宝洁业绩下滑传统营销之殇？|宝洁公司

宝洁业绩下滑传统营销之殇？

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（原标题：宝洁业绩下滑传统营销之殇？）

日前，消费品巨头宝洁公司（Procter & Gamble)发布了2016财年第一财季业绩报告，宝洁旗下所有业务部门的销售量均出现下降，且美容、梳洗护理、健康护理、纺织品及家居护理、婴儿女性产品5个品类销售出现双位数跌幅。其中，宝洁剥离中小型品牌后，专注于玉兰油、SK-II、飘柔、潘婷等品牌的美容部门，净销售按年减少12%至30.41亿美元，美发品牌销量持续收缩。根据财报显示，公司营收下滑12%至165.3亿美元，12%的跌幅为过去7个季度以来最大值，汤森路透分析师预测营收为171.7亿美元。其中，中国是拖累宝洁销售下滑的地区之一。

根据道琼斯最新消息，宝洁将把北美大半部分的媒体采购和规划项目移交给宏盟集团(Omnicom Media Group, OMC)，这也就意味着宝洁与合作将近20年的法国集团Publicis（阳狮）正式分手。曾为宝洁在国内长期做第三方营销策划的广州冯建军营销策划有限公司总经理冯建军告诉《中国经营报》记者，对于这家成立百年的快速消费品公司来说，如何通过时下最热门的广告策略手段，让旗下的洗发水或者纸尿裤卖得更好，宝洁也需要、并迫切地寻找一个新的合作伙伴。据了解，作为全球最大的日用消费品公司之一的宝洁公司，其产品主要市场为美国本土和中国，但是随着日益激烈的品牌竞争，宝洁的“大公司”病日益凸显：公司定制化产品缺失，创新不足的单一产品满足不了时下消费者的需求；在中国市场没有很好地实现本土化发展，导致新兴消费群体的流失；在中国市场的销售还面临利润微薄等难题。

产品老化落伍

“我们要抛弃那些无意义的营销渠道，和消费者进行更直接的沟通。而宏盟集团拥有强大的数据分析以及创意产出能力，证明了他们是物有所值的。”宝洁全球品牌主管Marc Pritchard公开向媒体表示。在业界看来，宝洁削减广告预算、延长全球所有广告代理公司的支付周期和更换广告代理公司的举动，是其业绩下滑、品牌老化的一种“自救”方式。根据有关资料显示，仅2013年一年，宝洁的全球营销花费高达93亿美元，它最大的竞争对手联合利华在此项的花费则为67.6亿美元。2014年，宝洁在美国市场的广告支出为46亿美元，较2013年下降了4.2%；2015年，宝洁公司计划未来每年将削减5亿美元的代理费，主要包括在广告、媒介购买、公共关系、包装设计、零售店内宣传和展示上的费用。就此数据和公开观点，记者致电宝洁(中国)公关和传播部/公司事务总监梁云，并发送邮件求证，截止到发稿梁云未给予回应。

对于宝洁公司的这种反应，不难理解。近年来，宝洁销售额增长放缓，其表现不及规模较小的、更加轻便敏捷的竞争对手，金佰利(Kimberly-Clark)旗下的好奇纸尿裤是宝洁旗下帮宝适的重要竞争对手之一，在中国市场，帮宝适遇到更强劲的竞争对手是日本品牌。对于在日化行业的一些小而灵活的竞争对手，宝洁公司则显出“大公司”的诸多诟病，申报程序的缓慢、层级结构的复杂。冯建军告诉记者：“很多时候，卖场要做一个应季的推广活动，别的品牌做得有声有色，等拿到宝洁公司的批复，节日已经过去，客流不复存在。”

与此同时，宝洁一些区域市场份额也被抢走。上述财报显示，第一财季宝洁5个品类的销售都出现跌幅，不仅如此，宝洁在巴西和俄罗斯等美国以外市场上的业务所占据的市场份额也正在下降。在中国市场上，宝洁的有机销售额大幅下降8%。早在2014，宝洁公司已经意识到自身的局限，开始砍掉40%的代理商，节省了15%的代理商费和制作费用，2015财年进一步节省在这些领域的费用，但是这种“聚焦主业”的计划，并未带动宝洁产品的销售。营销专家肖业告诉记者，对于宝洁而言，2005年相当于一个分水岭。在2005年之前，宝洁走的是一条通过不断并购、不断丰富产品线抢占市场份额的扩张之路, 自此，宝洁跑马圈地打造了囊括美容美发、居家护理、家庭健康用品等领域的最全的产品线。抵抗不了品牌扩张诱惑的宝洁，迫不及待地将它手中的300多个品牌全部投入了市场。但是，产品线过长、负重累累的宝洁，在品牌管理上显示出了混乱的思维，当面对不停变化的消费市场时，甚至有点反应迟钝，如巨兽转身，环节过于庞大。比如宝洁旗下的牙膏品牌佳洁士，在牙膏、牙刷、漱口水和洁牙贴等一系列相关产品上都有涉及，产品线过度延伸，使消费者无法对佳洁士这个品牌形成鲜明直观的印象。因此，在过去6年的时间里，宝洁持续在广告上大手笔投放，还是无法扭转牙膏领域市场占比下滑的颓废之势。

不仅如此，在产品老化方面，宝洁公司没有任何新意。在冯建军看来，“妈妈用过的东西”给宝洁戳上了一个明显的时代烙印，面对1985年后出生的消费者，宝洁没有及时抓住这部分消费群体的注意力，还停留在上世纪70年代出生的消费者记忆里。年轻的消费群体不再去大卖场买“飘潘海沙”（飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣），而是去寻找新奇特的产品。在销售渠道发生变化时，新媒体的优势使得一些后来居上的日韩企业跑到前面。在肖业看来，新媒体时代首要的事，仍然是企业跟随消费者，了解消费者在哪些渠道上花费时间、寻找信息、与朋友交流，比如说年轻的消费者，他们会用百度搜索，或者在天猫购物，如果企业捕捉到这些信息，并很快通过这些渠道传递讯息，那么抓住这部分消费群体并非难事。

在这个市场格局下，宝洁公司并没有看到这个变化，相反，宝洁公司近两年来对于广告商的态度越加苛刻，2013年5月，宝洁宣布将其全球所有广告代理公司的支付周期从原来的45天延长到75天，以产生更多的现金流。“从两年前开始，广告商和宝洁的合作就变得不那么容易，现在75天的支付周期已经形成常态，有的公关代理公司被迫接受更长的支付周期，达到90~120天。”冯建军告诉记者。

渠道难给力

在冯建军看来，“宝洁系”的产品在大卖场等渠道上属于“硬通货”，其与经销商的合作，相当于是经销商请了一个老师和管理顾问公司进行全程的保姆式贴身服务。一直以来在各个渠道非常畅销，无论是渠道的渗透，还是终端的销售对于经销商而言，都没有什么担心的。所以，大部分的经销商大都看在长期利益的份上，都会主动来找宝洁。

但是对于经销商而言，利润怎么样呢？在肖业看来，由于宝洁公司的产品线很多，做过宝洁经销商的客户，在经营合作过程中，所能获取的利润与前期垫资注入的资金成本相比较起来，收益相当微薄。但是宝洁的名气很大，很多经销商做宝洁，只是为了通过经销“宝洁系”的产品，可以树立自身的品牌和影响力，争取到更多的厂家的合作意向，利用“宝洁系”的产品健全自身的分销网络资源，暗自将自己毛利高的经销产品实施分销配额跟进，堤内损失堤外补，增加毛利润的份额。现在，很多经销商都在抱怨宝洁新飘柔产品的价格政策，“产品单纯的降价根本无济于抢占市场，宝洁系列的产品与本土二线品牌的销售，利润要低很多。只有销售毛利润高的产品，渠道分销中经销商最终才能获取的利润，这是判断经销商是否全力销售该产品唯一的标准。”肖业告诉记者。

“宝洁系”的系列产品留给渠道的利润空间都非常有限，经销商如果想提升收益，就只得努力增加销量、从而获得厂家销售返利。但是目前市场的竞争已经异常残酷，经销商很难在“销售增量”上有很大的突破，即便是勉强突破了，到手的也还仅仅是一批商品，是一种实物销售返利的形式，还需要经销商去实现销售变现。在冯建军看来，“商人无利不起早”这一千年古训，宝洁应该正视了，“无往不利”的生意经已经不仅仅是每一位宝洁经销商进行生意合作的初衷和底线，今天的经销商已经非常理智、非常成熟了，不仅仅在于简单评估生意的风险和经营质量，还在慎重计算自己的流动资金调剂情况、总投资收益率和资金占用成本，以及资金周转周期。

面对国内日益成熟的经销商，宝洁公司并没有在渠道利润上加以维护，反而通过出售、停产以及自然淘汰等形式，放弃旗下约100个品牌。宝洁前CEO雷富礼称，“公司将会专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70到80个消费品牌，这些品牌合计为公司带来90%左右的销售额，贡献约95%的利润。”但上述计划并未带动宝洁产品的销售，报告期内公司营收继续下滑12%至165.3亿美元。除此之外，宝洁公司还与一家中端酒店集团维也纳达成合作，为其提供旗下的飘柔和佳洁士等产品，并第一次允许酒店打上宝洁产品的标志。但是肖业告诉记者，维也纳属于酒店业的中档品牌，标签效应有限。在冯建军看来，日化品牌与酒店业合作并不稀奇，但宝洁此次选择的合作对象有些不妥，如果宝洁是与七天、如家这类经济型连锁酒店合作，借助它们较大的客流量通过自己的低端产品去抢占市场，是可以理解的；或者像其他品牌那样与五星级酒店合作来提升自己的品牌形象也是可取的，但是和维也纳合作，会模糊宝洁的品牌形象。