时间：2011年3月1日下午1：40

主题：跨国公司与中国和平发展和崛起

地点：中国大饭店宴会大厅

赵晋平：各位嘉宾，各位来宾下午好！欢迎大家回到跨国公司与中国和平发展和崛起论坛的分论坛会场，今天下午的第一个分论坛主题是中国的机遇，企业“走出去”的战略与策略，我是本次分论坛的主持人赵晋平，来自国务院发展研究中心对外经济研究部，今天这次分论坛我们主要围绕中国企业“走出去”的问题来展开研讨。

今天到场的几位嘉宾应该说具有这样几个特点，一个方面，他们都是重量级的嘉宾，第二，组成确实是多元化的组成，既有政府的官员，也有企业家，同时既有中国的企业家，也有一些跨国公司在华企业的企业负责人。下面分论坛会议就要正式开始。

按照今天分论坛的会议安排，主要讨论的是企业“走出去”的问题，就像北京这样一个阳光明媚的日子所显示的那样，我们对于很多经济问题的关注和关心，温度也是在日益上升的，尤其是在后金融危机时代，关于中国企业“走出去”是我们面临的千载难逢的机会。在这样一个新的形势核心的背景下，有关中国企业走出去的问题，确实我们需要去加以认真的讨论，需要去听取很多企业的宝贵意见，今天分论坛就是围绕这样一个主题展开的。首先请五位到场嘉宾做一个简单的自我介绍，先从我这边的孔令龙司长开始！

孔令龙：大家好，我叫孔令龙，来自国家发改委，利用外资和境外投资司，我们简称外资司，我是外资司的司长。利用外资和境外投资司顾名思义就是既管引进来，也管走出去，最近这几年从业务量上来看，我们司职能业务主要是三大块，最早是间接投资，主要是外债这个部分，对外借款。第二就是后来的引进来，外商直接投资，现在我们业务量最大，跟今天的话题有关，就是境外投资，走出去这部分。

陈卫东：我叫陈卫东，中国海洋石油总公司首席能源研究员，这样的会参加过几次了，就我自己经历，在油服，上市公司当了八年的董秘，做了八年的执行副总裁，做了几年海外的发展和并购，而且也完成了中国最大一个邀约全资收购挪威一家钻井公司，而且这个公司后来的整合到现在出现盈利，满足了各方的要求，有过一些实际怎么“走出去”的体会。还有就是最近到能源研究院比较集中做了一些公司发展比较方面的研究，这次很高兴能参加这个会，从有过亲自经历的体会谈一下我的一些认识，跟大家分享是满有异议的。

陈实：谢谢大家，我是多次参加跨国公司中国论坛，今天也很高兴能够跟大家一起分享一下通用汽车公司在中国从1994年到现在的一些经历，特别是跟大家分享一些我们怎么跟我们的合作伙伴，上汽集团在中国成功的基础上，走向国外“走出去”的经验。

白长波：大家好，我姓白，白长波，来自BP中国，今天很高兴有这个机会跟大家分享一下BP在最近几年，跟我们国家石油公司在海外合作的经验，BP在中国已经有30多年的历史，我们借助30多年来跟中国油公司在国内合作成功的经验，慢慢的开始走出去，希望我们在走出去领域为中国国家石油公司的进展做出自己的努力，谢谢大家！

邱中伟：大家下午好，我来自弘毅投资，是联想控股旗下专门做投资的投资公司，今天很高兴参加这个会，主要是想跟大家分享一下我们作为一个PE投资，怎么帮助中国的国有企业，民营企业走出去和市场化的心得，谢谢！

赵晋平：以上嘉宾都做了自我介绍，我们可以看到，他们关于中国企业走出去，或者说在直接从事有关相关的政府管理，有一些是作为中资企业已经在走出去方面积累了非常丰富的经验，也有一些是在和中国企业合作过程中共同开拓新的国际市场和国内市场方面有了非常大的进展，同时也有帮助企业和企业一起在“走出去”方面创造新的业绩的公司。

我们知道，中国企业“走出去”在后金融危机时代可以说是崭露头角，表现的非常明显，按照商务部的统计，2010年非金融类对外投资已经达到了590亿美元，相当于利用外资的一半，实际上已经超过了一半。和上年同期相比，增长了36.6%，这就说明中国企业的“走出去”面临着一个日益上升的良好势头。今天下午的讨论，实际上将围绕主要三个方面的问题展开。

第一个方面的问题，对我们过去企业在走出去方面的经验和教训来做一些回顾，第二个方面，是我们能不能对中国企业走出去新的模式和新的策略进行一下探讨。第三个方面，我们说走出去本身是企业成长为跨国公司的一个必不可少的途径，作为中国的跨国公司，未来的发展前景会怎么样。主要是围绕这样三个方面的话题来展开的。下面我们就进入主要的嘉宾讲演环节，每一位嘉宾讲演是在6到7分钟左右，我希望嘉宾都是在各自岗位上，无论是战略性问题还是战术问题上都是积累了非常丰富的经验，他们也会很好的把握这些时间，把他们最想让大家分享的东西讲出来，首先第一位邀请国家发改委利用外资与境外投资司司长孔令龙先生为大家做讲演，大家欢迎！

孔令龙：各位嘉宾下午好，很高兴应邀参加第九届跨国公司中国论坛。作为跨国公司来讲，本身就是国际化经营的，不然不称为跨国公司，跨国公司应该没有所谓“走出去”问题，但是在中国由于正式提出“走出去”问题，也就是10年的时间，第十个五年规划提出来要利用两个市场，两种资源，搞好走出去战略。真正中国企业对外投资有比较大的增长是近五年，按我们国家发改委现在在搞“十二五”规划，那就是“十一五”时期是中国企业“走出去”有大规模增长的时期，在时期我们算了一下年均增长超过了这五年年均GDP的增长，总的来说，“十一五”走出去境外投资这一块儿是增长了35%，是“十五”时期的四倍，据不完全统计，到2010年底，境外直接投资累计量大约是3300亿美元，这其中金融类大概占20%，80%是非金融类，也就是我们说的，都是实业类的投资，大约有2600亿美元。境外总的资产存量，据商务部的统计，已经超过一万亿美元，就业所雇佣的外国籍的员工大数统计超过了45万人，在全球跨国流动，中国企业到境外投资，从2005年的第17位，现在已经上升到世界的第5位，在发展中国家是第一位，已经多年是第一位。

从国家发改委我们日常工作中核准的一些重大项目来分析，可以说有两个80%，我们工作中遇到的项目80%是跟能源有关，中石油，中石化，中铝，中钢等等，或者是石油、天然气，或者是矿产资源。还有80%的项目是央企，在我们这儿都是属于比较大的项目，一般中小型项目都是在中央，但是央企仍然是目前“走出去”的主力军。

还有两个50%，我们日常接触的项目，50%境外投资的方式都是并购，其余50%还有绿地建设，从头开始的。再有一个就是大项目比较多，起点在一亿美元以上的项目占到了50%。

这几年成绩是比较大的，经过国内企业和有关各方努力，在能源、矿产资源、制造业领域境外投资都取得了比较大的进展，国内企业在实施海外并购，加强能源、资源合作方面效果是非常显著的。目前，进口的原油、天然气以及初级矿产品中有相当一部分都是我们企业走出去投资获得的权益产品，制造业方面，境外投资项目针对国际先进的技术，管理经验，知名品牌，营销网络也有很大的成绩，增强了企业的国际竞争力。比较著名的，去年的民营企业，吉利汽车并购了沃尔沃，这在制造业中也还是非常有名的。

光说成绩，实际上问题也是很多，我这里点四个问题。第一，相对于国际上的跨国公司资本流动来讲，中国的企业还是规模偏小，与国外大的跨国公司来讲，国内的实力还是比较弱，特别给我们感觉到，国际化的专业人才比较弱。当然了，过去没有这个需求，也不必养这么一帮人，但是现在接二连三的有项目，就感觉到人才是一个很大的瓶颈。跨国经营以及企业文化融合经验也是不足。

第二点，因为这种跨国并购就像邱总所说的，中间需要很多中介机构，投资机构，金融机构服务的，但是感觉国内这方面欠缺还是比较大，几乎所有的项目做中介的，无论是法律的，财务的等等，都是国际上的这些投行做的，国内的投行很少介入，这也是一个欠缺。

第三点，随着中国企业在境外投资规模不断的扩大，也是规模迅速增长过程中，感觉国外有些吃不消，阻力还是很大，刚才我讲了，80%是央企，是国有企业，对他们产生一些疑虑，甚至有意无意的制造一些像中国威胁论，还是感觉到有保护主义的阻力。

第四点，境外投资绝大部分还是分布在发展中国家，所处的投资环境，这个投资环境有软硬两种，像硬环境缺乏港口，缺乏公路，配套设施，软环境上更不用说，有一些包括整个社会环境，包括法律环境，风险都比较大，最近在中东的一些项目，人员都不计成本的往回撤，这都是面临的一些问题。我们作为境外投资的主管部门之一，也是想在各方面，无论是在投资政策上，管理上给企业创造更好的条件，为大家服务，我就介绍到这里。

赵晋平：谢谢孔司长，我想孔司长既对中国企业“走出去”所取得的一些成就做了很好的总结，同时特别是提出了中国企业目前和今后可能在走出去方面所面临的一些问题。作为我们企业来说，更为重要的一点，就在于孔司长最后在强调，作为政府，特别是作为政府主管部门，始终对支持和扶持中国企业“走出去”采取了非常积极的态度和许多积极的措施。我想这样的政策环境对于企业未来“走出去”应该说是很好的帮助。

作为中国已经走出去的企业，过去是酸甜苦辣，什么滋味都尝过，比如说刚才陈卫东陈总，他讲过他直接参与了中海油服并购挪威钻井公司的案例，那是2008年，那个并购应该说是非常成功的，使得中海油服和AWO合并以后成为世界排名第8的钻井平台公司，目前拥有34个海上钻井平台，还是具有相当强的实力，这个案例是成功的案例。

我们也可以回过头来看一下，中海油在2005年的时候，也有一个非常著名的案例，那就是并购美国尤尼科的案例，那个案例最终没有成功，没有实现的原因是多方面的，但是至少对于我们的企业而言，你在并购的过程中，可能既有一些成功的，比较顺利的，也可能是有一些比较困难的。作为企业家来说，他们在这方面会有一些好的体会和感受，下面我们就会请中海油首席能源研究员陈卫东先生为我们介绍一下他的一些思考。

陈卫东：刚才孔司长很简短，但是比较概括的讲了我们中国企业“走出去”的成绩，也讲了我们存在的缺陷，我体会很深的，为什么“走出去”，“走出去”有多少成绩我不想多讲了，时间有限，我想集中在孔司长提出的第二个问题，人才缺乏，跨国经营人才，并购、经营、管理人才缺乏，讲讲我的体会。

其实公司并购，全世界来说风险都很大，最后能够完成预定的，或者说几年运作下来成功的项目是不多的，大概1/4左右，达到或者超过预期的。最重要的失败不在于买得成买不成，而是过后的整合问题，整合问题最终就是人的使用问题。因为你经营企业最后不管是做什么的，都是要油市场，要管装备，你要去运作，这都跟人相关。我们油服买AWO这个企业，原来就知道人才，文化的融合很难，所以我们选择的时候，这个公司就是很年轻的公司，设立这间公司就是挪威的家族为了卖而做的，这样文化的冲突，人才的融合问题会比较少。

一开始我们设计的时候，就设计成基本保留原来的组织框架，可是一轮一轮谈下来，最后没有实现我们想要的结构，连经营船的公司，在美国的很优秀的团队都没有了。后来碰到的最大风险就是我们还有几条船，没有建造出来的几条船怎么办，好在这几条船是烟台在建造，中集（音）接管的，后来还算建造出来了，减低了风险，给我一个很大的刺激，就是人才的问题。而我们中国企业，尤其是国企，并购了以后，和国外人才系统的接轨非常困难。

我这儿有一个数据，最近我参加了英国经济学人对中国海外并购的调查，调查以后他把结果给我，我这里有一个结果，跟人相关的我说一下。中国企业对外投资的主要目的是什么？有六个问题，48%被调查的中国企业认为是进军新的市场，26%是获得资源，21%是获得技术和品牌，5%是与国内同行保持同步，别太落后了，获得人才回答是0，贯彻政府政策是0。我们的并购没有一个公司回答是为获得人才的，所以这是我们可能今后碰到的很大的一个问题。

埃森哲对中国海外并购做了一个比较深入的总结，你刚才说是一万多亿美元，他总结的那一块儿主要是资源、矿产类的，大概是六千多亿美元，他们评估下来认为在将来的五到十年里面，大概有一半要沉默，就是我们走出去的风险很大。其中很大的一个原因就是我们对外面不熟悉，不是这个国家的问题，熟悉不熟悉是参与的人的问题。所以我觉得现在我们在国外并购，钱我们是不缺，资源我们有需求，市场我们也有，但是怎么能够在并购的同时和人力资源也要全球化的这样一个进程结合起来，不要断裂，断裂了失败就会多。国外在中国成功的企业，包括日本人这么封闭的文化，大概他在中国越来越多都是中国人。而且我这儿有一个数据，《北京青年报》2009年10月对人才专家有一个专访，中国人才外流后大部分优秀人才没有回国，根据国际经合组织的统计，1990到1999年间，各国经济发展最急需的科学家，美国1/3有学历的科学家来自外国出身，这当中有22%来自中国大陆。不要说外国人，海归最主要的回流渠道是什么，是外国公司的聘用，是资本和投资，投行系统，资本市场的聘用。而回到央企，回到很需要的国家基础骨干的非常少，世界各国争夺高端人才越来越激烈，而我们现在好象这个步子和开放，走出去还是很不配合。

到底为什么存在这样的问题？也许有个人选择的问题，兴趣问题，有薪酬问题，但是我觉得很重要的还是整个体质，尤其是我们两个80%那个80%里面，央企对于怎么和国际接轨，我们很多企业现在一说起规模都是世界一流了，最大。但是说起管理，对海外的熟悉，怎么能够使我们的投资在外面能够有信心，而且成功率高，这归根到底还是人的问题。我们很多人招的时候是人才，我也经历过，一开始招过几个高层人才，最后都是做不下来，从海外招回的海归，回来刚来到是人才，再过上一段就不是人才了，他们也不安心，很多这种体制上的问题，这是我们今后要着力解决的问题，而这个问题可能只有企业一家的努力还不够，谢谢大家！

许晋平：谢谢陈总，结合自身的体会提出了让人发人省醒的问题，我个人也是长期关注中国企业走出去投资这样一些问题，并且也注意到，在走出去方面，是不是能够在人才战略方面先行一步，可以说是走出去成功的关键因素。

我曾经听说一个案例，这个公司他在成立之初，招收企业员工的时候就是国际化的组合，既包括英国人，也包括日本人，韩国人，来源构成是一个国际化的背景。从当时来看，并不能体现出他本土化的优势，但是当这个企业成长为一个大的公司，有足够的实力到英国、日本、韩国去并购，去投资的时候，他可以把经过公司长期培养起来的，非常深刻的了解企业文化，有着这个企业工作经历的人派出去，这样的人才培养过程，对企业对外并购显然是非常有帮助的。

但是我们也要注意到，中国在后金融危机时代面临很多机遇，既有企业出去并购的机遇，也有我们获得资源的机遇，同时也有我们获得人才资源的机遇。在2008年金融危机发生之后，中国回国的留学生明显增加的，正常年份下回国留学生仅相当于当年出国留学生的不到20%，但是在2008年那一年接近40%，这是危机背景下，作为人才恰恰是为我们成长中的中国提供了一个机会。我最近到深圳做了一个调研也发现，很多深圳的企业也在如何吸引目前在国际上跨国公司工作的技术研发人才方面，还是取得了不小的成绩，对于提升企业自身的技术实力起到了非常好的作用。

所以我非常感谢陈总提出了一个很好的话题，这就告诉我们中国企业走出去还仅仅是开始，我们在很多方面还需要继续努力。在这个努力的过程中，一个非常重要的渠道，或者是一个方式，就是如何能够和跨国公司去合作，而在这个方面，恰恰通用汽车中国公司可以说已经为我们做出了一些尝试。通用汽车中国公司在和上海汽车公司通过合作，不仅仅是中国国内的合作，合作走出去方面也是有一些新的动作，所以我们很期待陈实，陈总为我们介绍这方面的情况，请大家欢迎！

陈实：尊敬的各位领导，各位嘉宾大家下午好！今天很高兴有机会参加跨国公司中国论坛，和大家分享一下在中国的一些经验，我想从三方面讲，一是回顾一下通用在中国的历史，另外谈谈我们去年的一些成绩，最后特别讲一下我们跟上汽走出去的例子。

大家都知道具有百年造车历史的通用汽车早在上世纪20年代在中国成立了办事处，经销通用的汽车雪佛莱和别克，别克汽车那个年代是成功人士的乘驾首选，大家也知道孙中山先生和周恩来总理都曾经拥有过别克轿车。而通用汽车真正开始在中国应该是1978年，我们的董事长在中国会见了李岚清副总理，中国合资企业的概念第一次提出是通用提出的。

94年开始，通用正式和上海汽车集团开始了上海通用的谈判，1997年成立的合资企业，98年第一辆汽车下线，目前在中国有11个合资企业，覆盖了汽车研发制造，金融服务等产业链，员工人数已经超过三万四千名。

初到中国的时候，通用高层领导与中国政府部门进行了一系列的讨论，听取了国家的意见，特别是就通用能够为中国做些什么，其中有两个关键，第一是把高科技技术引进，根据中国的市场和中国合作伙伴共同开发。第二就是要本土化，包括零部件的本土化，人才的本土化。正是这两个原则的指导下，通用汽车更深刻的了解了中国市场的需求，体会到了中国汽车能够给中国汽车工业带来什么样的积极意义。作为最早一批进入中国市场的跨国企业，通用汽车致力于将世界先进的技术，汽车研发和制造带入中国，今天通用汽车已经将中国从一个单纯的海外市场转变为集全球技术研发的重要的组成部分。

我记得1998年第一辆别克新世纪下线时，它和北美同样车型上市的时间仅仅差了六个月，并且这辆车根据中国的市场需求，通过我们的泛亚技术中心进行了600多项改革，最后正式推向中国市场，赢得了市场的积极反应，得到了消费者的认可和欢迎。

通用汽车在30多个国家有运行，100多个国家有销售，不管在哪个国家，在什么地方，单盈的情况总是暂时的，只有公营才是长久的，通用汽车在中国的成功很大程度取决于我们的战略，立足中国，携手中国，用心中国，与我们的战略合作伙伴，帮助我们更好的理解中国市场，抓住拓展业务机会。

2010年是特殊的一年，通用汽车通过重组成功上市，汽车销量在中国突破230万台，第一次成为在通用全球最大的市场，并且是连续六年在中国领跑在其他跨国汽车行业，我们的合资企业，上海通用汽车成为中国汽车史上第一家年销超过一百万台的乘用车制造商，前瞻性技术研究中心也在中国浦东破土动工。

2010年作为上海世博全球汽车合作伙伴，和上汽集团一起成立了通用上汽汽车馆，也是2010年上海世博会中最受欢迎的企业馆之一。

2010年深化了在中国的合作伙伴，我们和上汽以及中国一汽集团成立了近11个合资企业，覆盖汽车产业链，继续深化上汽集团在新能源方面的合作，共同分享汽车设计，动力总成设计的技术，节能变速箱，还携手上汽集团在世博展示了未来交通的愿景。这个愿景就是零排放，零交通堵塞，零能源，零交通事故。通过三款先进的轿车，一是电动车联网的概念车，还有雪佛莱电动车，以及雪佛莱燃料电池车等三款先进的汽车展示的未来汽车技术。

正如通用新上任的董事长和首席执行官在2月15号跟中国媒体见面时所说的一样，通用汽车将进一步加强在中国的战略投资力度，确保通用汽车在中国长期发展并保持领先地位，其坚实的基础在于出色的产品，不断倾听消费者心声，并满足他们的需求，信任和互补的战略合作伙伴以及认真履行我们将最先进的技术引进中国市场的承诺。通用汽车在中国全球最大的新兴市场取得了可喜的成绩，同样面对印度这个勃勃生机的亚洲新兴市场，我们也借鉴在中国市场的有益经验，于2009年12月和上汽一起开启了全新的合作模式，共同宣布以印度市场为起点，联手拓展亚洲新兴市场。

中国政府看到了这种合作模式的潜力，来自国家的支持和引导，是我们走出去重要的原因，印度市场成比例，产品的定位也比较低，如果单一的从欧美市场引入产品的话，对于印度市场的适应性有很大的挑战。然而在中国一些成功的产品，包括微型商务车，对印度这样的市场，以及东南亚的市场具有很大的吸引力。在这样的背景下，我们一起走出印度。我很高兴的告诉大家，去年一年在印度的汽车销售增加了59%。

作为一个知名的国际汽车企业，拥有丰富的海外市场经验，通过扩大合作，利用双方良好的合作基础，在中国的成功经验，拓展到其他市场，开拓我们的合作领域，实现共赢发展。我们期待继续与中国合作伙伴一起，不断探索，共同成长，继续创新，为中国汽车工业的可持续发展的美好未来贡献自己的力量，谢谢大家！

许晋平：通用中国公司，通用汽车和中国企业合作的历程来看，正如今天上午郑先生所讲到的，跨国公司和中国是一个利益共同体，我是非常赞同这样的观点。尤其是跨国公司在中国，本身也是中国的企业，这一点上来说，未来中国企业走出去，和跨国公司并肩出去并购投资这样一些案例，确实是越来越多。从这个角度来看，我想我们在未来“走出去”过程中，是可以通过新的模式来创新，采用一些新的策略来进一步巩固我们现有的成果，获得更大的发展空间。在这方面应该说，像BP公司，作为一个全球著名的能源公司，不仅仅是在中国市场已经取得了和中国企业合作的成功经验，同时在全球市场上，也有很多成功的案例和成功的经验来供我们分享。下面就请BP公司的白总为我们做一些介绍。

白长波：谢谢赵老师，全球范围的城市化和工业化的进程，尤其是在发展中国家发生了一些经济变革，孕育了目前我们所看到的能源的巨大增长。全球角度来讲，能源增长的主要来源是发展中国家，包括中国、巴西这样的大国。发展中大国能源需求的不断增长，全球能源、资源，特别是油气资源分布又非常不平均，就促成了国家石油公司在不断能源富有地区寻找资源，与此同时国际石油公司不仅拥有开发这些资源的技术和经验，同时他们也在积极寻求稳定的市场。

如此以来，国家石油公司和国际石油公司之间就具有较强的需求的互补性，为他们之间的跨国合作打下了一定的基础。大家知道中国的能源公司，或者说我们的国家石油公司，近几年加大了国际的并购活动，刚才前面几位嘉宾都提到了，2009年有一个数字显示，中国国家石油公司占据了当年全球油气行业并购交易总额的13%，去年，也就是2010年，在全球30个超过10亿美元价值的并购价值当中，有9个，也就是接近1/3涉及到中国的国家石油公司。中国公司的这些海外投资不止是国家能源安全的需要，我个人认为更主要还是公司实力增长和国际能源市场演变的必然结果。

BP是比较早到中国来投资的国际石油公司之一，目前我们在华投资接近50亿美元，除了中国境内的合作之外，与三大石油公司在境外也有非常好的合作。2009年BP和中国石油在伊拉克的共同竞标获得了成功，这使得BP和中国石油公司在海外合作站到了新的起点。BP和中石油计划在未来20年当中，投资150亿到200亿美元在该项目上，以便使这个油田的产量从一百万桶日产量增长到三百万桶。这个项目正是中国、英国、伊拉克三方在互惠共赢，优势互补的基础上建立的。这个项目上BP拥有38%的股权，给合作伙伴带来技术、项目管理以及大量的地质资料和地质信息。因为大家知道，50年代的时候正是BP公司发现了这个油田，我们在过去几年当中，一直为这个油田提供大量的技术支持。中石油在这个项目当中拥有37%的股权，同时他们为这个项目带来了很多他们所专长的一些技术服务。事实上从2010年的7月，BP和中石油接手这个油田作业之后，产量增长已经超过了10%，这是一个非常大的成功。主要生产储油层已经钻井16口新井，这其中8口井是由中石油下面的大庆钻井工程公司来完成的。当然这个项目给伊拉克国家带来的利益也是显而易见的，BP和中石油在这个项目上的强强联合可以创造出非常重要的规模效应，并且帮助伊拉克国家实现把卢麦拉油田建成全球第二大生产油田。

第二个例子是BP和中石化，我们两家公司通过安哥拉石油公司的合资企业建立了伙伴关系，合资公司在安哥拉是非常非常活跃的企业，中石化在这家公司里面拥有55%的股权，18区块这当中的权益是中石化获得了非常大的机会来增强对深水油田，深水油气作业方面的了解。同时通过中石化贸易子公司，我们知道联合石化，中石化也成为安哥拉18区块原油重要出口商。这个就帮助中石化在当地建立起了非常强大的业务链。

第三个例子是我们用中海油，几个海外的合作项目，这里只举一个例子，几年前中海油从BP购买了印尼液化天然气项目中12.5%的股份，并且在此之前，与BP作业的东部项目代表机构签署了一份长达25年的供气协议，向中国福建液化天然气接收站供应液化天然气。液化天然气市场在中国有着广泛的前景，在这同时，在澳大利亚也为中国液化天然气市场提供供气。

我刚才讲的三个例子是BP公司近几年来和中国的国家石油公司在海外合作的例子。如果讲到国家石油公司和国际石油公司在海外合作，成功有哪些因素，我自己有一些总结，或者是体会。我想第一点，主要是双方应当有很好的目标，或者需求的互补性，我前面已经提到了。很显然目前国际能源市场或者结构新的形势下，比较突出的是国家石油公司需要稳定的资源供应，而国际石油公司需要比较稳定的市场需求。

第二点，双方在能力上要有互补，我刚才提到了卢麦拉油田上，BP带来了项目的技术，管理经验，或者以前的地质资料，中石油带来了服务，钻井等等这方面的经验。要求双方能够为合作伙伴带来各自不具备的一些技能，经验，甚至是资产，或者是产业链，或者是供应链。

第三方面，合作伙伴关系必须能够为利益各方带来增值，这个增值当然也是包括当地社区。

第四，也很重要，双方合作的基础是信任，信任是建立在不断合作，不断磨合的基础之上的，这些东西需要很长的时间，当然也需要一些业绩来证明，业绩表现来证明。BP在中国有30多年的作业经验，而且与三大油公司在国内都有很好的合作的经验或者是经历，这为我们双方进一步在海外合作建立了非常好的基础。

最后一点，商业环境和社会文化差异所带来的非技术风险。这是国家石油公司和国际石油公司在海外进行合作的时候面临的最大的挑战。这个差异体现在不同的政治体制，法律环境，文化差异，民俗，民族风俗等等。两个企业之间的文化管理上的差异也是非常巨大的。我们不应该去过分的夸大这方面的挑战，但是这方面的问题不能够忽视。刚才陈老师讲到人才，其实也是一个问题，我们海外合作的时候经常讲到，我们要共同建立一个团队，这不是BP的团队，也不是中石油，中石化，中海油的团队，应该是合资企业的团队。只有在双方互信互让共赢的基础上，不断的磨合，求同存异，理想是建立起一种合资企业新的文化特质，这样的话，才能为双方的利益带来更好的效果。

以上的体会供大家参考，谢谢！

许晋平：白总的发言一方面让我们深深的感到，作为中国的企业和跨国公司的企业确实在“走出去”方面是能够成为一个利益共同体，通过和跨国公司之间的合作，双方都是一个双赢的局面。第二点，对跨国公司和中国企业合作走出去成功的经验，作为他的心得，感受，给我们做了一个很好的概括和总结，我想这些对于我们中国企业在选择一些新的“走出去”模式策略方面，是非常有帮助，有参考价值的。当我们认识到“走出去”的重要性，特别是从一个企业的角度，认识到我自身走出去对我发展重要性的时候，一方面可以利用跨国公司已有的全国化的网络，可以在全球范围内整合这个资源。但是如果我们不具备这样的条件的话，我们应该怎么做，这个时候就使我们想起了刚才孔司长所讲的问题。我们目前企业走出去的时候，实际上真正能够为企业提供这样一个周到的服务的中介体系，尚未完全形成，至少是非常不成熟的。我想这就体现出作为为中国企业走出去提供各种服务的中介机制的完善和建设。所以弘毅投资作为一个投资公司，在这方面应该说中国国内企业的发展，包括企业走出去方面已经有一些成功案例，他们的想法会对我们有所帮助。下面请邱总来为我们做介绍。

邱中伟：谢谢赵部长，大家下午好！我们作为一家PE公司从投资公司的角度跟各位分享一些跨国并购的体会。

刚才各位司长已经说过了中国企业跨国整体利益，中国经济到这个体量以后，中国很多细分的行业，以前我们是全世界成长最快的市场，现在不光是成长最快，我们很多细分市场是全球最大的市场，这就不可避免中国在这些市场里占据领先的企业就会成为国际市场里有很大影响力的企业。中国企业走出去两条路，一条是并购，一条就是绿地投资。绿地投资中国有很多很成功的企业，比如说华为就是很成功的典范，在世界电信设备领域大概排名第二。还有一条路就是联想，包括中联重科，选择在合适的时机并购在本行业比自己有品牌，技术比自己领先，迅速能串到本行细分行列当中全球前几的地位。

中国的数字你看这里面很有意思，中国大概2009年全球统计当中，国际对外投资方面排第三，第一是美国，第二是法国，第三是中国，中国大部分海外并购是2006年开始做的，其中并购的金额和项目数量，中国国有企业占到81%，这是和其他国家有本质区别的并购主体，同时70%左右涉及能源、自然资源，还剩下30-40%是海外的市场，技术，品牌。在并购的标底过程当中，十大中国并购标底国七个是发达国家，大概占到并购金额的81%左右，大部分失败并购案例都发生在这些国家。结合联想收购IBM我跟大家分享一下为什么跨国并购当中遇到问题和挑战。

一个是中国企业普遍准备不足，联想包括中联重科，因为他是做中国工程机械的，大概在2009年大概是排第九名，细分领域有一个混凝土机械，和中国主要竞争对手当年排世界第四和第五。当时中联觉得要赶上甩开国内对手，超过两家世界领先的德国企业，并购是他唯一可行的路。工程机械，机械装备不是因为中国的产品便宜就买你，而且我们建不起全球的网络。联想并购IBM更是这个原因，联想在全球排第八，第九名，销售额三百亿港币，税后利润15亿，IBM全球PC将近300亿美元的销售，全球第三。怕就怕临时有一个机会，企业准备不足去买，就会带来很多的问题。

第二个问题，并购当中，就像刚才陈主任所讲的，自己的能力不够。体现在什么方面呢？跨国并购往往竞争还是比较激烈的，就像联想去买IBM的时候，他是公开招标的，有欧美很多竞争对手，联想是后来发现的，一开始联想没有经验。IBM招标的时候，谈到最后一轮就两家，一家是联想，中国的产业投资者，还有一家是美国的公司，他在美国投IT领域比较强项。联想发现了以后，改变了一个策略，说我们两家不用竞争，我们领头去买，你要么当联想的股东，后来联想总共17.5亿美元收购，联想自己拿了将近7亿多美元，5亿多本金是以TBG为首的PE公司拿出来的，这对控制价格，迅速完成交易是有很大的帮助。联想并购IBMPC业务的时候业面临美国的对外审核问题，IBM强项是商用，美国的外交，商用都用的IBM电脑，他担心中国企业并购以后，对他的国家安全产生影响，尤其是联想那时候还是国有的，中科院控制联想65%的股东，中科院又是中国国家主要研发机构，这时候联想动用了公关公司，请了外国PE公司作为股东，作为我们迅速交易的主要依据。

第二个准备不足就是内部准备不足。大家知道国企在中国法律经济体系下运行还是不错的，这几年国务院国资委公布的报告当中。但是到了欧美纯市场化竞争的，英美法律体系当中，国企就面临极其大的挑战，主要典型的表现是你的决策机制根本跟不上市场化的决策机制体系。你的治理结构和激励体系，对当地的管理团队和技术骨干没有吸引力。第三，企业愿景和发展战略和欧美不同，就会起很大矛盾，直接导致你并购以后整合过程当中面临极其大的挑战。所以这方面的准备，联想当时并购IBM之所以还做得比较好一些，主要是联想在管理基础上在中国是不错的，市场化体系做得也不错。

中联的并购也是这样，之所以做了比较好的整合，和他在过程当中，中联本身是纯国企，本来弘毅能成为他的大股东，我们要成为大股东以后，凯雷要收徐工，当时湖南是第一大股东还是第二大股东，他现在管理团队有一半来自跨国公司中国公司，卡特彼勒，小松，沃尔沃。第二，在并购过程当中，准备要充分，当时中联竞标的时候，因为他也是PE公司，我们后来才知道，以前不知道。中国同行竞争对手给的价钱比我们贵15%，对意大利本土并购完了以后，对企业怎么发展，中联有很明确的规划，这在跨国并购当中影响是很大的。第三还有沟通问题，和当地的媒体，政府的沟通问题，哪怕内部沟通问题都很重要。第四个方面，危机处理能力很重要，如果你去并购的目标企业本身也是市场化的，整个团队也比较好，中国很多并购不成功就毁在一两个危机事件没有很好的处理，导致整体会有问题。结合联想并购IBM和中联重科讲了跨国并购的体会，跟大家分享，谢谢！

许晋平：邱总从弘毅投资帮助企业参与并购的过程当中所积累的一些经验和体会，确实对我们是非常有帮助的。刚才他在讲话中提到了美国外资委员会，应该说中国企业在走出去所面临的困难和各种各样的阻力是来自各个方面的，我们说这个企业的并购能否成功，它有两个方面的原因。一个方面是并购行动本身是否能够成功，但是另外一个，就是并购之后企业的运营是否是成功的。

至少从企业并购是否能够成功，你这个案例是否能够成功这一点来看，我最近看到一个国际著名的数据公司的数据，他讲在2009年，中国企业并购行动的失败比例是多少呢？是12%，在全球主要国家中是排第一位的，我们的失败是最多的。在2010年，这个比例下降一个百分点，是11%，但仍然是全球最高的。相对于中国失败的比例，美国和英国分别只有2%和1%。当然这个数字告诉我们什么呢？我想有几个方面，一个方面说明中国企业确实还是缺少一些经验。我们还需要学习和积累的过程，需要发现新的模式，采取新的策略。

另外一方面，中国企业对外并购可能面临一些像被人们所熟悉的那样一些国家的跨国公司所并购没有面临的问题，其中就包括了外资委员会的审查。因为最新的一个案例是关于华为的，华为在并购摩托罗拉部分业务的时候，实际是面临诺基亚和西门子强烈的竞争，实际上从出价的角度来看，诺基亚和西门子的出价比华为还要少了12亿美元，如果按照市场竞争的原理，出价高的一方应该获胜，但是结果恰恰相反。这就不得不使我们想到，作为中国企业对外并购可能面临的困难会更多一点。

当然我们通过失败的比例，更多的要总结我们自身的问题，来分析我们自身的不足，这个角度上讲，引出了下一个环节，我们讨论环节的一个问题。我想向各位请教的一个问题，你们各位从各自不同工作角度，实践角度，你们认为中国企业在并购这个环节，我们也可以说并购以后的环节，你认为要回避一些，重点要回避什么样的风险，应该采取什么样的模式和策略，请每一位嘉宾就这样的问题能够利用两分钟的时间来为在座的各位来宾做一个解答。

对于孔司长是不是您能谈一下我们在“十二五”规划期间，政府在支持企业“走出去”方面有什么样的大的政策方面的考虑，为我们企业做一个介绍。

孔令龙：谢谢主持人，