联想等跨国公司的短板在哪里

[摘要：联想是在没有互联网的环境下起家的，面对互联网的全新挑战，它也有个重新学习的过程。联想集团董事长兼CEO杨元庆坦承，联想在中国的手机业务面临挑战，公司正在积极调整。那么联想在互联网大环境下暴露出了什么短板？联想的挑战是什么？]

原标题：[亦观察] No.523 联想中国引进新CMO

最近笔者听说，在魏江雷离开之后，联想集团中国区将会迎来一位新CMO，他就是原天涯论坛副总裁兼首席营销官（CMO）王传东。根据联想前不久发布的2014-2015财年财报，中国区的营收占到了联想集团营收的32%。

王传东

说起来，王传东也是位媒体人，他最早是学英语和国际新闻的，曾经担任过英文报纸《中国日报》信息技术与互联网周刊主编，当初加入西门子算是从媒体转型。

后来王传东就一直在跨国公司负责Marketing方面的工作，先是西门子通信，然后是SUN和AMD。

2012年底他加入天涯论坛之后，笔者跟他的联系相对就少一些了，也是因为他既负责公司的Marketing工作，也负责公司的主要销售业务——广告与口碑营销业务，据笔者了解，这块业务的收入占到了天涯整体收入的80%以上。

众所周知，天涯的主要收入虽然有硬广，但是很多都是口碑营销，先是出一个有意思的话题，然后引起社会关注，最后才发现其实是一个广告事件。王传东在天涯的时候，曾经先后给中国石化、国家电网、伊利、蒙牛、青岛啤酒、可口可乐、通用汽车、苏宁易购、拍拍贷、途牛网等公司提供过整合的营销方案。

笔者觉得，王传东所擅长的，其实也是目前的联想比较缺的地方。先说个事情：前不久联想集团发布2014-2015财年年报的会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆坦承，联想在中国的手机业务面临挑战，公司正在积极调整。他还对竞争对手公布成本清单的做法表示了批评，称这种竞争行为不理性。

联想这里提到的“竞争对手”应该就是乐视。5月19日，第一次做手机的乐视发布的20万部手机瞬间“秒光”。而在此之前，乐视通过不断的事件营销，一直在拉升乐视手机的口碑，才会有这样的结果。而且，现在乐视手机的负责人冯幸，此前正是联想移动业务集团中国区的负责人。

跨国公司的营销短板

此前笔者也接触过不止一位联想集团的高管，他们都觉得过去一向视为优势的营销能力，如今已经成了联想的短板。

这里的原因其实也很简单：联想是在没有互联网的环境下起家的，面对互联网的全新挑战，它也有个重新学习的过程。其实，笔者观察到，很多老牌的跨国公司面对互联网的挑战，在营销上同样也没有很好的应对之策。

笔者认为，面对互联网时代，老牌跨国公司的营销存在三大不足：

第一，没有真正的整合营销。虽然所谓的“整合营销”最早就是奥美公关提出来的，并且广泛应用于跨国公司，但是互联网时代的整合营销已经是今非昔比，它要求Marketing职能中的公关、推广、会议等职能必须与产品、运营智能严丝合缝地结合在一起。

而且对于大多数互联网公司来说，已经不存在单独的公关、推广等Marketing职能，因为这些职能早就与运营合而一体，无法分离了。比如说运营部门在官方微博上发了篇产品大促的稿子，你说这是属于运营，还是推广，还是公关呢？已经完全分不出来了。如今，互联网公司已经实现了真正意义上的整合营销，而很多制造型的老牌跨国公司仍然是条块分割，公关是公关，推广是推广，会议是会议，线上是线上，线下是线下，根本无法形成真正的合力。

一位跨国公司中国区的负责人说当自己看到小米的营销之后，也有样学样，可是却怎么也学不会。他们也经常开产品发布会，虽然发布会是请来了一大堆名人，搞的是美轮美奂，但是往往只有一天热度，第二天就没人记得发布会上的新产品了。

第二，高管们不愿意走下神坛、与民同乐。互联网时代是个去魅的时代，营销也不再只讲求高大上，端着架子，而必须把自己的姿态放得很低，与普通消费者直接沟通和交流。还举小米的例子，本来雷军在印度发布会上Show出来的烂英语是个减分，但是当有人将这个做成视频进行传播之后，小米公司因势利导鼓励传播，反而收到了很好的正面效果。

我们看到很多中国互联网公司的老板比如雷军、周鸿祎、贾跃亭都非常善于利用互联网造势，而且他们在网上也不端着，很多时候都给人直言不讳的感觉（虽然其实也经过了公关部门的精心策划），结果让网民感觉他们可以亲近，并成为公司营销的最大动力。

跨国公司的高管们则很少有这种互动和参与感，当然如果是总部在国外的跨国公司的话，也跟总部的授权不足有关。可是让笔者费解的，就是一些总部在中国的跨国公司老板们也是高高在上，不接地气。

第三，文化包容性较弱，不愿意吸纳互联网营销人才。很多跨国公司仍然不喜欢吸收那些“互联网原住民”加入公司，也不吸纳那些标新立异之士，仍然还是按照过去的思路，寻找那些所谓“德才兼备”实际上却是思想僵化之人做营销工作。

笔者曾经参加过一家跨国公司组织的与自媒体和意见领袖的饭局。地方选在了高大上的会所，沟通却不是那么顺畅。这家公司也开始涉足电商业务，很多自媒体人也尝试过在其上购物，于是饭局之中纷纷吐槽其网站的用户体验不好，转而对其战略布局也提出若干疑问。可是这家公司的某公关负责人是传统媒体出身，比较善于单向灌输，人家提一句意见，他就要反驳两三句。到了最后，一位自媒体人气得饭也不吃了，愤然离席，当然最后的沟通效果也是不彰。笔者仔细观察了一下这家公司的营销人员，发现要么是传统媒体出身，要么是传统跨国公司出身，难怪做起营销来非常老套，没有多少新思路。

笔者在前面谈的是很多老牌跨国公司在营销上的通病，联想有没有呢？笔者觉得或多或少也有一些。那怎么办呢？笔者认为，联想必须从思想上、组织上、文化上做一次深刻的变革才行。

如今，联想已经分拆出了做互联网手机的神奇工场、做互联网电视的17TV，先试着从体外培养一些互联网基因。不过，更重要的还是在联想集团的体内培养出更多的互联网基因，让其开花结果，联想才能够在互联网时代抓住消费者的心。

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作者为《中国企业家》主笔，曾任《IT经理世界》杂志社记者、资深记者、主任记者、首席记者。