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公司治理2.0:股东和董事会在一起就得好好过

2016-03-01 13:46:15 来源: 哈佛《商业评论》(上海)
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(原标题:股东和董事会,既然已经选择在一起,你们就得好好过)

在一起过日子不容易。

股东董事会,这对儿以“公司”为红线、搭伙过日子的两口子,总是无休止争吵,摩擦不断。该咋办捏?

原则讲清楚,问题就好办,简称“原则办”。

“原则办”思路

消除利益冲突和既定立场,强调理性精神;不再僵化地纵向谈判,而是灵活地横向协商;努力寻找双方平衡点。

“原则办”内容

……公司治理2.0之3项原则,化解一切恩恩怨怨,让股东和董事会变恩爱,公司更滋润。

至于公司治理2.0之3项原则,究竟是啥?还是看文章吧,真不用谢。

2010年,对冲基金巨头史蒂夫·罗斯(Steve Roth)和比尔·阿克曼(Bill Ackman)在二级市场突袭百货公司J.C. Penney,在披露时点前买入其27%股份。J.C. Penney CEO麦克·乌尔曼(Mike Ullman)毫不知情,直到罗斯打来电话。

尽管美国学界和业界普遍认为股东诉讼已经失控,股东顾问公司Glass Lewis仍宣布,对于任何对股东诉讼设置程序限制的公司,建议股东不投票给提名与治理委员会主席。

2012年,摩根大通董事会风险管理委员会中,没有一位董事具有风控经验。直到公司犯下了被CEO杰米·戴蒙(Jamie Dimon)称为“最初级的风险管理错误”——绰号“伦敦鲸”的交易员布鲁诺·伊克西尔(Bruno Iksil)在交易中损失了60亿美元,该缺陷才得到纠正。

如今,公司高效治理难以实现。各类极端表达、维权股东和公司管理者之间似乎不可调和的矛盾、错综复杂的利益关系以及各方立场的僵化,使冷静理性的思考无处容身。结果是,现行体制有违人们的良好初衷,挑战公共底线和监管法规的行为时有发生。

为此,我们提出一项公司治理的新构想:“公司治理2.0”。它并非要对现行体系推倒重来,而是重新明确成熟公司治理的基本准则。

公司治理2.0:股东和董事会在一起就得好好过

长期主义管理

当下公司治理最大的失败,或许在于它过于强调短期指标。即使每股收益只比市场预期低1分钱,也会给股价带来沉重打击。在这种环境下,为达到季度盈利目标,管理层背负巨大压力。如果业绩下滑明显,维权对冲基金可能考虑进入,并强势要求公司实施变革。还有无所不在的律师,永远准备在股价大跌后发起诉讼。

由此形成了一个讽刺局面:为专注于长期目标,上市公司如今不得不寻求私有化。

为使上市公司管理者能够专注于长期目标,“公司治理2.0”主张以下做法:

取消业绩预测。

当前,美国投资者平均持股时间不到6个月,短期主义显然不可能完全清除。但如果取消业绩预测,将有助于减少市场对企业短期盈利状况的执迷。研究显示,上市公司取消业绩预测后,由于无从获得现成答案,分析师对该公司的盈利预测分歧增大。在预期并不一致的情况下,市场对低于预期的业绩容忍度增大,部分化解了上市公司的业绩压力。因此,上市公司应取消业绩预测,改为向分析师通报公司的长期目标,如市场占有率、新产品数量和新进入市场收入占比等指标。

改进董事会轮选制。

采用轮选制(又称分期分级制)的董事会每年只能改选1/3董事,任期3年。这种机制能提升董事会的持续性和稳定性,但不受维权投资者欢迎:恶意收购发起者要控制2/3董事席位才能确保成功,因此必须赢下两次董事会改选,而两次换届最长可能间隔14个月。笔者与哈佛大学法学院的卢西安·贝楚克(Lucian Bebchuk)和约翰·科茨(John Coates)的研究显示,从未有恶意收购方做到这点。

毋庸赘言,相比任期3年的董事,任期1年的董事更倾向采取短期主义视角。如果股东顾问机构(如ISS)对董事的决策不满意,它们会公开建议投资者不对这些董事投赞成票,这更加剧了董事会的短期主义倾向。

维权投资者认为,即使收购条件有利于多数股东,轮选董事会也可能让潜在收购者知难而退。这的确有道理。但轮选董事会可以建立改组制度来弥补这一缺陷,董事会改组可以通过更换全部董事或引入新董事实现。这样,董事会既保留董事3年任期、鼓励长期主义,又照顾到股东的需求且对并购机会保持开放。ISS能够针对特定董事发挥影响力,但每3年才有一次机会。相比年年考核,将考核期设为3年有助于长期投资(如重金聘请CEO)显现效果,有利于创造长期价值。

设置专属管辖条款。

在我们的公司治理体系中,股东诉讼非常活跃。小股东的代理律师紧盯股价和业绩,稍有下滑便可能起诉公司及董事会。这些律师对并购重组等重大交易尤其感兴趣,因为公司法有利于股东在这一领域发起诉讼。无论董事会多么勤勉审慎,上市公司只要实施重大交易就很可能面临诉讼——有时发出公告几小时后就会被起诉。

任谁都能看出,股东诉讼多次阻碍上市公司正常交易,给价值创造带来负担。实际上,推进交易的公司董事会经常主动留一手,一旦被诉就增加信息披露甚至提高收购价格,以期迅速息事宁人。

公司治理2.0关注的是实际问题:维权投资者、治理评级机构、董事会和普通股东都希望达成的目标是什么?答案显而易见:消除无意义的诉讼,同时在董事会失职时确保追责。

公司治理2.0主张设置专属管辖条款,目的就是回归这一常态。董事需要对不当行为负责,但应经过公司法专家裁定。这将鼓励董事做更多长期主义决策,而不必担心受制于缺乏洞察力的陪审团。

董事会择优机制

董事会有权以长期主义指导公司发展,也相应有义务保证其人员构成合理。董事应具备不同专业能力和视野,并有效互相补充。近年来,维权股东为推进这一目标提出几项主张,不仅包括董事年龄和任期限制,也包括董事会性别比例等多元化要求。

但年龄和任期限制并不是优化董事会人员结构的利器。在公司董事会工作过的人都知道,董事的贡献与年龄和任职时间无关;即便有关也更可能是正相关。论年龄,从全职工作退休的董事有更多精力投入董事会工作;论任职时间,很多董事需要10年来塑造战略并衡量其执行情况,而且在任时间比CEO长的董事更有可能在必要时指出CEO的问题。但正是这些董事将迫于年龄或任期限制退出。

对于董事会人员构成,公司治理2.0体系根据不同情况给出具体建议。公司董事会应真正建立选人和考核机制,绝不能仅仅走过场。具体来说,董事会应采取以下措施:

建立有效考核机制。

时下很多公司董事会有内部考核机制,由董事长或首席董事主持。虽然建立内部考核机制的初衷良好,但现实中很多董事不愿将看到的问题报告给董事会负责人。在公司治理2.0体系下,董事考核应由独立第三方机构设计和执行。考核机构应根据公司实际情况设置指标,并据此对董事评分,合理衡量每个人的贡献。

董事考核结果不应简单存档了事,而应该与当事人分享,如有必要可以引用他人评论,明确指出哪里可以改进。董事长或首席董事应掌握考核结果,以备与表现不佳的董事沟通。

有效的董事考核能对董事会人员构成和格局产生微妙影响。预期中的严格考核,将使表现不佳的董事主动放弃连任。更重要的是,董事们将努力工作以获得更高评价。

考虑给予股东董事提名权。

公司给予股东“委托书提名权”(proxy access),意味着持有一定比例股份的股东有权提名董事,因此董事候选人数可能超过董事会席位数。在公司治理历史上还是第一次出现这种情况。过去两年中,惠普、西联汇款等公司均给予股东董事提名权。

给予股东董事提名权,能促进董事会专业结构合理化。试想,假如摩根大通股东拥有董事提名权,那么在“伦敦鲸”事件发生时,公司风险管理委员会中或许会有专门从事风控的董事。显然,损失数十亿美元才补充必要的专业人士,代价确实太大。股东提名权是董事考核机制的有益补充,能促进董事会人员构成合理化。

让股东有序发声

如今,当维权投资者威胁争夺投票权,或有大鳄发起恶意收购,公司董事会经常自认为有责任“坚守阵地”,甚至采用孤注一掷的焦土战术来抵抗“野蛮人”。

“焦土战术”是指目标公司在遇到收购袭击而无力反击时,所采取的一种两败俱伤的做法。此法可谓“不得已而为之”,因为要除掉企业中最有价值的部分,即对公司的资产、业务和财务,进行调整和再组合,以使公司原有“价值”和吸引力不复存在,进而打消并购者的兴趣。

公司治理2.0主张维护股东话语权,要求董事会重新定位自身职能,即建立合理的股东决策机制,而非不惜一切“捍卫主权”。董事会或许真心认为收购方案对公司不利(大多数情况下如此),但与流行观点不同,其受托责任并不包括代替股东行使决策权。

在公司治理2.0体系下,董事会可以努力说服股东接受其观点,但应把最终决策权交给股东。但是,股东话语权也应有限制。

根据SEC(美国证券监督委员会)规定,持有超过5%股份的投资者必须公布持股情况,这理论上能够保护公司免受闪电战袭击。但买方触及举牌线后有最多10天等待期,在这期间可以合法地继续买入。

这条法规制定于20世纪60年代,10天时间在当时是合理的。但在现在的证券市场,10天足以改写历史,如果重新制定规则,绝不可能给予买方这么长的时间窗口(在欧洲国家市场就短得多)。

在公司治理2.0体系下,董事会能在遭受闪电战前得到警报。其中一个方法,笔者称为“提早告知”毒丸条款:这种条款的触发条件为持股比例5%;但如果买方触及举牌线2天内进行披露,将不会触发,可继续买入股份而不会被稀释。这类毒丸计划能让董事会及时知道有人已和公司“开战”,避免不知不觉让收购方建立无法撼动的地位。

公司治理2.0主张董事会采取主动、通盘考量,实现治理目标。领导者应以实用主义精神与股东协商(“我们都想实现的目标是什么?”),而不是全面对抗(“投降还是战斗?”)。

身处新兴市场,中国公司正为走向国际资本市场,努力寻找董事会和股东间的平衡点,而公司治理2.0将带来重要启示。从长期看,在公司治理2.0体系下,董事会和股东间无休止的冲突有望化解,公司将通过高效治理获得更大竞争优势。

郭瑞超 本文来源:哈佛《商业评论》 作者:古汉·苏布拉马尼安(Guhan Subramanian) 责任编辑:郭瑞超_NF2003
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