[摘要：前不久，由于中国区业绩不佳，联想集团移动业务集团总裁刘军卸任，杨元庆也放出重话，说联想部分员工“拿榔头敲都敲不醒”。中兴在中国的手机业务同样出现了下滑，已经不在前五之列。而华为不仅稳住了阵脚，还发动了凶猛的反攻。面对互联网模式的猛烈冲击，为什么是华为率先抵挡住了进攻？]
6月18日，笔者参加了京东618的手机战况发布会。让笔者感到吃惊的是，华为旗下的“荣耀”手机竟然力压小米并夺得销量冠军，并占到京东618销量的22.2%。
另据行业专家老杳透露，今年上半年华为在国内的手机销售额已经赶超小米，而且第二季度的增长比小米更为迅猛，出货量也已经逼近小米。
过去几年，依靠“互联网思维”武装起来的小米在国内手机行业势如破竹，可谓人挡杀人，佛挡杀佛。与此同时，曾经占据了统治地位的“中酷联”则不约而同遭遇困境。
前不久，由于中国区业绩不佳，联想集团移动业务集团总裁刘军卸任，杨元庆也放出重话，说联想部分员工“拿榔头敲都敲不醒”。中兴在中国的手机业务同样出现了下滑，已经不在前五之列。迫于竞争压力，另一家老牌手机厂商酷派将旗下的“大神”品牌分拆出来，与奇虎360成立合资公司。
而华为不仅稳住了阵脚，还发动了凶猛的反攻。如今，华为不仅通过Mate和P系列成功在过去国产手机品牌视为禁脔的2000元以上价位站稳了脚跟，还依靠创立不到两年的“荣耀”品牌，成功地阻击了如日中天的小米。
面对互联网模式的猛烈冲击，为什么是华为率先抵挡住了进攻？笔者认为，这在很大程度上得益于华为领导人任正非的胆识。
任正非曾经说过一句话，叫做“用乌龟精神，追上龙飞船”，他还在内部讲话中号召员工别那么互联网冲动。
那么，在手机领域，任正非又找到了哪些榔头，敲醒了沉睡的华为人，继而实现了深V反转呢？
第一把榔头：班长的战争
面对互联网的冲击，很多看起来强大无比的大公司，为什么很快就倒下了？
笔者认为，关键在于大公司往往也是管理最为完善的公司，有了一套非常严格和完善的管理体系，有了很强的流程和控制系统，使得大公司就像一只笨拙的大象，掉起头来非常吃力。
出身于军队的任正非则敏锐地从现代战争的变化中得到了感悟：未来将是班长的战争。过去的机械化站长中，火力配置射程较近，信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀，必须坚持金字塔结构的管理。
而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。呼唤炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。
因此，当2011年华为开始大踏步地从运营商走向企业和消费市场的时候，率先成立了企业BG和消费者BG，将决策权向前线进一步前移。而当发现华为在互联网渠道的不足之后，又进一步推出了“荣耀”品牌，并赋予其独立操盘的权力。
据笔者观察，荣耀根据中国互联网渠道的特点，因地制宜采取了针对性的打法，这才取得了成功。
第二把榔头：用人不疑
既然任正非选择了放权，他同时也为消费者BG选择了一位敢打敢拼的带头人：余承东。余承东到位的同时，消费者BG也组建了自己的执行管理团队，开始了完全不同于运营商业务的打法。
2012年巴塞罗那电信展的时候，华为消费者BG搭建了一座由3500台华为手机组成、高达6米的飞马雕像，引起了现场轰动。
当然这也引起了部分老华为人特别是运营商部门的不满，因为过去华为都是低调做生意，从来没有这么张扬过。此外，余承东在微博上频频与粉丝互动，使劲地夸自己的产品，经常与苹果产品PK的那种劲头，也让很多老华为人看不惯，他们就跑到任正非那里告状。
好在任正非一直秉承着“用人不疑”的原则，也知道新业务必须用新办法，每次都是坚定地支持余承东。
据笔者了解，在华为手机业务的拓展中，确实也遇到了诸多不顺。余承东大刀阔斧地砍掉了非智能手机，砍掉了90%以上的机型，大幅度地降低对运营商的依赖，一直使得华为终端业务的收入直线下降。而花重金打造的AscendD1、P1、Mate1等精品手机一开始也并没有取得很好的反响。
一时间，华为内部撤换余承东的声音不绝于耳。不过，任正非却坚决地支持余承东，将变革进行下去。如果华为消费者BG不是在余承东的领导下，坚持将精品化、互联网化进行到底，就不会取得今天的成功。
第三把榔头：像素级学习
这些年，颠覆式创新这个词大行其道，基因论盛极一时。那么，对于华为这样主要面向运营商的传统大公司，在做手机业务的时候就一定会失败吗？
任正非说，不一定！“大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的，否则不需要努力成为大公司。”
多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，但是任正非却认为只要宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉。
在手机业务上，华为全面学习小米的成功经验。笔者跟一些国内手机厂商的高管聊过，他们非常吃惊的是，华为这样的巨型企业却能够弯下腰来，对小米进行“像素级模仿”：小米有自己的商城，华为也开了自己的Vmall；小米有自己忠实的米粉，华为也经营自己的花粉；小米擅长做自己的爆款，华为也集中精力推出精品手机……
笔者发现，华为从产品线上对小米也是亦步亦趋：荣耀3C对红米，荣耀3X对小米3，荣耀畅玩版死嗑红米Note，荣耀6死嗑小米4。从营销上，小米每一个重大时点，无论是新品发布还是重要节日，都有荣耀的“截胡”或者“隔江对唱”，例如荣耀狂欢节应对小米米粉节，荣耀暑飙节搅局小米4发布。
任正非认为，只要不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。他对余承东说，“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。”
任正非在这里所说的桃树的树干，就是华为的共同支撑平台，如服务平台、维修平台、财务平台，而他要求华为的根状体系，则要分不同客户去吸取不同的营养。例如在手机领域，华为过去只有运营商直销这一种商业模式，而现在则必须建立自己的电商和实体店销售模式，而这些都需要吸收别人的先进经验。在这里，开放的心态最重要，余承东做到了。
第四把榔头：抓住战略机会点
可是，光靠学习就能够适应新的变化，从而赶超对手吗？任正非不这么认为。他认为，面对互联网这样巨大变革的时候，传统企业除了学习别人的先进经验之外，更要牢牢掌握住自己的核心竞争力，抓住市场的战略机会点。
还是谈到宝马与特斯拉关系的问题，任正非认为汽车有几个要素：驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适。虽然在前两项上特斯拉有优势，但是后两项则是宝马居优势，只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。
据笔者了解，在做智能手机的时候，华为开始认真研究自己的战略机会点，发现材料科学方面不是自己而是苹果三星的优势，互联网营销则是小米的优势，好在自己还能够学习。
那么，华为的优势在哪里？华为人总结出来，一个是拥有自己的芯片设计能力，第二个是技术整合优势。
华为很早就在研发终端芯片，前些年3G刚刚普及的时候，装备了华为自己研发芯片的上网卡一度占领了欧洲上网卡80%以上的市场。
当然，手机芯片的研发难度要大得多。此前华为曾经研发出K3手机芯片，但是应用在手机中并不算成功。
几年前有个有意思的故事，说的是手机芯片老大高通董事长雅各布，他跟任正非在游船上谈生意，任正非让雅各布把价格再降一下，雅各布假装为难地说，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非将船门打开，说那你现在就跳吧！
不过笔者发现，此后华为旗下的海思半导体又经过了不懈的努力，终于研发出了能够与高通媲美的麒麟手机芯片，从而彻底摆脱了对高通的依赖。
一向跟踪前沿技术的华为还整合了过去被苹果垄断的指纹识别技术，并率先用在了Mate7上面，结果获得了大卖。
笔者认为，华为很好地抓住了属于自己的战略机会点。任正非曾经说过：“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。”
最后总结一下：班长的战争、用人不疑、像素级学习、抓住战略机会点，这就是任正非在手机上使出的四把榔头，他用这四把榔头激活了华为人的头脑，将合适的人推到了第一线，通过学习掌握了新规律，最后实现了弯道超车，宝马就是追上了特斯拉。
各位朋友，你们认为笔者总结的有道理吗？
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作者为《中国企业家》主笔，曾任《IT经理世界》杂志社记者、资深记者、主任记者、首席记者。
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作者：冀勇庆
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