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如何让工厂收益倍增? 黄启哲:从5个维度做调整|商业+

作者 | 黄启哲(和君恒成咨询合伙人、精益研究中心主任)

观点提要
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    咨询方案或精益生产的导入,本质上是企业的一次内部变革,是工厂内部资源二次配置的一个过程。

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    “工厂5D收益倍增法”:瓶颈突破与产销提升;降低生产制造周期及库存;优化激励创造双赢;组织化及规范化导入;激发员工智慧持续改善。

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在当前外部环境下,企业市场竞争普遍在加剧,行业总体的毛利率在不断的下降,最终影响到企业的盈利水平。

或是因市场变化太快,原有的管理模式失效,内部生产计划与销售无法很好地协同,造成混乱低效;也有另外一部分企业仍处在行业红利期中,且企业经营得当、成长势头极好,但在快速发展时突然发现,企业的规模虽在增加,但最终的利润却在下降。同时,企业家感到团队的成长的速度,已无法赶上工厂规模的成长节奏。因此产生聘请咨询公司来协助解决的想法,而在聘请咨询公司时,普遍存在着以下担忧与顾虑:

1、企业投入了资金及时间成本,但没有实质的效果;

2、项目有了效果,担心能否长期固化下来;

3、咨询项目有些效果,但不知道咨询费的投资收益是否划算;

4、担心内部的团队观念能否真的跟上,随着公司一起变革成长。

咨询方案或精益生产的导入,本质上是企业的一次内部变革,是工厂内部资源二次配置的一个过程。那么,如何保障资源二次配置过程中,尽量减少对存量的消耗,同时获得更多增量;如何保障现有利益不受损失的前提下,还能提升公司的整体利益,便是化解这一矛盾最为有效的途径。

经过大量成功案例的积累与研究,我们总结出:向管理要效益、向市场要增量,让精益变革低风险高收益,依问题解决为系统建设落地为导向的五个维度改善。我们称其为“工厂5D收益倍增法”,其五个维度为:

1、瓶颈突破与产销提升;

2、降低生产制造周期及库存;

3、优化激励创造双赢;

4、组织化及规范化导入;

5、激发员工智慧持续改善

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我们知道,工厂经营的好坏,可用总资产收益率指标(ROA)来衡量。这个指标显示,工厂可以通过降低成本来提升其利润率,我们可以称其为提升挣钱的“程度”;同时也可能通过压缩生产周期,来降低企业总库存量,从而降低工厂的总投资额,提升企业的总周转率,我们可称其为提升挣钱的“速度”(如下图)。当工厂挣钱的程度与速度都在提升时,工厂的收益提升甚至倍增就实现了。

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如何才能提升挣钱的“程度”与“速度”呢?答案也在“工厂5D收益倍增法”。

第一: 瓶颈突破与产销提升

工厂的成本分为固定成本与变动成本。在不增加设备的前提下提升产能,其固定成本相对摊薄,产品的成本自然降低。生产制造的过程是由各个工序组成,而各工序的制造能力一定存着一个或多个瓶颈(不然其产能将会无限大)。找出瓶颈工序的限制因素,对其进行有效的管理,便能释放出其应有能力,工厂的产能将随之突破提升。

举一个案例:

Q 企业是一家陶瓷材料制造工厂,在这个项目中,其因品质不稳定以及产能不足,影响了现有订单的准时交付。同样因品质不高、难以准时交付,老客户也抱怨不断,销售部在艰难维持着。企业的新客户订单不敢接,老客户不敢多下单,造成工厂产销率持续下降,在固定成本不变情况下,进而造成产品核算成本变高。

Q企业为控制成本,进一步压缩控制企业内部的各项费用、成本,造成员工情绪波动,工作小心紧张,组织氛围低落。

我们项目组进入后发现一个核心瓶颈,其生产分为5个主要工序:混料、成型干燥、烧结、外形定尺加工、异形及深加工。其中,成型干燥工序中是先成型后干燥,而干燥窑炉的产能为其瓶颈。

进一步研究发现,此窑炉瓶产能无法发挥的原因有两个:一是满足公司品质要求的干燥板数量不足,究其原因是公司控制成本,迟迟不肯采购更换;二是干燥窑炉通风设备带病工作,干燥效果慢,影响产能,原因在于常规设备维护工作量较多,此设备维护工作未得到有效重视,最终未能及时完全修复。

问题的根本原因找到后,就能有效解决。联合项目组设计方案、制定计划、投入资源实施改善,Q企业的产能与一次合格率得到了明显改善,短期实现了大幅提高。仅此项工作,帮助Q企业成本下降约3%左右,年化收益大于500万元。

瓶颈突破与产销提升:任何企业都会存在瓶颈,只因缺乏更高的视角与突破的决心。一旦突破,便可实现产销量的增加及间接成本的降低,最终提升工厂挣钱的“程度”。

第二:降低生产制造周期及库存

在供大于求的买方市场环境中,单方面增加产能,是不能提升公司产销量的,这种情况下,影响工厂产销量的瓶颈则是销售,最为影响销售的核心因素是交期过长与准交率不高。要压缩公司的生产交期及提升准交率,则需降低工厂的在制品数量,即在制品库存。

举个例子,每次就医会占用我们半天的时间,其实整个过程中,同医生沟通、诊疗只有短短的几分钟。为何会这样?答案是,过程中各个环节的排队与等侯。当下优秀的医疗机构普遍采取预约制,减少同时就医的人数,来减少患者排队的等候时间。大幅改善患者就医体验的同时,也提升了医院的赢利能力。

可以把工厂里的在制品物料比作医院的患者,在制品物料越多,生产周期越长,现场越混乱。当在制品库存高时,不仅生产周期拉长,制造成本也会因为混乱而更高。

生产周期决定了客户下单到收货的时间长短,生产周期的降低不仅能提高客户满意度,降低客户的资金占用量,也可以降低工厂生产流动资金耗用,降低在制品数量,更是暴露制程问题、激发生产效率改善的利器(如下图)。

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最为重要的是,在市场环境里,更低的生产交付周期、更高的准交率,更满足客户核心利益,更利于市场接单、抢单,最终帮助公司提高产销率、降低成本,增高盈利。

举个案例,

W 公司是一家电子产品工厂,其生产周期过长,然而优质订单对交期要求更苛刻,W企业经常因交期过长不敢承接,继而影响公司产销量。同样在其固定成本无法消除的情况下,产品成本不断拉高,造成公司不仅在交期上没竞争力,报价上也失去优势,企业面临着亏损。

项目组通过产品实物组织方式的梳理,导入了精益小批量流转模式,同时调整其设备工艺布局,减少搬运工作量。联合项目组在试点的2个主打产品系列中,将其生产周期在原有基础上降低约45%。因生产周期变短、过程中的生产异常发现更迅速,生产品质的解决效率大幅提升,人均产出效率增加了近30%,企业与员工双赢。项目组继而协助企业一起废弃旧有报价模式,改用动态产能预期动态的成本报价方案。采取了全新的交期,用更低、更合理的价格来抢单,企业迅速扭亏为赢!

降低生产制造周期及库存,不仅可以压缩生产周期、提升客户满意率,促进市场抢单提升产销量,更能降低总生产运营资金,提升工厂挣钱“速度”。

第三:优化激励创造双赢

企业在发展过程中,受到企业内部产能的变化及外部环境的影响,产品成本结构与运营指标,会产生出一定的改善空间。而这些指标变“坏”,是在其内因与外因缓慢变化的过程中形成的,企业内部常常无法感知到,内部会对其的变化与产生,形成一种视而不见的“生态平衡”。如能挖掘出此类指标,对标出具体的差异,通过优化与激励,便可打破现有的“平衡”,可能产生快速突破的双赢局面。

举个案例:

企业F是一家工业建材工厂,项目中我们了解到其人工成本占总成本不足10%,制造费用及能源合计约45%左右,如下图:

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为何制造费用占比如此之高?有没有优化改善的空间?带着这个问题,项目组进一步研究后发现了端倪。

其产品一次合格率一直不足80%,据了解,此产品业界最高水平可达到95%左右。F企业工厂生产过程中不良品返工、报废,造成大量的能耗与制造费损失。进一步研究发现,其某一关键工序1%的报废损失,等同于此工序人工成本的15%。也就是说,如果节省下来的1%的报废成本都奖励给员工,可增加其15%的收入。更为有趣的是,这一工序的生产品质与员工操作精细、速度直接相关。

据此,项目组设计提出员工收入与合格率强挂钩的激励方案。将员工工资提升30%,将高收入与产品一次合格率进行绑定,打破原有工资模式及激励机制,实现新的作业效率与工资的平衡,从而对该岗位作业人员实现了有效的激励,其操作度精细度及作业方法不断的在改善。推行第1个月一合格率提升至82%、第2个月提升至87%,当下稳定在92%左右,企业与员工实现双赢!

优化激励创造双赢:任何方案的导入,都会存在正面与反面的效应。通过对资源进行二次分配,对整体与局部指标进行重构,绑定多方利益,化解长期困局,激发多方共赢。

第四:组织化及规范化导入

民营工厂经营规模的发展壮大,一般会经过以下五个过程:单一车间、多车间、地区型工厂、向全国型、全球型企业。但其生产组织与分工模式,并未随着企业规模的壮大,进行有效的规划设置,造成企业的规模与生产组织分工模式不相匹配,致使大而不强,大却效率更低,大而运营管控风险加大。

要么是工厂规模小时,采取直线职能,用条条、块块化管理,在规模壮大后,仍采取同样的更大的条条、块块。或者是在小规模时采取职能分工模式,规模扩大后继续采取这样的职能分工,典型的代表就是"万能的车间主任",一切都由车间控制,高度依赖个别人员的"能人模式"。

当企业大到一定程度后,仍采取这样的模式,其管控力度、运营效率降低的同时,内部损耗、沟通成本也将不断增加,企业经营风险加大,形成对高度复合型人才的过度依赖,将对企业持续发展造成阻碍。

举个项目实例:

企业D是一家工业材料制造企业,在前期市场机会面前,掌握旧有的工艺技术实现量产,在广阔的市场机会中,快速发展壮大起来。近些年受市场的竞争压力,开始研发一款产品。在研发转量产的过程中,新品的一次合格率始终只能做到60%左右。工艺质量的老问题未解决,新问题又不断出现。产品开发过程中的材料、设备浪费损失严重,市场机会也多次错失,苦不堪言。

企业旧有的产品技术虽然稳定,但生产工艺品质、技术、计划、生产执行,由车间主抓并控制。产能规模扩大后,生产过程中的浪费、低效损失量级也在同步增加。由于缺少组织化、规范化、数据化的管理,生产过程中的异常、数据、生产进度变成了一个“黑箱”。在小规模及市场红利期时,采取这样的控制模式不会造成大影响,当规模壮大及竞争加剧时,就会产生一系列高成本、低效率及失控的问题。

项目组通过对其内部工艺、品控、计划、设备、制造等几个职能,结合当下规模进行优化分工,并协助依生产计划为主的产销协同控制模式,导入量产开发与量产切换控制的标准流程;并根据其工艺建立基础的操作规范、品控标准。很快,长期不足60%的一次合格率,迅速提升到了90%左右;订单及计划达成率从无法控制,迅速达到90%左右;与此同时,大幅缩短开发周期、降低开发成本、提高销售接单的信心。

组织化及规范化导入:企业内部的组织能力可通过自身成长、学习获得,同样也可基于问题解决的方案导入来获得。当咨询方案涉及到全新的职能、模式时,就意味着工厂的某些组织功能欠缺。通过新的组织化规范化的导入,不仅是为了承接咨询成本,更是为了项目效果长期固化不至于顾问离开后回到从前的局面。

第五:激发员工智慧持续改善

丰田公司是精益的发源地,丰田人才培养理论中有句话:“欲造车,先造人”,有对的人,才能做出对的事。什么是对的人?会积极思考、持续追根溯源,善于深入一线发现问题、孜孜不倦持续改善解决实际问题的人,就是对的人。

精益生产八大浪费中的第8个浪费是:对人员智慧的浪费。这也是丰田重视改善、人才培养最好的诠释。

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(丰田官网宣传视频截图)

据统计, 丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件, 平均每人47件, 员工参加率为95%, 采用率达到了96%。

自1989年以来,因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元,其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见,合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。1988年,丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。

马斯需求理论称,人有五层需求,分别是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。丰田与我们均相信一个理念,企业的成员需要各个层面的激励。犹如丰田的员工,不仅可以拥有合理的经济收入保障,更拥有参与企业经营、不断改善、学习成长的精神激励。

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“丰田们”的员工在满足其物质需求的同时,拥有其它工厂没有的参与感;拥有改善被重视得以实施的自我成就感;拥有通过改善过程不断进取、学习能力成长的安全感;拥有好的想法,大胆提出且能得到上级领导支持重视的尊重感!

激发员工智慧持续改善:企业员工的智慧是无穷的,现场的浪费也是无尽的。持续改善机制是通过物质及精神双重的激励,促进员工在本岗位上积极思考,共同为企业降本增效,提升工厂软实力的制度。

一个优秀的企业,其员工除了有一份收入保证外,更有持续学习成长乃至参与企业经营的诉求;一个优秀的企业,除了经营产品与客户外,内在的核心还是经营自己的员工,持续改善则是培养、激励、发现人才有效的机制。

小结

我们许多制造工厂,在创办与成长期间积累了大量的成功经验、优秀做法与领先模式。同样在面临新的市场环境与旧有内部组织模式时,会呈现出一些管理问题及新模式导入需要。当制造企业想提升内部运营管控能力,希望通过导入精益生产实现突破时,建议参照“工厂5D收益倍增法”,优先识别企业现有浪费、挖掘隐藏空间,向管理要效益、向市场要增量,避免存量资源来实施。

如果一个变革或专项改善,不能从最终企业经营业绩指标上,从工厂的最终收益数字上得到明显提升,那么这个变革改善将无法判断是否真有成效,也无法保障方案的固化落地与持续收益。

因此工厂的变革与咨询应是一把手主导,从全局出发,通过内部的变革与精益方案导入,对工厂内的资源(责权利)进行二次分配,才能对整体经营业绩与最终收益构成影响。在这一变革中,一定要杜绝因个别因素的干扰、允许局部低效,才能实现工厂整体目标的最终实现。在这一变革中,同样可通过“工厂5D收益倍增法”的实施,同时增加挣钱的“程度”与“速度”,最终实现工厂的收益倍增!

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