的主张，没有自己的思想理念，我相信这个企业真正想做一个品牌，也是不可能的。第三，我们到底是要做怎样的企业，中国企业这个天地是很广阔的，就拿一个浙江省，我们一个县，浙江省就是法国的一个国家的人口，4000万，中国可想而知好了，所以能够长出多少10亿、20亿、50亿的企业。所以我们企业必须根据自己的情况，把它定清楚，我目前需要做成一个地区当地的老大。根据自己的实际情况，往上走，或者往下走。所以做一个企业，把自己想做怎样的企业，自己必须要搞清楚。所以我作为一个经销商，我们都是同行，所以我是这样理解，做品牌的。当然了，品牌上面一些内涵是很丰富的，它的外延内涵都是比较丰富的。所以应该说我们作为商源来讲，也是跟大家一样，在摸索中探索，在探索中摸索。这就是我对品牌的理解。
向宁：朱总讲的包括他以前提的共好理论，我记忆还是很深刻的。这块跟我们周总也好，一起谈过很多，怎么不同分工，倡导一个和谐的供应链的竞争。我们今天很难得听到周总的观点，在这个业界上一直比较低调，今天在这个特殊的场合，一定要把你的观点表达出来。你是怎么看待这个厂商合作和商贸品牌，我们要定位是蔬菜白酒的第二条高铁，在这个高铁上，我们肯定要去铺铁轨和构建路基，我们铺什么样的铁轨？
周素明：关于厂商的关系，我想这里面，可以从多角度去看，但总体来讲，应该是共享的共赢的，它的不同阶段会有不同的一个表现，从我们今世缘的文化来讲，我们的企业核心价值观讲善惜缘和谐发展，讲善惜缘和谐发展，对我们的经销商原则上讲是强调以人为本。就是我们既要去和经销商一块去做市场，实现双赢。同时还要对经销商给予一个充分的尊重，尤其是在市场开拓的过程当中，客观地讲，厂商之间有很多很多的事，如果说我们能够充分地沟通，那可能我们所遇到的问题，就会容易得到解决，如果说我们遇到的问题不能很好沟通，那厂商之间合作，就会留下隐患，那时间不长，可能缘份就没了，所以我们今世缘在江苏市场印象很深，凡是跟我们合作的经销商，原则上讲都是从小到大，一步一步走过来的。没有哪个经销商说跟我们合作半途而废的。说是因为我们厂家的原因。在这里我想厂商之间的关系，关键是你从什么角度去看，如果说大家单纯的就是说优势互补，是一种说法，如果说相互利用，可能也是一种说法。同时，你在这过程当中，是不是始终坚持以人为本。厂商之间能够建立一种非常非常信任的一种关系，而这种信任的关系就源自于大家平等的交流和沟通。
第二个，还是回到刚才讲的自由品牌的问题，其实我们刘教授已经是讲得很清楚。自有品牌，就是在我们现在的形式下，能不能做，肯定能做，但是能做的是极少数，凤毛麟角。大量的是要靠合作，所以刚才我非常感谢山东新星集团的孙总，我们要怎么样来合作，非常非常感谢。这块任何一个企业，就包括我们商贸企业，我们要想做强做大，刚才我们朱总也讲了，上游的合作，下游的合作，也是在合作，你想孤立地把企业做大，你想什么都有，那可能到最后什么都没有。关键是你的优势在哪里，你如果有某一方面的优势，刚才孙总如果不说我们合作的话，那我们刚才递了一张名片，那我说可能找你，你有优势。我们在山东市场上基本没做，那这时候做，我们即使能够在山东市场做起来的话，那这种合作的模式，我觉得就是带有普遍意义，完全自有的。是可以做，但是很少。合作品牌带有普遍意义。所以在这儿，我想也再做两句广告，从今世缘来讲，现在我们在成长当中，目前我们像今年销售30个亿，那绝大部分是在江苏省内市场实现的，而省外市场这一块，现在我们非常的薄弱，而且我们也在规划我们的十二五，今世缘到2015年，销售能朝百亿这个目标迈进，那意味着我们必须要走出江苏，而走出江苏的话，除了我们厂家把品牌打造好，把品质做好，把我们的服务等等方面，厂家应该做的做好之外，客观地说，现在我们也是真心诚意地想在我们全国很多省份来寻找经销商，而寻找经销商的方式也是多种多样的，比如我们厂商之间，一起来做市场，一起去建渠道等等，都是可以去做的。这里面也包括刚才我们金总，其实我们名品世家，在过去一直和我们有交流，就是来开发今世缘名品世家的一个产品，这个理解的话，既有自有品牌，同时又通过合作来做厂商之间共有的品牌，这个我觉得也是一个路径。在这块，我们今世缘会以一种非常非常开放的心态，只要是有利于我们厂商之间共同发展的，不管是什么方式，我们都非常非常的乐意，对我们今世缘有兴趣的朋友做更多的交流。谢谢。
向宁：谢谢。我觉得今天相聚是短暂的，但是大家都是抱着一颗学习的心，一颗相互交流和碰撞出智慧的火花。我觉得可能在我们谈商贸品牌这个路上，我们仅仅还是开始，就像上面嘉宾所说的，这个行业还是需要大家一起去做。就像一滴水一样，只有融进大海才有可能翻起浪花，未来的商贸之路，我们今天仅仅是一种理想，但是需要大家共同地实现。今天的论坛也就到此结束。最后借助今世缘的一句广告话，叫“成大事，必有缘”，希望大家在商贸这个道路上越走越宽，也希望在下一届的顶级酒商会议上再次相见。谢谢。
主持人：谢谢几位专家学者、企业家的精彩论坛，他们的精彩火花和智慧光芒，能够点燃朋友们创业和品牌创造的激情，再次感谢大家，也祝朋友们好运，朋友们再会。
