员工持股混改后,中国电器院走出瓶颈期

2018-02-04 21:13:00 来源: 第一财经日报(上海)
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春节将近,国机集团下属中国电器科学研究院有限公司(下称“中国电器院”)副总经理权良军终于不再为随时可能到来的离职潮担忧了,“改革前我们的员工年离职率约为10%,2017年下半年引入员工持股后降到4%左右,最重要的是,核心骨干员工基本上全留下来了,甚至一些以前离职的员工重新回归了”。

2016年12月,中国电器院被纳入中央企业十家员工持股改革试点企业范围。2017年5月,该公司完成混合所有制员工持股改制,从国有全资子公司调整为国有企业控股(股比60%)、战略投资者参股(股比18%)、骨干员工持股(股比22%)的混合所有制企业。

曾受困于核心人才严重流失

中国电器院前身为广州电器科学研究所,1999年改制为企业进入国机集团。作为转制科研院所,人才——尤其是科技人才,是该公司的核心资产,也是其核心竞争力的来源。

然而,由于中国电器院业务处于完全市场化的竞争性领域,且地处民营经济活跃、创业氛围浓厚的珠三角,面对民营经济灵活的体制机制和创新创业大潮,人才流失尤其是核心团队流失日趋严重。

权良军告诉第一财经记者,从2013年开始,团队性离职增多,这直接导致团队所属业务板块的发展放缓、停滞,甚至后退,部分业务长期亏损,需要较长时间重新培育。

“当时我们有个业务单元的科研团队,本来一直做得非常好,业务增长也很快,但团队的正、副手和核心技术人员集体离职,这部分业务马上就陷入了亏损,这就像飞机在天上突然没了发动机。”权良军说。

不仅如此,流失的团队要么直接创业成为竞争对手,要么加入竞争对手增强了对手的实力。企业拥有的技术被扩散,致使竞争加剧,利润下降,严重影响了企业的持续发展。

另一方面,受困于国企监管的机制问题,企业内部缺乏有效的激励机制和激励手段,科技人员和骨干经营管理人员积极性得不到充分调动,劳动效率低,也制约了企业的快速发展。

在此后的4年里,核心人才流失成为阻碍中国电器院发展的最大问题,发展进入瓶颈期。

实施混合所有制员工持股改革后,2017年,中国电器院新签合同额同比增长40%

要求员工“押上身家”

中国电器院在吸引、留住和激励科技人才方面也曾做过大量尝试和探索,取得了一定成效,但始终未能有效解决人才问题。权良军认为,原因在于“力度不够”。

为此,中国电器院在制定混合所有制企业员工持股改革试点方案时,充分考虑了这一点,以建立“共创、共享、共担”机制为核心,推动员工持股改革。

“共创”就是要以创业者的心态,投入到企业发展的共同事业中,员工持股不是分既有的“蛋糕”,而是要以创业者的心态一起把“蛋糕”做大;“共享”就是员工共同分享创业成果,共享增量收益;“共担”就是要达到“利益绑定,风险共担”的效果,员工必须拿出“真金白银”,“押上身家”。

中国电器院综合管理部副部长王柳对第一财经记者表示,相比收入,这次认购股份对自己来说是一大笔钱,因此会格外慎重考虑,认购后,除了跟公司一起共同拼搏,没有退路。

“认购以后最明显的就是心态上的变化,恨不得一个人干两个人的活儿,多一个人就多付一些成本,付出的成本里面有22%是我们的钱。另外就是更关注风险,在风险可控的前提下,想办法寻找新的业务增长点。”王柳说。

押上身家的不只员工,还有管理团队。权良军说,考虑到引入员工持股时,企业资产收益率偏低,管理团队承诺如果员工股份认购不踊跃,领导班子按核定持股范围的上限认购,如果员工股份认购踊跃,领导班子按核定持股范围的下限认购。

“国企改革涉及利益面广、关联度高,既面临复杂多变的外部形势,又面临一系列突出的内部矛盾和挑战,因此管理层必须要有决心,身先士卒。如果按上限认购,我们其实也出不起这个钱,当时甚至想过,即使卖房子也要推进改革。”权良军说。

在中国电器院领导班子的带动下,员工股份认购积极踊跃,最后的结果是领导班子全部按照核定范围的下限认购。

股份每年动态调整

为了公平、公正、公开地推进员工持股改革,中国电器院先后调研了苏美达集团、杭州前进齿轮箱集团等多家在员工激励方面取得成效的国有企业,同时深入研究了中国瑞林、海康威视、上海绿地、华为、万科等企业员工持股的成功案例,历时3个多月的反复修改,最终形成了改革方案。

在“谁持股”方面,摒弃了“官本位、分福利”思想,只有对企业未来发展影响大、与业绩关联度高、可替代性低的核心骨干,才能纳入持股范围。

在“如何分”方面,按各板块的业绩贡献和战略重要程度、各板块人才对企业业绩贡献大小,分板块核定持股人数和持股数量,再由各板块负责板块内员工股份的分配,最后由中国电器院决策层统筹平衡,保证员工股份分配的总体公平合理。

在“怎么持”方面,针对持股员工人数较多、员工股份需要流动管理,以及代持预留股、部分解决员工入股资金问题等需求,通过设立两级持股平台的方式实现间接持股。

在“如何动”方面,通过每年动态调整转让价格、股份强制退出、股份转让限制等方面的制度化设计,确保员工股份与岗位和个人业绩紧密挂钩,实现员工持股“能高能低,能进能出”,形成可操作性的股权内部流转和退出机制,避免持股固化僵化。

权良军表示,在股份设置上实现动态调整是这次中国电器院混合所有制员工持股改革的重中之重。450名骨干员工并不直接持有中国电器院的股份,而是由这些员工成立合伙公司,再以合伙公司的名义去持有中国电器院22%的股份。

这么做的好处在于,每年绩效考核后员工的股份调整不会影响到中国电器院的股权结构,同时又不会影响员工之间的股份流动,进一步加大员工与企业的“绑定”力度。

第一财经记者了解到,每位持股员工在认购股份时都会签订协议,其中就有退出机制的相关规定——持股员工一旦离职,自离职之日起就不再享受股份收益,并且股份将被锁定3年。

“这个条件是有些‘苛刻’的,也因此在方案实施后出现了一个小的离职潮。但我们认为,只要是跟公司同心同德,这个条款并不会起到实质的约束作用,如果是三心二意或本就无心在公司干的,也方便他们早点另谋出路,我们则正好借此筛选团队。”权良军说。

实施混合所有制员工持股改革后,2017年,中国电器院新签合同额同比增长40%,营业收入同比增长26%,利润总额同口径增长50%。

在此基础上,中国电器院针对现阶段制约企业发展的主要问题和矛盾,全面启动企业内部机制改革。完善企业法人治理结构方面,在中国电器院新一届董事会中,外部董事占董事会2/3席位,广泛代表了各方股东的利益,形成了外部董事、内部董事和职工董事相互制约的机制。

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编辑:任绍敏

netease 本文来源:第一财经日报 责任编辑:王晓易_NE0011
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