茅台只是特例，不是榜样

文|林涵武 杨 伟

上文作者把茅台的中国式管理归结为：严格的质量管理，年功晋升制度，宗亲文化管理。认为有此中国式管理，茅台厂存在的缺乏精细化管理分析，成本管理不佳，品牌管理很差，管理流程效率不高，重要岗位干部学历偏低等管理问题都不重要，从而否认西方建立在客观分析基础上的管理科学的有效性。其实这种观点本人不敢苟同，甚至认为比较有害。

其实“严格的质量管理，年功晋升制度，宗亲文化管理”并不是什么新鲜东西，过去在晋商中就广泛使用过，结果并未因此摆脱衰落的命运。日、韩和我国台湾地区企业早在上世纪60、70年代就尝试在现代管理中加入了“严格的质量管理、年功晋升制度，企业家庭式的文化管理”，取得巨大的成功。

进一步分析茅台酒的现行的管理手段，也就是所谓的茅台管理基因，我们会发现茅台的这些管理基因并非制胜法宝。

首先看茅台的严格质量管理，特别是推行TQC管理被作者反复强调。日本企业将质量管理引入了严格的流程管理要素，大大提升了产品的质量。如果流程管理不到位，茅台的TQC管理很难说能做到什么优秀的程度。

其次看年功晋升制。年功晋升制曾经是日资企业引以为豪的管理法宝，这个法宝与日企的文化管理相配合，成效显著。年功晋升制实际上是一种以员工能力成长为导向的激励体系，这种管理手段是希望员工与公司进行长期博弈，而不是短期博弈，用一句俗话解释就是“信我就跟我走，只要表现好，你总会获得你想要的，但不是现在，而是将来。”从理论上讲这种说法是行得通的，而实际上这种手段很难解决个人短期努力的兑现问题。在企业高速成长时这种管理手段激励性较强，但企业成长速度一旦下降，这种手段的当期激励不足的毛病就会凸现出来。

因此这种手段必须配合强大的企业文化管理，通过文化管理使员工愿意把自己的一辈子幸福都和企业兴衰紧密连接在一起。在当今企业的竞争中，企业面临着瞬息万变的外部环境，谁也不能保证企业一直会高速发展。就如当年联想的大裁员，大量员工因为联想高层的战略决策失误而失去生活的依托，更不用谈幸福的依托。联想尚且如此，其他企业呢？另外，现在社会对人才的诱惑太多，有能力的员工往往面临着多种机会的选择。年功晋升制这种缓慢的、短期激励不足的、单一的激励手段难以适应这种变化。

茅台的这种文化管理更多地是借助中国古已有之的宗亲文化、地域文化，实际上还处在文化管理的初级阶段。因为从茅台的员工构成就可以看出，茅台集团并没有形成一个可以吸纳各类人才的文化管理，茅台现在的文化很难支撑其未来更大的发展。事实上茅台近年来只是靠价格的不断上涨支撑了其销售额与利润的增长，也支撑了茅台人把自己的幸福与企业紧密联系在一起的理念。

再看茅台所拥有的资源与所处的外部环境。

首先，茅台拥有多少代茅台人筑就的品牌资源，这种资源在共和国成立后得到进一步强化。这种品牌资源在中国的白酒里可能只有茅台才具备这个条件。

其次，高档白酒市场实际上是一个奢侈品市场，这个市场更多讲求的是概念、心理感受，其产品价格与其制造成本的关系不大，因此即便茅台酒成本管理再差，也并无大碍。

实际上企业管理是一个系统化的工程，但不同行业，不同发展阶段，这个系统工程中某些管理元素可能更突出一些，而其他元素不是不起作用，只是这个阶段作用可能小一些。但用辩证的观点来看，只要外部条件发生变化，其管理手段就必须跟着改变。众多国内外传统名优产品的没落恰恰证明了这一点。

茅台之所以成功，主要在其特殊的资源与行业定位，当然茅台也采取了与之相匹配的管理模式，但这种管理模式还有很多缺憾，并不能成为其他企业学习的楷模。