只有手机一条生命线的酷派 要控制好转型节奏

（原标题：只有手机一条生命线的酷派，必须要控制好转型的节奏）

看上去世界好像闪闪发光，潜力无限，但暴风骤雨突然袭来的时候，根本没有出路。

多数人没有能力拼天赋，只有靠嗅觉敏锐、转变迅猛，再加上点运气才能活下来。

做机13年的酷派，旧的商业模式已经分崩离析，不得不用13年的沉淀来拼，来赌，求得在天翻地覆新时代的生存与发展。

手机的新时代，是一次明显的价值链重构，新权力被千奇百怪的用户主导，核心价值观是参与和创造、合作与分享，话语权分散，价值链条异常复杂，你不知道哪天就莫名其妙的红了，也不知道哪天就会掉入深渊。

这不是酷派熟悉且依赖，那个价值链简单到只有两个端点的B-B模式。

历史上，酷派经历过三次生死关。分别是2004年首款PDA库存、2008年在千元智能机晚了一步以及2014年的4G过于激进，这三次风波最坏的后果都足以让酷派go die，但最后都依靠对运营商这个唯一客户的深耕和快速反应，而得到化解。

这也让原本做高端机起家、双卡双待机鼻祖、7000元手机一年能卖20万部的酷派，很快就放弃高投入的B-C模式，转而对赚钱更简单容易的B-B模式极度上瘾。

这种模式下，市场需求和销售渠道都由运营商包办，酷派只要比别人更勤奋，反应更迅速，加上民营企业特有的灵活、彪悍的市场攻击能力，酷派就能与名气更大的中华联并肩成为一代国产手机翘楚。

旧时代的瓦解令人猝不及防，所幸市场的无情让酷派敏锐的嗅到了权利转换带来的空前危机，但是如何应对这次危机，已经大大超出了酷派旧有商业模式的认知。

酷派手里有供应链、生产和快速研发这些稀缺的资本，一年前就大刀阔斧的进行了组织架构和渠道改革，它依然可以在动荡的新旧转换期攻城拔寨。

但是，只有手机一条生命线的酷派，必须要控制好转型的节奏。短期来看，酷派进入了一个轻B-B模式，把B端从运营商扩大到渠道商，这个过程有多长，就要看酷派何时找到属于自己的基因，真正撩拨到消费者细腻的神经。在整个学习、模仿到可能超越的曲线中，酷派会生存前有强敌后有追兵的挑战之中，直到足够的变量出现。

快速试错

2014年底，酷派向外界释放了转型的信号，成立三个模式迥异的事业部，但在距今短短一年中，这三大事业部定位产生数次调整，同时酷派集团经历了一段不那么成功的合作，反映了酷派内部对于转型路径的陌生和不确定。

最开始，酷派在市场的新旧权力间寻找平衡，分为酷派、ivvi和大神三个事业部，分别聚焦运营商渠道、公开渠道和电商。

这个模式的关键意义是，酷派把所有转型的宝都押向了新品牌ivvi，而拥有一定用户基础和品牌知名度的酷派，将被逐步淡化和放弃。

在越来越大的反对声中，酷派高层意识到酷派品牌的价值，在一款出货量不错的锋尚Pro之后，终于在上月底用一款史上最好的锋尚MAX揭开了酷派这个主品牌的转型战略。

嗯，手里有量，心中不慌，这是酷派比较突出的风险意识。锋尚Pro 的小有名气其实是借力了华为MATE7的长尾效应，锋尚MAX更喊出『学习苹果好榜样』的口号。而在其目前比较确定的转型路径中，你可以发现华为内部管理架构、OPPO、vivo渠道合伙人明显的影子。

对中华酷联这样有基础的转型者来说，转型路径无非是品牌、组织架构、渠道和产品四个维度，而这其中，组织架构和渠道是酷派最容易上手的。

2013年，酷派就已经开始用员工入股这种方式，来实现『利出一孔力出一孔』，后来分出的三个事业部，力度最大的是时任集团执行副总裁李斌与副总裁张光强，拿出巨资创办ivvi，而酷派内部总监以上员工都要拿钱入股，除了利益捆绑，也是利用这种方式逼迫员工能力从运营商渠道快速转换到消费者市场上去。

在渠道策略上，ivvi开始就采用了类似OPPO、vivo与渠道商用股权结成合伙人的模式，有一定基础的酷派，更是在短时间内就宣称，已经在全国31个省，与有实力的经销商成立了合资公司。

这里面衍生出另外一重不可抗拒的风险是，除了产品和目标人群的区隔外，酷派与ivvi实际上已经高度重合。

惟有品牌与产品不可复制

别人的转型再成功，对自己来说也是一场风险极大的赌博。在整个转型中，酷派最大也最为陌生的挑战是品牌塑造和对消费者市场的需求把握。

上半年，酷派从哥伦比亚大学、香港大学等请来专家，花重金为操盘手们做培训，高官们被封闭起来接受高密度的概念轰炸，这种短时间的洗脑成果在锋尚MAX的营销上四处开花，比如说锋尚MAX提出了『要有光』产品SOLOGEN，相继策划了带着锋尚MAX拍摄西沙之美等活动，在微博、朋友圈互动上也有一定反响。

一向低调的郭德英更是主动要求在锋尚MAX发布会上，以骑着粉红摩托的颠覆性的生动形象亲自站台，表达出这位创始人对于品牌塑造的焦虑与急迫。

在此之前，外界一度认为让出酷派集团总裁位置，担任董事长的郭德英，将退出一线经营。

品牌塑造一般来说是一段痛苦的长跑，支撑它的核心产品，也需要几代产品的用户积累和口碑沉淀，但是现在酷派却急迫地想在锋尚MAX这款产品上，用重金砸出在公开市场的销量和金字招牌。

酷派品牌的主操盘手周明毅不停求证的一个问题也是：老板催着我投广告，但是到哪里投放才有最直接的转化率？

一方面，只有手机一条产品线并且每个季度都要向股民交代利润的酷派，经不起太久的消耗。另一方面，外面高手如云，用户被各种营销手段轮番轰炸，酷派这个品牌要有更大的势能挤进用户心中。

相比之下，酷派在运营商定制时代保留下来的研发能力和供应链，让它的产品不会成为转型的障碍。

对酷派来说，高端的基因从来都在，作为早三星十个月的双待机鼻祖，酷派产品的高端能力在这漫长的机海生涯中，被一代代旗舰产品顽强而又完整的保留了下来。

锋尚MAX就是这样一款精心设计，有一定独特竞争力，带着符合大众审美的金色外观，渠道又有利润空间的产品，是一个比较有把握的胜算。

用酷派一位非演技派的实在人，中国区总经理赖赣峰的话来说，『是一款挑不出毛病的产品。非常有希望成为2000元档的一个小明星。』

在颜值、拍照等基础性能之外，酷派选择用『安全手机』作为切入点，从铂顿完全断了联网针对小众市场的安全，到锋尚MAX提供双系统捍卫大众联网权利的创新，表达出酷派对做极致安全的思考。

在锋尚MAX的安全模式下，只有在经过全球杀毒认证后的酷派应用商店才能下载应用，用户可以在这个模式下，使用完全纯净的在线金融等服务。

酷派集团副总裁周明毅透露，酷派在安全研发上投入整支团队，目前已经拥有500项相关标准，在与运营商的语音加密等项目合作中，也是商业化进程最快的。

只是现在酷派还缺少一个性感的表达方式，让安全成为用户的一个重要选择标准，而一旦安全成为一个风口，酷派也会是最大的受益者。

最大的变量

未来，酷派与乐视真正的生态化合作，是酷派从硬件厂商转为软硬一体的生态型企业的关键。到了这种模式下，酷派就能够具备强大的内生性，跳到一个比肩巨头的竞争层次。

2013年酷派无线应用服务收入1.06亿港元，2014年成长了229%到3.5亿港元，2015上半年1.397亿港元，同比增加60.2%。据了解，40%来自预装，另外60%来自第三方广告和应用分发。按照存量5000万部手机、可运营用户数3878万来计算，目前酷派手机ARPU值是很低的，流量变现依然简单粗暴，还没有人来运营如此庞大的一个用户群。

实际上，当酷派还没意识到这里面价值的时候，360和乐视已经相继找上门来，快要争破了头。

根据目前的股权结构，乐视与酷派第一大股东之间的距离，只有一千万港币，乐视对酷派的资源投入也非常慷慨，在内部结算上提供了最大的便利。未来，随着乐视的扩张，会否将乐视移动的硬件业务与酷派彻底融合，从而纳入乐视的生态圈，引入科技+娱乐的生态运营模式，具有很大的想象空间。

转型中的酷派，它是一艘所有人命运都捆绑在一起的大船，迷惘、焦虑、奋斗与憧憬错综交织。说到底，这个世界的极致是对生存的渴求，而酷派能不能在短平快的重压下，攀升到be the greatest，or nothing的境界，才是它的终极命题。（原文标题：《酷派高压转型,B-B的瘾再难也要戒下去》）看上去世界好像闪闪发光，潜力无限，但暴风骤雨突然袭来的时候，根本没有出路。

多数人没有能力拼天赋，只有靠嗅觉敏锐、转变迅猛，再加上点运气才能活下来。

做机13年的酷派，旧的商业模式已经分崩离析，不得不用13年的沉淀来拼，来赌，求得在天翻地覆新时代的生存与发展。

手机的新时代，是一次明显的价值链重构，新权力被千奇百怪的用户主导，核心价值观是参与和创造、合作与分享，话语权分散，价值链条异常复杂，你不知道哪天就莫名其妙的红了，也不知道哪天就会掉入深渊。

这不是酷派熟悉且依赖，那个价值链简单到只有两个端点的B-B模式。

历史上，酷派经历过三次生死关。分别是2004年首款PDA库存、2008年在千元智能机晚了一步以及2014年的4G过于激进，这三次风波最坏的后果都足以让酷派go die，但最后都依靠对运营商这个唯一客户的深耕和快速反应，而得到化解。

这也让原本做高端机起家、双卡双待机鼻祖、7000元手机一年能卖20万部的酷派，很快就放弃高投入的B-C模式，转而对赚钱更简单容易的B-B模式极度上瘾。

这种模式下，市场需求和销售渠道都由运营商包办，酷派只要比别人更勤奋，反应更迅速，加上民营企业特有的灵活、彪悍的市场攻击能力，酷派就能与名气更大的中华联并肩成为一代国产手机翘楚。

旧时代的瓦解令人猝不及防，所幸市场的无情让酷派敏锐的嗅到了权利转换带来的空前危机，但是如何应对这次危机，已经大大超出了酷派旧有商业模式的认知。

酷派手里有供应链、生产和快速研发这些稀缺的资本，一年前就大刀阔斧的进行了组织架构和渠道改革，它依然可以在动荡的新旧转换期攻城拔寨。

但是，只有手机一条生命线的酷派，必须要控制好转型的节奏。短期来看，酷派进入了一个轻B-B模式，把B端从运营商扩大到渠道商，这个过程有多长，就要看酷派何时找到属于自己的基因，真正撩拨到消费者细腻的神经。在整个学习、模仿到可能超越的曲线中，酷派会生存前有强敌后有追兵的挑战之中，直到足够的变量出现。

快速试错

2014年底，酷派向外界释放了转型的信号，成立三个模式迥异的事业部，但在距今短短一年中，这三大事业部定位产生数次调整，同时酷派集团经历了一段不那么成功的合作，反映了酷派内部对于转型路径的陌生和不确定。

最开始，酷派在市场的新旧权力间寻找平衡，分为酷派、ivvi和大神三个事业部，分别聚焦运营商渠道、公开渠道和电商。

这个模式的关键意义是，酷派把所有转型的宝都押向了新品牌ivvi，而拥有一定用户基础和品牌知名度的酷派，将被逐步淡化和放弃。

在越来越大的反对声中，酷派高层意识到酷派品牌的价值，在一款出货量不错的锋尚Pro之后，终于在上月底用一款史上最好的锋尚MAX揭开了酷派这个主品牌的转型战略。

嗯，手里有量，心中不慌，这是酷派比较突出的风险意识。锋尚Pro 的小有名气其实是借力了华为MATE7的长尾效应，锋尚MAX更喊出『学习苹果好榜样』的口号。而在其目前比较确定的转型路径中，你可以发现华为内部管理架构、OPPO、vivo渠道合伙人明显的影子。

对中华酷联这样有基础的转型者来说，转型路径无非是品牌、组织架构、渠道和产品四个维度，而这其中，组织架构和渠道是酷派最容易上手的。

2013年，酷派就已经开始用员工入股这种方式，来实现『利出一孔力出一孔』，后来分出的三个事业部，力度最大的是时任集团执行副总裁李斌与副总裁张光强，拿出巨资创办ivvi，而酷派内部总监以上员工都要拿钱入股，除了利益捆绑，也是利用这种方式逼迫员工能力从运营商渠道快速转换到消费者市场上去。

在渠道策略上，ivvi开始就采用了类似OPPO、vivo与渠道商用股权结成合伙人的模式，有一定基础的酷派，更是在短时间内就宣称，已经在全国31个省，与有实力的经销商成立了合资公司。

这里面衍生出另外一重不可抗拒的风险是，除了产品和目标人群的区隔外，酷派与ivvi实际上已经高度重合。

惟有品牌与产品不可复制

别人的转型再成功，对自己来说也是一场风险极大的赌博。在整个转型中，酷派最大也最为陌生的挑战是品牌塑造和对消费者市场的需求把握。

上半年，酷派从哥伦比亚大学、香港大学等请来专家，花重金为操盘手们做培训，高官们被封闭起来接受高密度的概念轰炸，这种短时间的洗脑成果在锋尚MAX的营销上四处开花，比如说锋尚MAX提出了『要有光』产品SOLOGEN，相继策划了带着锋尚MAX拍摄西沙之美等活动，在微博、朋友圈互动上也有一定反响。

一向低调的郭德英更是主动要求在锋尚MAX发布会上，以骑着粉红摩托的颠覆性的生动形象亲自站台，表达出这位创始人对于品牌塑造的焦虑与急迫。

在此之前，外界一度认为让出酷派集团总裁位置，担任董事长的郭德英，将退出一线经营。

品牌塑造一般来说是一段痛苦的长跑，支撑它的核心产品，也需要几代产品的用户积累和口碑沉淀，但是现在酷派却急迫地想在锋尚MAX这款产品上，用重金砸出在公开市场的销量和金字招牌。

酷派品牌的主操盘手周明毅不停求证的一个问题也是：老板催着我投广告，但是到哪里投放才有最直接的转化率？

一方面，只有手机一条产品线并且每个季度都要向股民交代利润的酷派，经不起太久的消耗。另一方面，外面高手如云，用户被各种营销手段轮番轰炸，酷派这个品牌要有更大的势能挤进用户心中。

相比之下，酷派在运营商定制时代保留下来的研发能力和供应链，让它的产品不会成为转型的障碍。

对酷派来说，高端的基因从来都在，作为早三星十个月的双待机鼻祖，酷派产品的高端能力在这漫长的机海生涯中，被一代代旗舰产品顽强而又完整的保留了下来。

锋尚MAX就是这样一款精心设计，有一定独特竞争力，带着符合大众审美的金色外观，渠道又有利润空间的产品，是一个比较有把握的胜算。

用酷派一位非演技派的实在人，中国区总经理赖赣峰的话来说，『是一款挑不出毛病的产品。非常有希望成为2000元档的一个小明星。』

在颜值、拍照等基础性能之外，酷派选择用『安全手机』作为切入点，从铂顿完全断了联网针对小众市场的安全，到锋尚MAX提供双系统捍卫大众联网权利的创新，表达出酷派对做极致安全的思考。

在锋尚MAX的安全模式下，只有在经过全球杀毒认证后的酷派应用商店才能下载应用，用户可以在这个模式下，使用完全纯净的在线金融等服务。

酷派集团副总裁周明毅透露，酷派在安全研发上投入整支团队，目前已经拥有500项相关标准，在与运营商的语音加密等项目合作中，也是商业化进程最快的。

只是现在酷派还缺少一个性感的表达方式，让安全成为用户的一个重要选择标准，而一旦安全成为一个风口，酷派也会是最大的受益者。

最大的变量

未来，酷派与乐视真正的生态化合作，是酷派从硬件厂商转为软硬一体的生态型企业的关键。到了这种模式下，酷派就能够具备强大的内生性，跳到一个比肩巨头的竞争层次。

2013年酷派无线应用服务收入1.06亿港元，2014年成长了229%到3.5亿港元，2015上半年1.397亿港元，同比增加60.2%。据了解，40%来自预装，另外60%来自第三方广告和应用分发。按照存量5000万部手机、可运营用户数3878万来计算，目前酷派手机ARPU值是很低的，流量变现依然简单粗暴，还没有人来运营如此庞大的一个用户群。

实际上，当酷派还没意识到这里面价值的时候，360和乐视已经相继找上门来，快要争破了头。

根据目前的股权结构，乐视与酷派第一大股东之间的距离，只有一千万港币，乐视对酷派的资源投入也非常慷慨，在内部结算上提供了最大的便利。未来，随着乐视的扩张，会否将乐视移动的硬件业务与酷派彻底融合，从而纳入乐视的生态圈，引入科技+娱乐的生态运营模式，具有很大的想象空间。

转型中的酷派，它是一艘所有人命运都捆绑在一起的大船，迷惘、焦虑、奋斗与憧憬错综交织。说到底，这个世界的极致是对生存的渴求，而酷派能不能在短平快的重压下，攀升到be the greatest，or nothing的境界，才是它的终极命题。（原文标题：《酷派高压转型,B-B的瘾再难也要戒下去》）