在手机行业中，金立的表现虽然算不上精彩，但终究在十五六年的惨烈厮杀中活了下来，也许刘立荣能够预见到今年的困难，但绝对没有料想到，自己成为了把金立推向“死亡边缘”的“诱因”。
在经历了一系列资金链问题后，曾经扬言不跑路要对金立危机负责任的刘立荣，而今变成了“借用”公款的赌徒，真相的逐步剥开，也让他不得不在风口浪尖出来“维护”自己的形象，但对于十几个亿赌资的“辩白”并没有让噪音停止，反而加速了其“人设”的崩塌。
原本在外界看来总是一脸微笑，讲话慢条斯理的“书生”转眼变成了“嗜赌之人”，并且从今年1月份开始，在香港一待就是10个月，躲在喧嚣之外，任由金立以及相关产业链逐步瓦解。在代理商和供应商的眼中，快一年了，刘立荣似乎还没有给他们一个完整的交代。
但也有金立的前员工对记者表示，这就是刘立荣，一个从性格上很像狐狸的人，在棋局上总能提前预判几步棋子的他，你永远不知道下一步会怎么走。几年前当外界都在关注金立手机业务如何突围时，刘立荣悄然拿下微众银行的部分股份，并且开始各类资产布局。
也许从那时候开始，债务危机就已经埋下种子。先知先觉还是后知后觉，也许只有刘立荣才知道真相在哪里。
“逃离”事业单位
刘立荣并不是那种安于现状的人，敢于抛弃事业单位的舒服日子，在当时的那个年代并不多见。
1972年出生的刘立荣，在中南大学毕业后被分配到了天津市的一家研究所工作，一个月500元的工资和体制内铁饭碗让周边的人十分羡慕，刘立荣却觉得这份工作无法让自己的激情得到充分释放。“我们当时的研究所所长50岁，我所能看到的是，我50岁最好也就是做到所长，但是这个结果我不满意。这不是我要的前途。”
也许是身上湖南人“胆子大”的性格使然，在研究所工作仅一年，刘立荣便毅然辞职，南下谋求发展。后来在广州的一家日本拉链大厂谋得了一份基层管理干部职位，3000元的月薪，是研究所的六倍。
但因为不满日资企业森严的等级制度，半年之后，刘立荣转投传奇企业小霸王，而后追随同事创立了金正公司转做VCD。当时，还不到25岁的年龄，刘立荣就成为了金正集团常务副总裁。
2002年初，正是中国信息产业蓬勃发展的起飞之年，手机等通信产品一时间炙手可热。自1997就进入广东金正集团，在集团常务副总裁、广东金正电子有限公司总经理任上的刘立荣，在经销商的鼓动下自立门户。
在国产手机疯狂增长的功能机年代，市场反应和渠道远比“品牌”更重要，随后十年金立的“野蛮生长”也得益于快速联动的体系。
在业内看来，金立的模式是一种高度垂直一体化的商业模式，包揽从设计到制造再到渠道的所有环节。金立早年将娃哈哈的完全代理模式引入到手机行业：一个地区只发展一个代理商，同时，这个代理商只能销售金立一个品牌的手机，以此将渠道商与金立的利益牢牢捆绑在一起。多年来，这种牢固的厂商一体化模式为金立产品的推广以及市场前后端的联动提供了稳固的基础。
2011年，金立全球出货量超过2500万部，成为当时国内开放市场和海外ODM市场份额最大的本土手机制造商，而作为创始人的刘立荣还不到40岁。
面对企业的成功，刘立荣用了“棋局”来形容，表示“一盘棋通常由布局、中盘和收官三阶段构成，对企业经营来说，抢占市场的前期准备工作是‘布局’，开始投入生产是‘中盘’，产品销售和品牌维护则是‘收官’。金立一路走来正如一盘棋局，品牌的塑造与维护就像棋局里面的收官，事关成败。和我下过棋的人都知道，我的‘收官’下得很漂亮。”
落子无悔
刘立荣曾经表示，他并不是一个完美主义者，在看待很多问题时，他不会去追问原因。“很多事情发生了就有其必然性。”
经营企业对于他来说，也如同运筹一盘棋局，顺境也好，逆境也罢，都应是“人生如棋，落子无悔”。这句话既是刘立荣对于企业经营理念的总结，也是对于人生的感悟。
当时的刘立荣已经爱上了围棋，他说，围棋带给他的，是对于成败的责任感。围棋是一项需要保持心境平和的运动，但最终追求的根本不是过程而是结果，在围棋中很少有平局。在经营企业的时候，更多需要的是一种平衡，一种判断，必须打有把握之战。
但在实际的手机操盘中，刘立荣却喜欢走出“险棋”来帮助金立获得新的机会。
在经历了一段时间的高增长后，金立遭遇到了来自于智能手机的“血洗”。随后互联网手机如小米、荣耀当道，情怀手机又逐渐受到市场追捧的时候，金立还在处理库存危机。
2013年“去金立化”到“小清新”，再到2015年从“小清新”重回“商务”，刘立荣不停地转换自己手上的筹码，并开始亲带队伍，让金立重回正轨，当时他定的目标是以超级续航为基础的商务定位，力争在未来3年重返国内前三的市场地位，并且允诺砸下10亿元重塑品牌。
在手机市场低迷的时候，金立这种激进的市场策略得到了渠道商的响应。当时与全国131家核心零售商“结盟”成立“金钻俱乐部”时，有渠道商这样向第一财经记者评价金立，“我想说做金立的经销商很幸福，特别幸福，预计2017年金立的销量增速最低超过30%。”
与此同时，在定价上金立也不走寻常路。小米、OPPO、vivo等国产厂商纷纷发布售价3500~4000元的手机机型时，金立直接把价格拉升到了万元线以上，16999元的定制商务机在金立的策略中甚至被放在了战略级别。
刘立荣说，金立曾做过一款4000元左右的手机，没做过推广，每年销售出五六十万部。言外之意，此次高价商务机型的销量肯定会多于此。
也有金立的高管尝试劝阻刘立荣这种“激进”的方式，一位不愿意透露姓名的金立前高管对记者表示，此前金立每年的市场费用一直在2亿到3亿元，但前两年直接在后面“加了个零”。该内部人士对记者说，一款“M2017”投出了天文数字。
有手机行业的人听完这个数字感叹道，当酷派还差几个亿就能盘活盘子的时候，金立蒙着眼睛让60亿元打了水漂。
在近期的媒体采访中，刘立荣谈到了这几年的盈利状况，表示功能机时代确实盈利不错，2007年利润有5个多亿，到2011年利润在3亿到5亿之间，反而后面转型做智能手机开始就亏损了。
“从2013年以来就一直在亏损，费用大，产出不大，持续负现金流，一直通过银行输血。”刘立荣表示，“在2013年到2015年，金立平均每个月亏损不低于1亿，到2016年和2017年每月亏损不低于2亿。”按照刘立荣的说法，粗略计算，从2013年到2017年底，金立累计亏损就有约80亿。
“每年都在亏损，都不止损？”一名金立的供应商对记者表示，在商场和棋场对弈多年的刘立荣不可能不明白这个道理。
但也有声音评论道，运筹帷幄的人不见得内功深厚，也可能是持续占用银行带宽带来打不完弹药的假象。真相如何，也许只有刘立荣自己才知道。
本文来源：第一财经日报
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郭晨琦_NBJ9931
