海外收购， 谨防消化不良

（原标题：海外收购， 谨防消化不良）

在世界经济弱复苏和贸易保护主义势头重新抬头的大环境下，海外收购的难度变得越来越大。最近的一个显例是，已有150多年历史的全球知名教育集团——培生集团因无法有效消化和整合它在国内收购的教育企业——环球雅思，因此转而谋求出售机会了。稍早时候，受培生集团委托，华尔街知名投行Moelis＆Company已向有意向购买环球雅思的数十家机构投资者递交了环球雅思的详细资料。

对培生集团这样规模的教育集团来说，都不得不把在收购后发现是“鸡肋”的资产出售，笔者不禁想到，对当前满腔热血走出去的中国企业来说，一次失败交易的负面影响会有多大？恐怕比对环球雅思之于培生集团的影响要大很多。那么，在经过几年轰轰烈烈的海外收购潮后，在未来几年里，面对全球经济愈来愈大的不确定性，中国企业面临的阻力将更加复杂难料。中国企业，包括不少出手阔绰的知名企业，有多少会不得不出售消化不良的资产？

这样的担心源于两个方面。

不能不承认，我国企业的管理水平依然还比较低。上世纪80年代日本企业在全世界买买买的时候，管理水平已达到了较高水平。当时的丰田、松下，其企业管理模式，已成全球企业管理的典范。而我国企业在出洋买买买的时候，管理还远未达到全球领先的水平，甚至被收购对象的管理水平还高于中国买家。收购企业，并不是买一台电视机，即插即用，收购后的重点是管理和整合。而不少中国企业去海外收购，仅仅具备了资金实力，并不具备成熟的整合和管理团队。咨询公司博然思维稍早时候在一份中企海外并购的报告中指出，有不少并购项目推进得十分艰难，有近十分之一交易以失败告终。

因此，笔者呼吁，中国企业在走出去的时候，不要因为买得起而想买就买，而要问一下自己有没有能力管理和整合？

收购的资产并非刚性需求，而是锦上添花。比如，有国内的钢铁企业到海外收购了饮食类企业，在国内开餐馆的到海外收购网游公司。这类收购，很难想象能产生协同效应。

据笔者观察，我国企业收购海外资产，如果是同行业，或者上下游关系，也就是横向或者纵向收购，产生消化不良的概率大大低于锦上添花型收购。这也很容易理解。横向或纵向收购，企业管理团队对行业和卖方的认识都会比较到位，比较容易产生协同效应。比如吉利收购沃尔沃，虽然吉利在收购时，管理水平并不高于沃尔沃，但李书福采取无为而治的态度，以“不管”来代替“管”，反而产生了比较好的协同效应。这都是因为李书福对吉利和沃尔沃的认识都比较深刻。而那些锦上添花型，或只是满足企业自我膨胀的收购行为，比如这几年频频收购海外足球俱乐部的中国买家，很多本就不具备相关的行业经验，何来合适的管理人才驾驭和管理收购的海外资产？

中国企业去海外收购，先要厘清自身的刚性需求，不可因贪图名声或者为提升品牌知名度而去收购。尽管某些收购行为会引发大众的关注而提升品牌影响力，可是如果以海外交易的费用和风险来获取这些关注，多半会得不偿失。通过其他形式的合作，比如赞助重要赛事、在欧洲市场的营销同样也能获得品牌在欧洲市场的知名度。

奋力转型的中国经济急需新动力。中国企业在国际化过程中，引入外来动力拓展自身发展空间，也能给中国经济发展注入新动力，这是政府支持企业走出去的动力所在。从刚需出发的海外收购，通常会产生比较好的协同效应。但也不是所有从刚需出发的收购，都没有消化不良的问题。笔者观察，因刚需出发而展开的交易产生消化不良，原因不外乎两点：

第一，这本身就是个不合理的交易，或者冲动行为下的交易。比如，误判了宏观经济和行业的发展趋势；误判了标的的商业环境；缺乏审慎的比较和标的评估，对被收购企业的价值判断发生偏差。 第二，缺乏后续管理跟进的能力。海外收购的难点，往往在于交易完成后的整合，偏偏不少企业家会充分估计了交易的难度，却往往低估了整合的难度。管理团队往往会因为过往的成功而滋生在行业内舍我其谁的念头。殊不知，在另一种商业环境下，对被收购企业的管理和整合，难度极大。须知，收购并不是简单的1+1。要能产生协同效应，有时还需要输血和重组；有时还需要把技术人才留住，而不仅仅是留下一堆文档和图纸。

监管部门也在日常监管中，发现了企业的一些非理性和异常投资行为。有关负责人说，中国政府一直鼓励企业参与国际市场，参与对外投资，但对外投资应更健康、有序。“海外并购有时候像一束带刺的玫瑰，必须小心，要经过充分的论证。好比在沙滩上捧起一把沙子，看上去抓住了，但最后会从你手上流走。”

过去几个月，我国对外直接投资（ODI）增速在下降，市场主体在逐渐回归理性。上世纪80年代，日本买下美国的呼声也很高，这样的教训并不遥远。中国企业走出去，走得快不等于走得好；走得稳，才能走得好。

（作者系跨国并购专家，厚翎沃特CEO）