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出生重庆农村的吴长江在西北大学毕业后被分配到陕西汉中航空公司，却在1992年即将被提拔为副处长前夕，选择了辞职，怀揣“老板梦”，只身来到深圳。

开始时，他在一家台资企业做保安。但他知道，这绝不是自己南下的追求。四五个月后，他来到番禺，进入一家港资灯饰企业打工。10个月后的一天，吴长江的存折上有了1.5万元。他径直来到老板面前，告诉他自己要辞职办厂。

正是在磨炼过程中，吴长江总结出“老板定律”：首先要能吃苦；其次是胆子大，有风险意识；第三是具有商业意识。另外，他发现自己读的书比许多老板多得多。

回首过去，吴长江表示，“如果选择了创业，你就不能后悔，你必须热爱它，不能三心二意，只要你热爱它，什么累、什么苦、什么委屈，你都会在所不惜”。

1994年，吴长江与其他6人合伙成立惠州明辉电器公司成立，吴长江全面负责经营等事宜。公司的第一张订单开启了吴长江的淘金之路：一个香港客商要2万只变压器，要求两周内交货。

熟悉这一行的都清楚，单是开一个模具就要1个月，但吴长江毫不犹豫地接了单。一周时间画图、开模，10多人连续干了几个通宵，最终交了订单。这笔生意赚了20多万元。这一年，6个股东每人分了3.8万元。随后，吴长江完成了最初的资本积累。

初始资本积累完成后，1998年底，1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%，这为其日后的股权问题埋下伏笔。

此外，当时，飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明行业巨头已进入中国，在珠三角一带的照明企业已超过3000家，“雷士”便是在如此“内忧外患”环境中成立。

“渠道、诚信、品牌”是“雷士”亟待攻克的三大难题，在突围过程中，吴长江带领雷士在行业率先导入品牌专卖模式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革命”和“渠道革命”。

1998年创立来，雷士产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家居等五大领域，特别是商业照明一直保持行业领先地位。

2003年，雷士公司销售额达3.2亿元，从珠三角3000多家照明企业中脱颖而出。2005年，销售额超过了8亿元，成为国内最大的灯具企业，位居“中国成长企业100强”榜第25位。

做大后，赚的钱怎么用，吴长江与当初一起创业的两个同学看法就不一样了。吴长江认为应该继续投资，扩大生产，另外二人认为应该分红。

2005年，董事会上大吵了一架后，三人决定分家。由于对方占有55%的股份，吴长江只有45%的股份，虽然对方并不参与管理，但为了平衡关系，吴长江让出了董事长的位置。他被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。

就在吴长江退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，举手表决全票通过让吴长江留下，另两个股东各带8000万退出。由供应商、经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发展史的先河，惊叹业界。

合伙人离去，让雷士与吴长江一度陷入资金困境，引入资本成了吴长江必然选择。彼时，雷士在资本方的评估中，仍属于有潜力、可投资的潜力股。

吴长江曾求助于柳传志，邀请联想入股雷士，在柳的联系下，与联想控股有合作关系的叶志如通过正日公司借款给雷士200万美元，并在后来“债转股”。

2006年，赛富亚洲投资雷士照明2200万美元；2008年，为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足，再次融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。此时，第一大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。

日后资本方与创始人的控制权争斗难以停息。虽然凭借软银等国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业，但吴长江与资本方的争斗并没有就此打住，而是愈演愈烈。

2012年，吴长江与公司资本方软银赛富起了冲突，被“逼宫”让位，辞去相关职位，雷士的股价一度大跌，接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。。

2013年1月，借助德豪润达的助力，吴长江重回雷士。只是，吴长江的权力再次被稀释。

2014年5月，德豪润达继续增持，德豪润达王冬雷成为董事长。

2014年6月，吴长江被任命为执行董事。

业内认为，经过第二次的震动，吴长江基本上只能称作雷士照明的职业经理人。即便从创始人沦为“职业经理人”，依旧难逃被资本方“赶”出来的命运。

8月8日，雷士照明发布公告称CEO吴长江“下课”，同时下课的，还有其他吴系人员。

有分析人士称，“吴长江已经成为中国产业史上唯一一位三次被资本方赶出来的企业家，一次比一次险恶。第一次是钱，第二次是权，这第三次可能失去江湖。”

分析认为，任何一次吴长江与资本方的争斗，其本质是股权与控制权的争斗，而在合作与博弈的过程中，吴长江依赖资本，却又不想受制于资本，资本方自然不示弱，最终双方矛盾激化，一拍两散甚至不欢而散便是自然之事。

从当前仍在进展中的争斗来看，分析认为引入德豪润达于吴长江是权宜之计，王冬雷怎么会甘心得到一个自己说了不算的雷士———“吴王恋”一开始已注定破产结局。

雷士照明“总部斗殴”事件发生三天后，吴长江和王冬雷双方分别在重庆和北京召开新闻发布会，展开隔空对决。吴长江在发布会上表示，雷士风波成为教学案例，媒体和企业都更加关注，最大的价值是对创业者的教训。一次二次，不想出现第三次，但越不想出现，来的越快。

从软银赛富到德豪润达，吴长江被资本驱逐的后果在某种程度上也是自己一手造成的，一方面是急需资本，一方面又不甘心放弃自己的“孩子”。

“你在引入资本的时候就没考虑过这些后果吗”，面对网易财经的追问，吴长江脱口而出：“那时我就像一个在沙漠里几天几夜没喝水的人一样，污水也得喝”。

或许，当时吴长江觉得自己还有扳回控制权的可能，再造一个雷士？还是说将慢慢利用权术收回控制权？

吴长江作为雷士照明创始人，在雷士照明内部有着绝对的权威。吴长江并不讳言自己的行事作风，“企业发展需要快速决断，在雷士内部开会，我会提前与个别高管沟通，然后直接下达经营指标，接下来就是执行，我不会拿到会上让大家举手表决”。

随着公司上市、股东缠斗，吴长江的股权一再被稀释，吴的商业计划经常受到其他董事的反对。对此，王冬雷表示，雷士是上市公司，大家都需按章行事，“没有一个人可以控制雷士”。

目前看来，资本方在股权上有绝对话语权，王东雷27 .1%的股权秒杀吴长江仅2 .54%的股份，雷士照明的其他两大股东软银赛富和施耐德也站在王冬雷一边。

分析认为，吴长江可以倚靠的，则是其经营多年的经销商、供应商网络和人脉。王、吴两个颇具江湖气的人物火星撞地球，雷士品牌重挫不可避免。

吴长江认为，资本方喜欢越权管理，比如，在此次争斗时间中，吴长江就表示，资本方“引起我们管理层极大不满，我曾经很郑重提出要他改这个毛病。合作中，他不断做违规的事情，管理层不同意，也埋下怨恨。2013年，王冬雷强行要把光源产品转移到德豪，董事穆宇不同意，他怀恨在心，后来要开除他，但我坚决不同意。”

资本方却认为，吴长江试图转移公司资产，为未来夺回自己的控制权铺路，此前的阎炎也对吴长江的管理提出质疑，认为“中国的民营企业需要有制度化管理，按照程序、按照规则办事，不能够像过去一样”，也有分析认为，吴长江眼里，文化高于制度，文化还包括人情化、人性化的管理。

吴长江希望在王冬雷控制的雷士控股之外重新布局，包括运营商体系、雷士海外渠道等，其身后是庞大的经销商队伍。此前争斗中，吴长江数次地位受到威胁，都有经销商、供应商挺身而出。

有经销商表示，吴长江与36个主要省市地区的运营中心负责人有多年交情，关系融洽。这次，吴长江是不是可以依靠他们呢？此外，还有观点认为，如果吴长江难以回到雷士，其可以利用此前布局分分钟再造一个雷士。

“我会倾其所有保护雷士”，“我不会放弃我的孩子”，在吴长江眼睛里，雷士始终是自己的孩子，尽管上市了，但其管理却没有上市公司般，他更提倡人治。这一次，吴长江与资本方的争斗中，情感牌会再一次管用吗？

（完） 下期精彩，敬请期待！

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