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| 第1章 给我一根足够长的杠杆，我就能用一只手撬动世界 |
| 从很小的时候起，我们接受的教育就是如何拆解问题、如何拆分世界。这样做显然会使复杂的任务和课题变得更容易些，但是，我们却在无形中为此付出了巨大代价。我们丧失了对更大的整体的内在领悟能力，再也看不清我们采取的行动所带来的各种后果。而当我们试图 考虑大局 的时候，我们总要在脑子里重新组装那些拆分出来的部件，给它们编组列单。然而，正如物理学家大卫·博姆（David Bohm）所说，这种做法是徒劳无益的 就好比试图通过重新拼起来的碎镜子来观察真实的映像。所以在一段时间之后，我们便干脆完全放弃了对整体的关注。 |
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| ·章前(1) | ·章前(2) | ·学习型组织的各项修炼(1) |
| ·学习型组织的各项修炼(2) | ·学习型组织的各项修炼(3) | ·学习型组织的各项修炼(4) |
| ·第五项修炼 | ·心灵的转变 | ·把理念落实到实践中去(1) |
| ·把理念落实到实践中去(2) |
| 第2章 你的组织有学习障碍吗？ |
| 大多数组织机构的学习实践情况很糟糕，这不是偶然的。组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有，最要紧的，我们在思想和交往方面（不仅在组织里，还包括在日常生活中）所接受的教育，造成了根本的学习障碍。即使有聪明肯干的人作出最大的努力，这些障碍还是挥之不去。他们往往越是努力解决问题，结果反而越糟糕。所有的组织都在某种程度上遭遇着这类障碍，而学习实践的发生也都是在这样的背景之下。 |
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| ·章前 | ·障碍1 我就是我的职位 | ·障碍2 敌人在外部 |
| ·障碍3 掌控的幻觉 | ·障碍4 执著于事件 | ·障碍5 煮蛙寓言 |
| ·障碍6 从经验中学习的错觉 | ·障碍7 管理团队的神话 | ·学习障碍与修炼 |
| 第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？ |
| 为了看清组织在实际运作中的学习障碍，作一项实验会有所帮助 实验是真正组织运作的微缩，在实验中你能够比在实际组织中更清晰地看到，你的决定所带来的各种后果是如何逐一显现的。为此，我们经常邀请大家参加一个叫做 啤酒游戏 的模拟实验。这个实验是麻省理工学院斯隆管理学院在20世纪60年代率先开发的。由于啤酒游戏不是真实情况本身，而只是后者在实验室中的模拟，所以我们能够比在实际组织中，更加明晰地把学习障碍及其起因剥离出来。这个实验揭示了，问题的来源更多在于思考和互动交往的基本方式，而不在于组织结构和政策的具体特征。 |
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| ·章前(1) | ·零售商(1) | ·零售商(2) |
| ·分销商(1) | ·分销商(2) | ·啤酒厂(1) |
| ·啤酒厂(2) | ·啤酒游戏的启示(1) | ·啤酒游戏的启示(2) |
| ·结构模式影响行为(1) | ·结构模式影响行为(2) | ·结构模式影响行为(3) |
| ·重新界定你的影响范围(1) | ·重新界定你的影响范围(2) | ·学习障碍与我们的思考方式(1) |
| ·学习障碍与我们的思考方式(2) |
| 第4章 第五项修炼的法则 |
| 我们经常对问题的起因感到困惑，而这只不过是提醒我们，需要检讨过去处理其他问题时采用的方法。一家有声誉的公司可能发现，这个季度的销售额突然下降了。为什么？原因是上个季度的部分退款折扣计划非常成功，许多顾客选择当时就购买了产品，而没有等到这个季度。或者，新上任的经理下手 解决了 长期库存成本过高的问题 却不成想，销售部门现在要多花20%的时间来应付客户对逾期交货的投诉，还要用全部其他时间去设法说服潜在客户，让他们相信： 想要什么产品颜色都行，只要是经典的黑色调即可。 |
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| ·法则1 今天的问题来自昨天的 解决方法 | ·法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越大 | ·法则3 情况变糟之前会先变好 |
| ·法则4 选择容易的办法往往会无功而返 | ·法则5 疗法可能比疾病更糟糕 | ·法则6 快就是慢 |
| ·法则7 因和果在时空中并不紧密相连 | ·法则8 微小的变革可能产生很大的成果 | ·法则9 鱼和熊掌可以兼得 但不是马上 |
| ·法则10 把大象切成两半得不到两头小象 | ·法则11 不去责怪 |
| 《第五项修炼》是过去75年来最有影响力的管理学著作之一。 |
| ——《哈佛商业评论》 |
| 圣吉的这本著作已经是一本不折不扣的管理学经典。 |
| ——《波士顿环球报》 |
| 流行的管理体系很摧残人……教育界、工商界和政府机构的管理层的任务，应该是使系统最优化……彼得·圣吉的著作《第五项修炼》是帮助开始这项工作的好书，它让我学到了许多东西。 |
| ——爱德华·戴明博士，全面质量管理运动(TQM）的先驱 |
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编辑：陈娅玲 2009年11月 |
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