人人乐，为何盛极而衰？

中国本土昔日零售超市明星企业—人人乐，尽管尝试调整了多项战略和策略，但是依然没能阻挡公司经营下滑的态势，今年预亏3.5～4.5亿元。这是为何？《经理人》2015年12月刊“教训共享”尝试揭开其中原委。

人人乐连锁商业集团股份有限公司（以下简称“人人乐”）自1996年成立以来，年销售额快速增长，凭借蜂窝式扩张战略一举奠定其在零售业的地位，曾获得“中国连锁企业30强”和“中国企业500强”等社会荣誉，并顶着“成功实现跨区发展的零售连锁企业”的光环于2010上市。但是，自上市之后，人人乐的业绩却一直下滑，其经营的问题日益显露：2010年净利润2.37亿元，2011年净利润1.69亿元，2012年亏损8961万元，2013年净利润2367万元，2014年人人乐关闭18家门店，全年净利润亏损5.89亿元，2015年预计全年将亏损3.5～4.5亿元。究竟是什么原因导致这家中国本土的零售超市明星企业，以如此之快速度，由盛而衰？

成也扩张，败也扩张

在中国零售业界，人人乐是一家不容忽视的本土超市企业。在深圳，人人乐是唯一一家与国际零售巨头沃尔玛、家乐福等竞争过的本土企业。在先后同两大零售巨头周旋的同时，为了增强自身的竞争力，人人乐开始了扩张之旅。1999年11月，人人乐在深圳福田开业后，很快又在惠州开了新门店。由此，人人乐明确了“立足深圳，扎根广东，面向全国”的战略，将中国市场划分为六大区块：华南、西南、西北、华北、东北和华东。在扩张之路上避开竞争激烈的华东地区，立足湖南，向华北、西北市场进发。2000年12月，人人乐西安店开业，此后两年在西安又新开了6家门店，形成了绝对优势，此后进军成都、天津等地区得到了很大发展。

人人乐的扩张策略被定义为“蜂窝式扩张”，即在进军一个区域中心，成熟后迅速在区域内多开新店，以形成优势。就是在这种扩张模式下，人人乐在2010年1月，以每股26.98元的发行价格在深交所中小板挂牌上市，市盈率达49倍，募集资金25.74亿元。凭借着强有力的扩张战略，人人乐获得了巨大的成功，成为“本土超市王”。

2010年，对人人乐来说是发展的一年，对于中国电商来说更是重要的一年。当年，中国电子商务市场交易额达4.5万亿元，网上零售市场交易规模达到5131亿元，国内网上通过第三方支付平台完成的电子交易额达到10500亿元，网上零售的用户规模达1.58亿人次。电子商务井喷式的发展对传统零售市场带来了前所未有的冲击，为传统零售业进入寒冬埋下了伏笔。

根据中国电子商务研究中心的数据显示，中国网络零售市场交易规模占社会消费品零售总额从2010年的4.4%增至2011年的6.3%，2012年这一比例增至8.04%。尽管网络零售市场占比尚低，但增长迅猛。而零售企业的线下销售额增速情况相当惨淡，据中国连锁经营协会发布的数据显示，2011年连锁百强企业销售额增幅比2010年下降0.9%，是连锁百强统计以来销售增幅最低的一年，传统零售企业进入了寒冬期。

很多一线城市的超市企业开始进行了关店止损的策略，或者寻求新业态，甚至探索电商。人人乐在2011年虽然也开始了电商的探索，但是却没有停下扩张的战略，继续开了24家新店，在此前后两年人人乐的新开门店数量都是10家。在电商的冲击下，激进扩张成为人人乐亏损的导火索，最终2012年亏损近9000万元。

在互联网零售大潮冲击的这些年里，人人乐每年都在不断地扩张门店，但总的门店数却没有增加多少。开新门店的同时关店也成为了常态化，片面地扩张地盘在电商来临的年代里只能是饮鸩止渴。时至2014年，人人乐多达18家门店长期亏损，造成直接损失超8440万元，最终只能关闭这18家门店。正所谓成也扩张，败也扩张。

转型自救，缺乏实效

在互联网零售大潮的冲击下，人人乐也尝试进行了一系列转型，为何依然没有扭转困境？首先，我们来看看人人乐为了扭转困境做了什么。人人乐做了四件事：将商品联营改为人人乐自营模式、大力发展生鲜商品经营能力、着重发展社区超市业态、打造O2O业务。

人人乐以生鲜超市起家，最初成功的主要因素就是积极应对市场竞争，树立品牌口碑才赢得

了市场的认可。但是人人乐为了上市而上市，大规模的开设区域公司和门店。同时在上市之后的扩张过程中，人人乐因为内部管理出现了一定问题，导致了大量中高层员工离职。2011年，人人乐董事、副总裁、CEO李彦峰辞职，事业部采购中心执行总经理王牛崽辞职，2012年，事业部副总裁李宽森辞职。

除了上述公告的三位元老级人物离职，人人乐在上市公司方面，财务总监、审计部总监、人

力资源部总监、监察中心总监等11人离职；区级干部方面，华南区招聘经理、西南区人力资源总监、西北区招聘经理等6人离职，店长层面的离职名单也达16人。

最终，扩张过快加上人才流失严重，造成人人乐在全国普遍存在人才供给、商品采购能力不足，只好在大卖场内分区招商，还将许多类商品的经营权转交给了联营商户，甚至包括其具有核心竞争力的生鲜业务。几年下来，人人乐店内众多区域和品类的商品货源采购、货架组合定价，以及物流供应都在人人乐分散的联营商手中，资源分散，无法统一供应链。

改变当然是必不可少的，但问题是发展生鲜市场，联营变自营的变革，很多以大卖场为主的超市企业早在六七年前，甚至十年前就开始进行了，现阶段这样的改革只能说是人人乐回归正轨的正确路径，毕竟弯路已经走了，现在走回来也是无可厚非的，想扭转企业亏损的局面还需要一段时间的阵痛。

人人乐计划发展社区超市，但比较同行可以发现，事实情况并不乐观。三江购物俱乐部股份有限公司（以下简称“三江购物”）成立于1995年，为浙江地区性企业，同时也是中国超市行业最早专注社区超市的公司，该公司2011年上市后，一直将重点战略布局浙江省，该省的消费水平，和人人乐盘踞的华南地区非常接近，2013年和2014年，三江购物的营业收入分别下降8.47%和5.23%，2015年一季度营业收入同比下降2.31%。

对比可见，人人乐计划发展社区超市，但仍受零售业的大环境和格局影响，尤其仍将受到电商冲击，此项转型策略不能从根本上改变亏损现状。

虽然其他改革晚了几步，但在电商方面，人人乐早在2011年就尝试建立了“人人乐购”网上商城，但是商城始终基于PC客户端，并没能及时向O2O业务进行转型。与此同时，在门店展示和物流配送方面，人人乐也仅在增城、西安、成都和天津拥有4家小规模配送中心，总面积不到30万平方米。在现如今线上线下电商巨头强强联合的背景下，人人乐试图打造独有的O2O业务之路还很漫长，扭转困境仍需时间。

参照同行，尚可补牢

亡羊尚可补牢，但是往往现实情况是船到江心补漏迟。事实显示，人人乐很可能在很多方面如商业模式、营销思维、信息工具、战略定位等被同行与电商这个时代甩到了后面。即便是马上追赶，相对早早开始转型的其他同行，现在开始补救的难度也已经大大增加了。如想获得转型的成功，还要静下心来仔细思考，追赶趋势固然重要，但是切实有效的解决办法才是关键。人人乐还需看清优秀同行的动作，再思考下一步如何走。

三江购物与京东旗下“京东到家”平台签署合作协议，通过合作的方式开展O2O业务。京东将通过自有平台在移动客户端、微信等渠道上为三江购物提供信息发布和商品销售服务，同时在线上交易方面提供必要的系统和技术支持。

永辉超市股份有限公司（以下简称“永辉超市”）则以定增方式,使京东通过关联公司以43亿元间接入股，双方在电商、物流、供应链上进行线上线下互补。京东在电商方面的实力不用多言，而在物流方面，京东在全国范围内拥有7大物流中心，在43座城市运营了143个大型仓库，拥有3539个配送站和自提点，覆盖全国范围内的1961个区县，强大的物流体系将极大保障永辉超市生鲜业务的物流配送。

永辉超市除了加强与电商平台的合作，还战略投资中百集团、香港牛奶国际、朗源股份、贵州茅台等企业，通过投资合作充分提高采购效率，降低物流成本，使企业影响力得到很大提升。2014年永辉超市营业收入达367.69亿元，同比增长20.38%，实现净利润8.51亿元，同比增长18.05%。

通过对比上述两个较为成功的案例，人人乐首先应加强与成熟电商平台的合作，优化供应链配送模式，整合线上线下资源，引入生活服务功能，打造O2O 电商平台；其次要看清市场形势，合理制定战略，防止盲目扩张，一步一步走，集中资源优势发展采购、物流等体系，强化自营模式，优化经营能力，加强与供应商之间的合作进而提升企业的影响力，从而稳步发展。