网易财经：尊敬的罗伯逊先生，能有机会访问您，这是您第一次接受中国媒体采访，这也是您的第一次中国之行吗？
布赖恩·J·罗伯逊：是的。来到中国我非常高兴。
网易财经：您这次来中国带来了一种新的公司管理方式合弄制，您能用一句话简单介绍合弄制吗？
布赖恩·J·罗伯逊：合弄制是运营公司的又一新方式。合弄制架构废除传统的组织架构，舍弃传统的金字塔式的上司和下属的关系，公司组织架构去中心化，没有职位头衔，没有管理者，是自组织的管理方式。
CEO在这种管理模式中正式放弃管理的权威，将权威转交给管理委员会，并转而承担重组公司员工小团队的职责。
公司有总的运营目的，组织所做的一切工作都应该是为了这个目的服务，而不是为了组织中的人员服务。合弄制要求组织中的每个人都要能够判断各项工作是否符合这个目的。
明确了公司的总目的，公司就可以通过管理委员会来根据这个目的把工作分成一个个具体的模块，每一个模块有不同的职责，工作职责固定之后，给每个模块成立一个小组（也叫“圈子”），同时决定每个小组的“角色”，在小组当中，每人选择自己的职务和自己的目标。
合弄制架构中人人都可以做一名领导。这并不意味着职责模糊，而恰恰相反，传统的公司组织层次结构下，员工各自具有非常多的角色，但所有角色中大多数并未被直接或非直接给出清晰的定义，而合弄制则强迫员工清晰的权责，确定自己在团队内的角色、权力和职责。
传统公司里人员组织结构固定，把工作分配到每个员工身上，而合弄制则是工作职责的确立，把员工往工作上分配。所有圈里的重大决策都由这个圈里所有角色参加的管治会议讨论决定。而在日常工作中，每个人则根据自己的角色有相当大的自主权，他们使用自己的判断力，创造性和开拓精神，他们会根据市场需求、自己的角色职责和权力来担负起自己的全部职责。没有任何人可以命令你干什么，你自己决定干什么。
在合弄制中每个员工都是公司的传感器，他随时判断公司是不是正在朝着既定目标前进，看人们做的事是否符合公司利益。如果发现有问题，他就可以在管制会议上提出来，他自己就可以行动。这种自主权和管制会议上的民主，可以大大减少办公室政治。
网易财经：您曾说过您人生中最重要的一堂管理课是在您差点坠机那天学到的，您能告诉我们这是一个什么样的故事吗？您学到了一堂什么样的课？
布赖恩·J·罗伯逊：我还是个学生的时候，正在考我的飞机驾驶执照。那是我第一次驾驶飞机跨国旅行的时候，我需要独自飞行数百英里，那个时候我的总飞行时间尚不足20个小时，对飞机的所有硬件不甚了解，所以我非常紧张。
但是这时候电压信号灯突然亮了起来，可是当时飞行学校并不教授多少飞机硬件的课程，我也不知道电压信号指示灯亮起来说明什么。我根据直觉检查了其他飞机部件，高度仪显示正常，空速表显示正常，油表也没有没问题，都没有问题，除了低电压信号。
所以我决定忽略低电压信号，因为只有一个仪表显示飞机的某处不正常，但结果这是一个非常糟糕的决定，因为低电压信号太微弱以致于其他的仪表仪器都接收不到，这个故障导致我差点让飞机失事。
这件事给了我很多想法，在接下来的几个月中，我意识到公司管理其实是一样的道理，我过去担任公司的CEO，我意识到一个公司内部往往是某个员工个体意识到了关键问题，而其他员工没有意识到。很自然地，每个员工都是是不同的个体，员工都有不同的工种和才能，每个个体对信息都缺乏有效的处理。
如果我们忽略了这一问题员工或者导火索事件，都极有可能导致公司的覆顶之灾，我想这种情况在大多数公司中常常发生。这使得我开始思考如何管理公司才能使这个公司的每个员工都富有创见，同时这个公司的内在机制也都服务于这个公司的各项运营，我们怎样做才能保证所有人都具备处理信息的渠道，并且能够在这种管理系统上进行日常工作，而我看到的是很多公司都没有这样的一个环境使这个系统有效的运作，这是为何我开始建立、提出并推广合弄制。
网易财经：飞机上对信息的处理是用各种信号灯，那么什么是合弄制系统的“信号灯”呢？
布赖恩·J·罗伯逊：是我们，是人。我们在公司中工作，亲身感受到公司的现实状况，我们就是公司的感觉器官，我们是公司的口鼻喉耳。
你知道如果人失明失聪了，那么你就感觉不到这世界了。事实上很多企业就是如此，因为它们的感觉器官，并不能有效地把外界的各种信息带入企业内部，而一个企业往往只有极为少数的个人可以把这些信息导入。合弄制就是对这一问题的一个改变，但实施的关键依旧在人。即使我们的数据来自其他数据系统，但我们还是会让人们重新解释，并着手研究我们能对这些数据做什么。如果我们想要企业运行更加有效，我们需要员工能够快速而高效的实现所有改变措施。合弄制能使员工职权非常透明，公司可以变得更有效率。另一方面，合弄制也能使公司更容易做出改变，能够对市场做出迅速反应。
网易财经：你不认为人处理过的信息是不可信任的吗？
布赖恩·J·罗伯逊：我认为人有的时候非常不可信任，有的时候是值得信任的。在合弄制中，我们对每个个体员工抱有极高的信任，相信他们能够做出合理的判断，并且按照它执行。对我而言，思考最多的就是如何让合适的人担任合适的职务。如果你选对了人去做合适的工作，并给予他们高度的信任，我相信大多数人是能够胜任的。
当你像照顾孩子一样对待员工的时候，你会发现你把员工也变得和淘气不好管理的孩子一样，那完全无法激发出员工的创造力。但是如果你给员工合适的方向、机会和资源，充分激发他们，用对待成人的方式对待你的员工，员工的行事方式也会如成人一样成熟，这是大量事实可以佐证的。
但是即便在合弄制管理体制下，他们还是没有正确行事儿，那就把他们请出公司或者换岗。合弄制本身是无法改变人的本性的。我们依旧要选贤任能，适得其所。
网易财经：您使用一些技术手段和数据来辅助合弄制吗？
布赖恩·J·罗伯逊：对，我认为技术手段是非常有用的。企业获得的信息越多，他们越能更好的适应世界。我认为数据能起到良好的辅助作用。然而依旧取决于人们，人们解释数据，哪些数据是我们没有的，哪些数据是我们需要的，如何对数据做出响应。只有当人们能正确运用数据的时候，数据才有用。
网易财经：您能告诉我们在合弄制的管理体制下，一个项目是怎么被推动的？
布赖恩·J·罗伯逊：大多数的工作都依靠具有明确目标性和实践能力的员工完成。当人们听说“没有领导”的时候，人们以为凡事必须协商一致才能最终定夺。但是在合弄制的企业中，员工对自己的职责和权利非常明确，从而能在职责范围内尽己所能，员工明晰自己工作的“边界”，界限和自由总是并肩同行，你知道哪里是“边界”就哪里是你的自由。
网易财经：这个“界限”怎么解释？
布赖恩·J·罗伯逊：仅仅举个生活中的例子，我开自己的车子，可以不受约束，天马行空。但是倘若开邻居家的车子我就必须首先获得邻居的允许，而我的邻居也必然知道这些。这就是界限，这表明每个人的控制权。这是现代社会建立的基石：我们必须知悉彼此控制的疆界。这保持我们远离互相征战。在公司中，我们通常并没有如此清晰的划界，我们并不了解彼此的权责范围，如果你想要担负更多责任和享有更大权力，您不得不首先明确自己的权责范围，把工作进行分解，确定谁是决策者，谁是行动者以及谁是控制者。
网易财经：什么是合弄制与传统企业制度最大的差别？
布赖恩·J·罗伯逊：有以下几处：首先，在传统企业中，员工职责并未得到清晰划界，而在合弄制中我们界定的非常清楚，同时也意味着更多的架构。这也算得上是一个悖论。
你听到减少管理，意味着少一些结构。但这并非合弄制所要做的，合弄制提供了更多替代性方法从而获得更多结构。合弄制是更多架构，而非更少架构。这是第一点差别。
第二点是合弄制的架构更加灵活，传统企业受到固定结构制约，灵活性和适应能力都不强，当今大部分公司对这个世界的反应都没有像他们想得那么快，尤其在今天互联网时代。但是合弄制的架构更加灵活，所以代替每个职位庞大冗余的职业要求，你接触到的合弄制可能只有二十几个角色，而每个角色都给出精准的职位描述，也只需要负责相对专一的职能。而这个工作描述是动态而与时俱进的，是一个互相学习、取长补短的小组。取代了过去老板总是喋喋不休地告诉你应该做什么（像照顾孩子一样照看我们的雇员），你了解自己的角色，角色中应该领导什么工作内容，其他不能取代，这就是我的责任，其他同事对你的全责也非常明确，这就像一个对等的权责关系。就像我们刚开始说的，合弄制并非没有领导，而是让每个个体明确职责，共同领导和负责一个模块。
网易财经：多少公司已经采用了合弄制？
布赖恩·J·罗伯逊：截至目前已经有几百家公司采用了合弄制，他们遍及全球，但在中国并不多，更多在欧洲、美国和澳洲以及世界其他地方。
网易财经：具体哪些公司和分布于哪些领域？
布赖恩·J·罗伯逊：非常多样化，我们有很多企业来自制造业、高新技术、互联网和零售业，分布于很多不同领域。但相当大的一部分是高新技术和互联网企业，它们思想前卫，更新迅速，而且市场面前更具压力，越是这种身处复杂环境的企业，往往越需要灵动便捷的管理机制，这大概也是我们合弄制更多为它们所用的原因。
网易财经：所以您认为合弄制并不是只适合高新技术企业？
布赖恩·J·罗伯逊：对，差不多是这个意思。我们需要反思的一个问题是：怎样的企业适合层级式的企业架构？答案其实是任何一家公司都可以适应。合弄制不过是相对于层级式管理的另一种方式，但并非所有企业都值得去改变为合弄制，不过一部分企业是值得的。对那些面对竞争环境并不太激烈，企业创新和灵活度要求也不高的企业，完全没必要改变，但是对另外的一部分企业，他们面对很多不确定的因素，为了更好的适应快速发展的社会，则必须谋求改变。
网易财经：所以你认为层级式的管理构架是同样可行的？
布赖恩·J·罗伯逊：传统金字塔式的管理模式现在受到挑战，过去100年中这种架构都运作的非常好，但最大的问题是世界改变了！让我们回眸50年前，我们每天仅需要处理多少条信息？仅仅一点邮件，一天一两个会议，但今天你看下你的收件箱，每天的邮件多到常常要爆棚。
同时，我们交流的成本也降低了，我们能够随时随地向全世界发送信息沟通交流，可以做实时的面对面交流。而在过去，人与人之间交流仅限于物理邮件等特别慢的方式。如果你去看层级式管理构架建立的时候，当时人们是用电报来交流。我认为今天仰仗技术的快速革新，我们有能力去构建不同的管理架构。同样管理也是如此，传统的层级式企业架构不一定会消亡，但也不会阻碍另外一种管理方式合弄制的出现。
网易财经：你能为我们展望一下未来的管理模式吗？
布赖恩·J·罗伯逊：我想未来管理模式的应该是向着人与人对等的，个体权责更加明确的，更少一些自下而上的金字塔式架构，去中心化的，能对本地反应更加迅捷的方向发展。
网易财经：你的公司与其他公司最大不不同是每个员工都是合伙人，而且他们都在家工作，这是每个采用合弄制管理体制公司的特征吗？
布赖恩·J·罗伯逊：这不是一定要具备的。新生企业不断涌现，他们很多都在尝试非传统型的管理方式。我们作为合弄制的研究机构，创新是我们的灵魂，我们会不断推陈出新新的方式。但很多企业使用合弄制远比我们更为保守，不过他们也能达到和我们类似的模式。
网易财经：大多数公司用KPI来衡量员工的工作业绩，那么在合弄制中怎么衡量工作业绩呢？
布赖恩·J·罗伯逊：合弄制并不能直接回答这个问题。具体怎么做可以自己制定，但合弄制确实有一些标签。不管你想怎么运行你的激励机制，合弄制有一些标签告诉你具体激励机制该怎么制定。但是并不会告诉每个公司和组织具体的激励机制是什么。所以不同的公司激励机制都不同。现在很多公司采用合弄制，但不同公司采用的具体方法也是不同的。比如公司运营中的诸多环节：补偿、激励、招聘、解聘。举我们公司为例，自从没有经理这个职位后，我们就没有经理来确定员工的补偿数额，我们公司推行的补偿制度是看你获得的奖章个数，个数与补偿费用成正比，这个对每个人来说都是透明的。虽然这并不算合弄制的典型做法，但也是现代企业在合弄制管理上转变的有趣创新。
合弄制在鞋类电商 Zappos 全面采用后受到广泛关注，这家公司拥有1500 名员工，营收十亿美元，并在去年年底完成了向合弄制的管理制度转换。Zappos CEO 谢家华认为公司规模扩大后创新力会随之降低，与公司相反，城市规模扩大了，城市的创新力和效率会提高15%。他希望能够像城市的一样来架构公司管理模式。
网易财经：Zappos当时为什么采用这种管理方式呢？
布赖恩·J·罗伯逊：在采用合弄制之前，Zappos已经是一个不错的公司。现在很多公司采用这种管理模式并不是要去修补之前公司管理和运营中的问题。他们都已经很棒的公司，他们认为如果他们想继续保持优势，和世界的变化速度竞争，他们需要变得更有创新力，更需要做到前卫。所以当我第一次遇到Tony的时候，他意识到当公司规模越来越大的时候，公司内部管理变得越来越官僚化，当公司初创立的时候是具有创业者文化的，但是公司发展壮大后，就慢慢失去了这种创新精神。Tony当初在Zappos推行合弄制的初心是希望保持公司做大做强的同时，依旧能保持管理的灵动性。所以我想，对于他来说合弄制是使公司保持创新的一种方法。
网易财经：Zappos的CEO谢佳华认为，公司规模规模扩大的以后，创新力和生产力是下降的，但是城市规模扩大了，城市的创新力和生产力是提升的，他想像建构一个城市一样的公司。你赞同他这种看法吗？
布赖恩·J·罗伯逊：我认为公司和城市之间是有着诸多差别的，公司是有着一个简单的统一目标，它需要所有人协同一致向着这个目标奋斗，所以公司需要很多服从和协调，但城市全然不同，城市中的每个个体可以有不同的目的，并无统一目标的限制和束缚。
但是我们依旧能从公司和城市的差异体制中学到很多东西。我想这大概也是为何城市能获得更多创新力和生产力，但是公司不能，然而我们能向城市借鉴它们创造力和生产力的源泉。
但是当我们向城市学习的时候并不能生搬硬套，而是要稍加变通和改造，因为公司真的需要大家的和谐统一和整齐划一的目标。所以我们需要向城市学习的是：到底是什么使得城市如此惊艳，具有如此强劲的创新性和生产力？如果你去研究中世纪的城市，你会发现当高高在上的统治者竭力统治这个城市，城市很难扩大规模，而这恰恰是我们在治理公司中常犯的错误。所以我们需要清楚的是，在公司中，我们依旧保持一个共同目标，同时公司中的每个人使用他们自己局部小环境的判断力，完成他们的局部小目标。
在一个公司，所有小目标都指向最终的大目标。合弄制把一个大目标拆分成很多可执行的小目标，同时划清每个小目标的疆界和范围，还给予你所有必需的自由，保证你在权责范围内充分享受自主管理的自由，去适应周遭快速更替的环境。所以即便公司和城市这两种体制差异很大，依旧有其共同性，依旧可以相互借鉴，取长补短。
网易财经：我发现一个有意思的现象，在合弄制的管理体系中是没有头衔的，但是在看您的介绍资料上却写着是你公司的CEO，Zappos的谢家华也用CEO来介绍自己，您如何解释这个矛盾呢？
布赖恩·J·罗伯逊：在我的工作中没有CEO，我们没有所谓的头衔。而Tony我不是很清楚，他应该用得比较少了。但我这样理解，头衔不过是为了方便外界和他们的交流，但在公司内部，这个头衔并没有什么实际意义，比如VP，CFO等等头衔在传统企业中意味着某些权力阶层的人，他们可以指挥别人，但在合弄制企业中这些头衔并没有什么用，所以也不乏很多企业直接让员工自创一个头衔，只要让世界知道如何与你交流互动就行。一些公司如何确定称呼的过程，我的公司就没有称谓了，我们没有CEO，也没有哪个同事看起来像公司的CEO，当我越过权限的时候，我的同事还会提醒我，我并没有告诉他们如何工作的权利。即使我是公司的创始人，我们都知道我们对公司的哪个模块负责，这是改变的一个部分，把职权从头衔中分离出来。
网易财经：那我们如何向公司外部介绍自己呢？
布赖恩·J·罗伯逊：您必须在给自已一个头衔之前变得更有创造力，或许是描述你做的工作内容，或者是你工作的成绩，但是我们也有工作的“角色”，每个“角色”都有不同的用途。比如我自己，在公司就扮演了30多种角色。所以在我邮件的签名处，我用一个链接代替了头衔，链接进去能够我“扮演”的所有“角色”。
网易财经：合弄制也受到了一些批评，比如说合弄制其实就是另一种层级制，是旧酒换新瓶，您对这种评论怎么看呢？
布赖恩·J·罗伯逊：我认为合弄制极易遭受误解，这或许也是产生批评声音的原因之一。有人批评说合弄制是扁平化的管理，有的说合弄制是完全人为臆想的高度权力化产物，但是我人为这两种批评都没有抓住合弄制的本质，这是完全不同的概念。合弄制是完全不同的公司管理方式，我们管理工作事项而不是人，研究每个工作模块需要怎样的人来处理，而每个亚模块又需要怎样的权责，并非扁平化的和高度权力化。我们知道人们总是惯性思维的，他们很容易倾向于把合弄制放入我们已经知道的两种旧的管理制度，而没有想到这是管理界的革命，是第三种管理方式。
本文来源：网易财经
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