- 如何定义颠覆式创新？
- 农村包围城市：哈佛大学教授Clayton Christensen认为，创新公司成功之道， 不是正面挑战市场已有的根深蒂固的大公司，而是从被排斥在市场之外的边缘人群开始，争取“不消费”的人群。
- 颠覆式创新与微创新
- 创业公司的机会
- 大公司的态度与应对策略
主持人
- 中央电视台主持人陈伟鸿
对话嘉宾
- 西部数据总裁兼首席执行官Steve Milligan
- 日本邮政株式会社董事长兼CEO、东芝株式会社董事会顾问西室泰三
- 红杉资本全球执行合伙人沈南鹏
- 中兴通讯总裁史立荣
- 腾讯公司前CTO、七海资本创始人、董事合伙人熊明华
- 奇虎360董事长周鸿祎
内容
主持人 陈伟鸿：我们现在用掌声欢迎一下大家和各位，可能对于我们今天在座的每个人来说，曾经我们一直都觉得颠覆和创新是一个颇距离感的词，颠覆式的创新他们奇妙地组合在一块，而且还带来了不少的化学反应你听到很多颠覆式创新的宣言今天的对话给你一次跟他们面对面的机会，掌声欢迎跨界的6位嘉宾，今天邀请到各位来到博鳌论坛对话专场和各位探讨颠覆式创新的概念。 今天我们邀请到6位来到博鳌亚洲论坛的对话专场，想跟大家探讨到底颠覆式创新是什么，它以什么样的形式表现出来。各位如果不借以看一下大屏幕我准备的图片，这其实是全球曾经万众期待的产品，苹果手表，它出台了之后也被许许多多人不断吐槽，这样的产品是不是颠覆式的创新呢？你们手中有表决牌，笑脸代表你们认同，哭脸代表不认同。距离最远的两个人觉得是一个颠覆式创新的产品，前面4个人无一例外。周总你期待过这个产品的发布吗？周鸿祎：我买不起。主持人 陈伟鸿：有人觉得太贵，有人觉得时间太短，有了苹果的手表之后每天不是24小时，每天只有18小时，18小时之后自动不工作了。为什么它不是一个颠覆式创新的产品呢？
今天我们邀请到6位来到博鳌亚洲论坛的对话专场，想跟大家探讨到底颠覆式创新是什么，它以什么样的形式表现出来。各位如果不借以看一下大屏幕我准备的图片，这其实是全球曾经万众期待的产品，苹果手表，它出台了之后也被许许多多人不断吐槽，这样的产品是不是颠覆式的创新呢？你们手中有表决牌，笑脸代表你们认同，哭脸代表不认同。距离最远的两个人觉得是一个颠覆式创新的产品，前面4个人无一例外。周总你期待过这个产品的发布吗？
周鸿祎：我买不起。
主持人 陈伟鸿：有人觉得太贵，有人觉得时间太短，有了苹果的手表之后每天不是24小时，每天只有18小时，18小时之后自动不工作了。为什么它不是一个颠覆式创新的产品呢？
西室泰三：它是把之前的创新组合在一起的一个产品，所以我认为它不是一个革命性的创新，也不能称之为颠覆式的创新。
主持人 陈伟鸿：不够革命性。
史立荣：是不是颠覆式的产品最终用户说了算，我作为一个用户，第一如果我要戴表的话，还是传统的表更有价值。我现在根本不戴手表，我用手机。你的产品要成功的话，一定要让手中的东西甩掉，我过去用MP3，现在有手机了，MP3不用了，你成功了。我们现在有的研发人员问我，还有什么可以甩掉，中老年人老花镜，我说如果说你在手机上把老花镜甩了，随时一叫就出来就成功了。
主持人 陈伟鸿：苹果手表在出前之前很多人期待你期待过吗？
沈南鹏：期待。我们已经对它有一个基本的概念，它会有什么样的功能。它出来也没有让我们有额外的惊喜，本身也不是什么有颠覆性的。
主持人 陈伟鸿：现在只有另外的两位认为它具备颠覆式创新的特质，我们听一听少数派的意见。
熊明华：是不是颠覆式创新肯定是有一个对象，我是这样觉得，跟传统的手表制造商，手表这个来讲，他具有颠覆性。不管以前的电子表、机械表，它现在对这个来讲，从它的产品功能性能讲，是有一个颠覆性在里面。苹果这个智能手表不是第一个推来的，它的功能是不是对现有的类似这样的产品有颠覆式，确实有待观察。
主持人 陈伟鸿：它长的也不太颠覆，功能也不太颠覆，还是看时间。我们问问Steve Milligan你觉得苹果手表是颠覆式的创新吗？
Steve Milligan：我们到目前还不知道这个苹果手表是不是颠覆式创新，我们还有待观察。传统的手表行业会因为这些产品的上市而逐步地消亡，这个我认为是肯定的。所以这个意义上讲，它对于传统的手表行业起到了颠覆性作用，对于年轻人，对于电脑互联网这一代长大的年轻人很多的传统手表他们根本就不戴了，他们不用手表，他们就用手机。所以如果这个产品出现让他们重新戴起手表，我认为它就是一个颠覆式的技术。
主持人 陈伟鸿：两位找到了自己的支撑，找到了一些理由。能不能告诉我在你们心目当中什么样的产品最具颠覆式创新的特质？
周鸿祎：我觉得谈颠覆式创新，先理解它的定义，颠覆式创新最早的定义是斯坦福一个教授在他的比较著名的两本书里面讲的在常见的颠覆式有两个定义。别人有你做的更便宜，或者别人收费你免费，这个就能够取得更多的用户。
主持人 陈伟鸿：你是在说你自己。
周鸿祎：比如小米手机可能也还是最早的时候，也是山寨机，他卖的很便宜，性价比很高，它不是技术的颠覆，它实际上是商业模式的颠覆。还有一种颠覆我们把它总结为用户体验的颠覆，什么叫用户体验？你把过去一个很麻烦的事，变的极其简单，或者你把过去很费力做的事也变的非常容易。
主持人 陈伟鸿：有没有你喜欢的颠覆？
周鸿祎：相机为什么会被手机颠覆，并不是手机拍照功能做的比相机好，而是人们都懒，出门带一个设备就不会多带一个。这里面不一定要用新的技术，也不一定它是一个前人没有做过的事情。苹果当年做手机的颠覆，它走的不是商业模式的颠覆，它走的用户体验。苹果比诺基亚比摩托更好用的上网设备。苹果手表我的观点是苹果想颠覆，苹果颠覆了三个东西，一个是颠覆传统的手表，这很难，传统手表是一种奢侈品。第二苹果想颠覆手机，因为今天手机方面如果你把手机很多功能再在手表里，跟手表互动，你就不用手机，就可以颠覆。另外还有很多做手表的人想颠覆传统医疗设备，比如说手表里对生命体征的测试，事实证明这些还是玩具，做不到这样。苹果想颠覆，它做出来的用户体验，并没有做到让我们可以取代，也没有把价钱，它跟普通的手表比比较贵。
主持人 陈伟鸿：其他的几位能不能给一些例子，在你们的例子当中看到颠覆式创新指的是什么？
沈南鹏：周鸿祎讲了有几个不同的对颠覆的定义，你说用户体验的颠覆，这个代表什么呢？一定是技术手段和商业模式的颠覆。如果没有这样商业模式或者更重要的没有技术手段的颠覆，用户体验颠覆是不可能的。原来杀毒软件，多年有很多人做，最后用户体验方面大家感觉到一个非常好的提升，有了你新的产品。很重要的还是在技术上面，我感觉360有一个提升，这个是最重要的。任何一个所谓的用户端的体验一定是技术驱动。硅谷的风险投资它的基本理论是什么，就核心一点，一定是一个创新的或者颠覆式的技术。因此带来客户端不同的体验。
熊明华：我理解颠覆式创新，其实就是说一个新的产品出来，它会让老的产品没有了发展空间，甚至失去这个空间。它的市场份额会急剧萎缩。我们每个人都有一个亲身体验的产品，音乐播放器，以前是大的唱片后来是磁带盒后来是CD，最后ipod，很明显音乐播放器被一波一波新的产品给颠覆掉了。我觉得去看一个判断，就是看用户是不是它的市场份额用户把它放弃掉了，不管因为便宜还是各个原因，我觉得这个是从用户的角度来看是比较明显的标志。
周鸿祎：你们说错没关系，你误导了现场的观众不对。有一种颠覆式创新是发明全新的技术，今天谁可以让手机的电池容量增加10倍，手机一周才充一次电，这是一个颠覆式技术。坦率说比较少见，今天在中国更少见。比较常见的例子是我刚才讲的用户体验和商业模式的颠覆，不能用市场份额为什么判断，如果你用市场份额判断这叫马后炮。每个人用手机的时候，它对很多东西颠覆了，对VC来说你做一个很小的事情你可以判断它有颠覆性。
第二沈南鹏讲的技术，我还是承认技术，消费者你看大多数成功的公司，消费者不知道你用的什么技术，消费者还是用它的消费体验买单。随着音乐的发展，今天手机的音质比不上专门数字播放器的音质。你想想为什么会称为颠覆式技术，还是人性，因为人是最懒的。我听黑胶唱片很麻烦，今天有了手机我拿手机就可以听音乐，ipod也卖不掉了，消费者愿意接受，它的技术不一定是最先进的。当年在颠覆者创新书里面讲了两个电脑，个人电脑那一代技术并不比IBM大型主机更优越，为什么PC颠覆了大型主机，人们希望拥有自己的电脑，我在家里可以随心所欲来用，不需要跑到计算中心去用。
史立荣：我基本是赞同沈南鹏的意见，我补充一点，其实颠覆式创新，它还是市场和客户的需求、变化要能够跟的上。比如说苹果它触摸颠覆前面的按键，按键的时代大家动聚焦在语音上，在苹果的时代整个移动上网已经开始了，人们开始需要这个了。很多人不愿意从按键转到触摸，需求在出来，如果说大家还聚焦在语音上，苹果想触摸个这个实现不了。市场需求还是非常非常重要的。
沈南鹏：最好的恐怕这个所谓颠覆式创新的公司是发现一种现在大家还没有意识到的运用。比如讲大疆飞行器，一年多以前我看到这家公司的时候，我一直在想这是一个什么样的需求，是摄影爱好者，有发现汪峰就拿它求婚了，有很多的产品和技术，在这些公司的推出过程当中，不仅是对人性的很深刻的洞察，通过技术手段实现，而且这种产品在大家没有想到这种运用多么受欢迎，这种运用恐怕来的更加具有颠覆性。
西室泰三：我认为颠覆式创新是一个复杂的概念，因为颠覆式的创新起码有两种，一种是突然之间新的技术吸引到所有人的注意力。这就是一种颠覆性的创新，还有一种情况，在某一些情况下，因为有了足够的技术或者是科技的发现，这个企业必须找到颠覆性的方法去运用这些技术。也就是说企业必须有足够的创造力，以便去应对这样的一些新的技术。
我在听众当中看到了松下的代表，松下有很多颠覆性的创新，比如说从CD到DVD，这就是一种颠覆式的创新。这是由企业通过技术的累积来实现的一种创新，这样的一种创新必须是有足够的技术基础才能够实现的，我认为从CD到DVD是对当时技术的运用实现颠覆式的创新。我们也看到像飞利浦和索尼这样CD的创立者和松下DVD的一种技术的运用者之间的争夺。所以数字技术当中我们可以看到很多颠覆式创新的例子。最后我们发现我们赢得了这场战斗的是DVD，所以它的这个结果是非常明确的，它并不是由于技术所带来的这种颠覆式的创新，而在于企业对于技术的运用。不仅在音乐播放方面，还有一些存储设备上面也有类似的例子。DVD技术的创新是一个很好的例子。
Steve Milligan：我特别觉得在我们这个行业当中，创新本身就是颠覆性的。当你有一个新的产品，其实就是破坏了已有产品的市场或者是生存的基础，问题就是它的颠覆性有多大，这只是一个程度的问题，只要有新的东西出来它本身就是有颠覆性的。你作为创新者要愿意去破坏已有的这样一些产品。
主持人 陈伟鸿：很多人谈颠覆式创新的时候，会不会给我们一些心理的压力，这个时代不颠覆有无创新，于是你会对自己的未来充满担心，好像我不去做一些颠覆式的创新，可能我的企业就很难赢得未来，不知道下面的担心是不是你的担心？我们播放一个短片给大家看一看（视频）
不颠覆真的会死吗？我们再判断一下，我们同样请6位嘉宾做出判断，大伙猜一猜我们是势均力敌还是力量悬殊呢？在他们的心目当中不颠覆是不是代表会死去，如果认为会请举出笑脸，如果认为不会请举出哭脸。他们的意见出奇的一致，如果不颠覆创新，在这个时代就没有我们的生存之地了吗？
史立荣：其实我也是比较矛盾，我想两边都晃一下。从历史长河来看过去一个比较成功的商业模式最早20年、30年可以持续，后来变到10年，再变到七八年，你现在做一件事情持续四五年，你自己就在变革，自己不变革别人就得变你。从历史上可以看到这个问题，现在做的比较好的人天天担心别人革自己的命，现在天天革命的人，实际上他也是比较焦虑的。因为你革别人的命没那么容易就能革。总的来说现在这个世界发展到这一块，技术发展的这么快，大家都要在变中寻求机遇，变中寻求不变，从偶然中寻求一些必然，这个命题挺难的，必须做。
主持人 陈伟鸿：周鸿祎刚才说颠覆式的创新是美国一个学者提出来的，他是在1997年就提出了这个观点。从1997年到现在好像没有很多人提颠覆式的创新，最近一两年突然火爆了起来，这是什么原因？
周鸿祎：商学院的学生都会学这门课，硅谷的VC也会引用这个例子。中国这两年对这个词开始接受，原来我们话语体系里面，不管颠覆、破坏，全是负面词汇。有一段我是最早在国内鼓吹破坏式创新，颠覆式创新，有人说讲创新很好，不要提破坏这两个字。中国颠覆式创新，破坏式创新容易被当成捣乱者，大家的价值观扭过来，认为是非常有意思的创新方式，这几年大家的观念扭过来了。
主持人 陈伟鸿：还有可能有基业常青的事出现吗？
沈南鹏：颠覆这件事不是十年、二十年的事情，一百年就有。好几次我去演讲中讲到创新，1920到1930之间的企业在下一个十年，还是不是500强企业？你看那个变化的比例，在最早时候新进企业进入500强，大概在15%、18%，到了70年代、80年代，到了30、40。最近的10年，2000到2010年里面500强新进企业62%，应该讲不颠覆死亡几乎是一个量化的东西。最近的10年、20年，随着移动互联网，随着很多技术的发展，这种所谓的颠覆在加速。你的可能焦虑感会增加，你看看一百年以前，这是领导企业必须面临的挑战。
主持人 陈伟鸿：渐进式的创新就没有创新的空间了是吗？
史立荣：对于已经有一定规模，有比较大的客户和技术的积累的一些企业，创新是基于双轮驱动的战略。一方面现有的这些业务和产品，它要不断进行优化渐进式的创新。这个渐进式的创新实际上经过时间的积累，到了一定的火候会变成一个差不多是颠覆式。比如说现在的4G技术，大家都在用，大家都在关注5G的技术，5G的技术，类似我们这样的企业有比较多的比较储备。我们思路就是你把5G的技术先提前用到4G的里面，比如终端不变，系统有优势的技术先用过来。用4年、5年终端的技术也成熟了，一下跳到5G。这个事情是必须需要。
另外一轮你也需要一个独立的机构独立的部门，分析这个行业的变化趋势。这个趋势你一个还是发现重大的机遇，有颠覆性的机遇，同时也防范风险。你发现有人已经在这方面有些作为，可能会对你造成重大的威胁，双轮驱动战略很重要。
主持人 陈伟鸿：西室泰三先生对颠覆式的创新是不是不适应？如果你依旧抱着改善这两个字，会不会被别人颠覆？
西室泰三：的确这个改善在一定程度上代表了这种渐进式的创新，但是它并不一定就不是颠覆性的。新的技术是可以通过技术的积累来实现的，举例来讲，有一些非常复杂的技术，非常高精尖的技术，比如存储技术，比如说这些半导体的技术，这是由东芝所发明的一些非常高精尖的技术。它是在技术演进的基础上实现的，但是当技术发展到了一定程度之后，它改变了整个行业的标准，技术的标准，这样的一些变化可能是根本性的和颠覆性的。除此之外，我们也会看到一些非常缓慢的创新，比如说在存储设备方面的创新是比较缓慢的。包括硬盘的存储，但是我们相信最后还是会实现颠覆式的创新，缓慢的创新积累会达到量变到质变的转变。
主持人 陈伟鸿：现场的6位嘉宾特别强调颠覆式的创新，我们接下来做两个有趣的假设或者猜测。第一个猜测跟行业有关，我们想看看6位的眼中今天的中国最有可能出现下一个颠覆式的创新？我们选择的4个领域是目前中国最火爆的行业：互联网的领域，金融领域，房地产领域，制造业。哪个行业最容易出现新的颠覆者。
有可能是制造业，因为他们的颠覆者可能是悄悄地包围过来的。
熊明华：我还是会猜互联网。
主持人 陈伟鸿：还有什么样的颠覆等待着我们？
熊明华：互联网大概20年的历史，现在你要看未来的10年，它其实发展空间还是很大的。这里面的创新机会非常多，过去10年或者20年，互联网对出版业、零售业影响就很大。未来我觉得互联网对其他的行业，包括对金融、房地产、制造业的渗透和颠覆性的创新，会更频繁出现。所以我觉得主流来讲还是在互联网的行业。
Steve Milligan：我也会选择互联网，我们需要考虑的一点，互联网它不是一个产品，它是一个平台。涉及到所有移动的设备，还有一些O2O，线下到线上，这样的一些概念。作为一个平台，它仍然处于发展的初级阶段，所以有很多的颠覆的可能。
主持人 陈伟鸿：很多人都看好互联网。
史立荣：你刚才的4个应该结合起来，现在我感觉这个趋势过去互联网是上天，大家都到云端去共享。未来的互联网应该是入地，互联网要和所有的这些实体的产业结合，我觉得未来的这个颠覆，应该是互联网和你刚才说的3个结合以后，产生一些颠覆。
主持人 陈伟鸿：就是互联网+。
史立荣：中间有一些国家政策，一些管制的问题。
周鸿祎：你们投了Uber了吗？
主持人 陈伟鸿：咱们先说中国的。互联网拿到了2票，大家关注互联网，我们把互联网的这三个巨头再展现一下。所谓的BAT、百度、阿里和腾讯，现在是庞然大物，颠覆式创新的今天任何的可能性都会存在或者出现，6位猜测一下如果在互联网领域当中还有可能产生颠覆的话，我说的三大巨头谁最有可能会被颠覆。
周鸿祎：我觉得中国是一个神奇的国度，有很多事情会跟我们说的商业理论不太一样。我为什么一直鼓吹颠覆式创新，对创新的小公司来说你不能按照大公司的游戏规则玩，你必须要走颠覆式创新，跟它不一样。不一样未必成功，如果跟巨头做一模一样的事情，它比你更有实力，你一点机会有没有。BAT太大之后，其实熊明华离开腾讯那段时间，他们还有颠覆的机会，经过了3Q之后，我觉得对腾讯的帮助特别大。他们用了一种非常综合的手段，看到哪个小家伙有和平颠覆，有可能在自己不擅长的领域进去，他就去买下或者投资，滴滴和快的就变成两个巨头的脚力。美国也有反垄断法，美国可能也没有出现这种情况，一个公司把各个产业链全投了。只要有一点点希望他们就花钱把你砸下，中国互联网他们在做一种混凝土战略，浇铸混凝土的方式围成铁桶阵。我看到沈南鹏的时候我又看到有希望，像沈南鹏这样的VC，他们每天找更有创意，更有颠覆性的小公司。我自己在想我也能做点未来的事，做点巨头看不明白的事。
主持人 陈伟鸿：您个人也是在不断地颠覆当中，博鳌亚洲论坛开幕之际周总发了一条微博，飞机落地之后我有一个重要的事件宣布大家看到宣布就是他开始用微信了，微信是谁家的产品，周总不可能用的，他被微信给征服了。熊先生你在腾讯工作了8年，腾讯有可能被颠覆吗？
熊明华：这三家公司都有可能被颠覆，都不能说100%，因为你去看我是05年加入腾讯，那时候中国排前5的互联网公司跟今天排前5的互联网公司完全不一样，那时候有盛大、分众、巨人等等，这个变化还是很快的。美国也是这样，10年前互联网公司排前面的和今天也不一样。
主持人 陈伟鸿：今天BAT是不是也会很快被某一种力量所颠覆？
熊明华：可能用不了10年，前三名的排名会有变化。看我们更年轻的一代，80后、90后还是很有机会的。
主持人 陈伟鸿：现在一线希望寄托在沈南鹏先生的身上，他是一个非常出色的投资人，他看公司非常准。
沈南鹏：我的回答肯定让你很失望，首先我不太同意前面大家选项选互联网，确实互联网是以前创新颠覆最主要的战场。将来恐怕也还是，我想从非常长远的角度看，20年、30年我宁愿选制造业。制造业体量非常大，如果你要说哪个地方基数最低，其实制造业的基数最低，任何创新可以带来巨大的产能的进一步提升和释放。这个里面工业自动化新材料都有巨大潜力，而且这些行业我们有一些科技上的不说领先性，至少跟全世界很多的国家，包括最发达国家还是能够有这么一笔，从人才储备方面。我的感觉如果放长远来看，那个行业所出现的这种增量的比例，恐怕不见得比互联网来的，中国互联网是全世界第二大国家，某种意义上可能是第一大国家。
BAT的问题，还是一个时间的问题，你看时间的话，假如说今天是看10年的时间，我刚刚讲到所谓从数量上讲，失败率是65%，35%是以前的公司，65%是新进公司。10年以内BAT可能还在这个阵营里面，中国100强里面除了BAT有更多互联网的公司名字会进来，而不见得会感觉BAT他们自己的地位有多大的改善。30%多的公司他们也是生存者，他们能够生存下来不是没有理由的，包括中兴、腾讯，他们做了很多颠覆式的创新，这种颠覆式创新对于大公司来讲很不容易，你愿不愿意左手打右手，我相信中兴也有很多努力，这是大家说的大象跳舞，大象还是有可能跳舞的。
主持人 陈伟鸿：你提的话题非常有趣，即便是大象依然有自己的舞步，舞步当中我们可以判断出颠覆式的创新到底在哪里。探讨一下颠覆式创新的几个招数应该是我们更多朋友感兴趣的。每每提到颠覆式创新的概念苹果是一家绕不去的公司，我们生活当中有越来越的苹果产品，他们的颠覆式创新是什么样的招数和方法？
Steve Milligan：讲到苹果，苹果是一个伟大的公司，非常的成功。但是你如果看苹果做的事情，他们并没有发明MP3，他们从来没有发明MP3，他们只是把MP3做的更好，他们也没有发明手机，他们只是把手机做的更好。他们没有发明平板电脑，平板电脑说了好多年，它把iPad做的更好。即使是手表，他们也不是世界上第一个穿戴设备的生产厂商，如果他们是创新的企业我们都承认，但是我们完全说它是革命性的创新公司，我们不能说苹果是一个革命性创新公司，他们在做渐进式的创新方面远远比他们做革命性的创新做的更。
他们始终抓取市场的机会，把市场已经存在的技术发挥到极致，从消费者，用户体验的角度发挥到极致。
主持人 陈伟鸿：苹果有没有革自己的命？
史立荣：苹果的创新虽然是颠覆，它有渐进的过程。苹果在此之前技术积累包括触摸，包括各个方面，那些技术积累是初步具备了条件，iPhone不是一蹴而就的。从我自己感觉来说，在2G时代是欧洲人创造的按键式的功能机，3G时代美国人用触摸智能机颠覆了。从我们自己的考虑来说，未来人工智能应该颠覆现在苹果触摸的模式。我们也在这方面做努力，比如说语音，语音智能操控，控制一切，所有手机的功能都可以通过语音来实现。你说话就行了，解放双手。是不是说真正可以颠覆苹果，咱们拭目以待，颠覆因为有时候一个是时间，天时地利人和，另外一个确实在商业模式上需要有一些新的东西。
周鸿祎：我们讨论问题大家一定要看那两本书，那书里讲的可以回答你所有的问题。我老在鼓吹颠覆式创新，对很多创业者来说，这里面是没有一个招数，所有颠覆创新都是在出来的时候被人看成是异类，主流市场玩家基本不认同。颠覆发生结果了，商学院总结案例，但是它有几个特征我自己总结，你做一个事情，第一是不是让用户用起来更容易了，体验有极大的提升。第二是不是让用户用起来更便宜，从用户出发你来考虑。你获取的这种用户，往往是我们说屌丝用户未必是主流用户群，对大公司来说，我自己有一个体会，当它去做颠覆式创新的时候，最难的其实不是它有没有技术，也不是它有没有人才，最难的是颠覆式创新，刚才沈南鹏说自己打自己，我觉得这个形容不够刺激，它更像《葵花宝殿》，若想成功，必先自宫。包括它所有的人的技术储备和商业模式，都是为了旧模式准备，你让他有新的模式，他想我不能放弃。我做免费杀毒的时候，所有的厂商都不以为然。比如说苹果最早出触摸屏的时候，诺基亚的高管特别开心，他们说还是我们诺基亚的手机抗砸，他们没有在意。对于大公司来说颠覆式创新最难的是克服自己，把自己的包袱砍掉。
主持人 陈伟鸿：颠覆式创新是不是一定要革自己的命？我们请少数派发言一下。沈南鹏先生和史立荣先生认为不一定要革自己的命。
沈南鹏：我感觉左手打右手是可以的，这是鼓励内部的一种创新。这个在很多公司都做成功了，而且把这个公司推到其他一步。包括同苹果公司本身讲，它也不一定是完全革了自己的命。从比较宏观的角度，从投资角度讲，苹果最大的不一样的地方在哪里？20年以前它是一家消费电子公司，消费电子公司在美国如果放在所谓公司分类里面，就是硬件，消费电子。硬件在美国这个是很难投资的行业，红杉过去40年里面别的硬件公司都没投成，只有一个苹果。今天如果你看大家分类，把苹果不是放在消费电子里面，放在互联网公司里面。重要的是苹果做了一件事情，也不能完全算革了自己的命，消费电子的公司不仅仅是一个硬件公司。你自己懂得怎么延展，怎么内部创新，完全可以把自己抬到新的台阶。
主持人 陈伟鸿：你提倡内部的竞争，我们找到了很好的例子可以配合你做一番分析和梳理，各位请看。（视频）
问题来了，你给腾讯左右手互搏打几颗星？我们看一下他们给出的答案，我们只有来自日本的西室泰三先生比较不看好腾讯的左右手互搏。简单的理由可以告诉我们吗？
西室泰三：在我们业务发展的过程当中，我们也有相应的一些技术的革新。我们用新的技术去替代旧的技术，作为管理层来说，怎么样能够协调新旧业务之间的关系是一个很重要的课题。在企业内部进行竞争的过程当中，整个企业的生存是非常重要的，所以在几个业务的竞争过程当中，如果是你的内部竞争太激烈了，如果内部两个业务又是你的核心业务，互相之间有太强烈的竞争，对于整个企业的管理会造成很大的挑战，这样的一个左右互搏如果又是你的核心业务，在这样的一种情况下，对管理层来说是一个很大的挑战，你怎么样保持他们整个业务的平稳进行，怎么样能够让它非常稳定地使企业正常的运作和生存。这个是一个很大的课题。
主持人 陈伟鸿：你看到现场还是有人不太看好腾讯的左右手互搏，在你担任首席技术官之间这样的局面已经酝酿当中，你做什么样的评价？
熊明华：我可以跟大家分享一下整个微信启动的过程，我是2013年底离开腾讯，微信和QQ这两个产品，都是在我直接管理下面。在2010年的夏天，我去过一次硅谷，看过what app，这是一个新的app，即时通讯的领域。回来之后我们也关注了，市场上也有类似的，包括米聊那个时候也出来了。腾讯内部当时坦白说最自然让QQ这个团队去看，但是QQ这个团队，它当时PC跟手机的用户量都挺大，手机和QQ已经做的很大了。QQ不是一个纯移动互联网，手机之间的，它是手机和PC。当时我们让下面的团队看的时候，坦白说张晓龙的团队做QQ邮箱的。邮箱它已经做的很好了，在中国第14名排到第1名，所以当时我们QQ邮箱团队叫广州研发中心，他们团队做了一个手机版的APP是做QQ邮箱，因为中国用手机的人那时候比较少，用手机邮件的人更少。当时这个团队没有多大动力，让他们去研究米聊这样的东西，他们一开始三个人，几个月的时间就把第一个样品做出来。张晓龙，我还有马化腾去看觉得有意思。
到了2011年春天我们就去发布这个产品，当时腾讯内部也有很多争论，这个微信到底怎么一个定位。
主持人 陈伟鸿：你们有没有考虑是不是一起存活？
熊明华：谁都想不清楚，先走走看看。不光微信，当时还有一个无线事业部也做了一个类似的东西。我们评估了一下发现做的不如张晓龙团队做的好，后来我们就内部讨论还是来主推张晓龙这个团队的产品，内部还是挺有阻力的。QQ邮箱团队本来不是无线部门，又不是QQ团队，它是一个在广州的一个团队。大家都是抱着试试看，只是从产品细节来看，发现张总的团队做的不错。我当时带了QQ的总经理和张总体验一下微信的第一个版本。大家知道那时候的微信没有今天这么复杂，那时候我们推出的第一个杀手级的功能，就是找周围的人。我们到成功，在餐馆吃饭，我们几个人就用周围的人去找人，当时QQ总经理找的人最多。张晓龙没找到，QQ总经理头像比较帅气。我们当时去体验挺吃惊的，微信推出时间不长，我们在成都那个地方，就在一个餐馆吃饭发现很多人在用。年轻人，那个时候我们觉得微信这个东西用户粘性不错。来我们过了一段时间才允许让QQ的用户，用他的QQ号登录微信。
主持人 陈伟鸿：从一开始到现在这样的左右手的微信会不存在风险，风险系数会打几星，请各位再做一个判断？
有人特别担心，有两个5颗星。
沈南鹏：5颗星并不表明会出问题，一个企业一定要承担风险。我不是特别同意我们日本企业家的观点，这对企业的内部管理造成巨大的压力，这是你不得不做的选择。当时熊总有没有想过，先跑一跑，就是一个把另外一个打死，你也要承担风险。假如说你做了这样的左手打右手，是有一定可能其中一个被打死。
熊明华：腾讯整个业务还是建立在QQ这个平台基础上，不管是游戏，后来的媒体等等这些都是，当时其实觉得这是一个新鲜事物，如果腾讯不去做的话，肯定死路一条。当时已经有米聊在用了，what app我们也看了，在腾讯即时通讯领域出现一个新的东西，如果我们不去尝试，就属于自杀行为。做的话确实有风险，这个风险到今天也还是有的。因为今天坦白说手机QQ的用户数不微信用户数。手机的用户还是超过微信的，这里面有一个取舍，有一个转换，回到刚刚如果从PC时代过渡到手机平台，如果不做这个微信，这个是很难想像，腾讯还有今天这样一个市值也好，或者一个地位也好，我记得我在2012年第一次帮微信做宣传，做PR，在北京做了一个产品的宣讲会，有记者问我，那个时候的今天我说没有微信的话，腾讯的高管会睡不着觉。
主持人 陈伟鸿：你觉得马化腾是更爱QQ的团队还是微信团队？
熊明华：从腾讯内部讲QQ团队相对微信团队讲肯定比较弱势的。2005年我去负责这个团队，张晓龙的背景是做软件，foxmail出身，他们的一个成长的痛苦是很大的，后来能转型做微信，确实是他们的自我颠覆，自我创新的一个，我的是一个值得去观察，去分析的。
主持人 陈伟鸿：我们谈了很多的微信，我们可以不再谈了。我也知道你透露的一个小秘密，在马总的心里哪一个团队的分量更重一些。在微信打造之初，是不是像沈总说的我们做好了牺牲一方的准备，博弈的过程当中的死伤状况最初是很难预料的。现在打算颠覆式创新的人已经做好了牺牲的准备。张瑞敏是中国家电制造业老牌和名牌，但是在今天颠覆式创新包围着他的时候，他也做出了一个大胆的决定他也要颠覆自己，也用上了自杀的字眼，他曾经说自杀重生，他杀淘汰，我们看一看他非常极致的做法。我们看一看海尔现在这种做法你们觉得是不是一种颠覆式的创新？大家可以自由发言，不一定等着我点名，当你听到不同意的意见你就直接说。
史立荣：文化相对来说还是比较和蔼，包括BAT你问我，我跟他们都有合作，不会对他们有过多的评价。创新他们最原始的创新还是来自于商业模式架构，来自于美国。中国人什么时候能够自己立于世界，创造出自己的商业模式，让其他人去学，那时候中国的创新就会更强大。
主持人 陈伟鸿：海尔正在做的也是你所期待的。
史立荣：最大的好处还是在发挥大家个人的积极性这个方面，提升效率方面做了大量的工作。
主持人 陈伟鸿：这个大家看好吗？请再展示一下观点。
有一个很让人意外的答案，1颗星都没有，这是周总给的答案。
周鸿祎：刚才感谢熊明华，他原来是内部人，他把微信的故事讲了一下。你不能不承认有一点，微信的成功有它的必然。腾讯在IM上多年的基因，这个是它很重要的基础。第二，我觉得跟马化腾为首的管理层的决心和判断力有很大的关系。最早的微信如果不是放在广州研发团队，不是一个远离总部，有点山高皇帝远，如果放在总部做，就可能被反对力量扼杀掉。
熊明华：我完全同意，在深圳受的干扰可能会更多。在广州比较容易有一些自己的空间去创新。
周鸿祎：我觉得我们谈颠覆式创新，今天很多理论都是马后炮，一个企业真正去做颠覆，张晓龙也不是天天想着我去颠覆QQ，他要给用户提供在手机上大家可以比短信跟方便更快捷的工具，所有的创新战略一定回到用户需求，用户体验和产品本身。海尔做这个东西都是在做组织结构的改变，做文化的改变，这五点没有一个回答了我做一个什么新的产品出来，要么冰箱免费送，或者出一个不用电的冰箱我没有看这样一个产品，脱离了产品去说我们搞组织结构的调整，我感觉这个创新用户不买账，用户买不买海尔的产品，跟你后面裁员工，你什么文化，是帝国还是小微，用户还是会问你你给我创造什么价值。
主持人 陈伟鸿：光从改变组织结构入手是不靠谱的。
周鸿祎：你真的要做创新，因为基因是不可改变的，原来的成功注定了你的基因，最好的方法是两种在外面投资一个公司，投资的公司基因完全不一样。或者是把业务拆分出去，变成一个像广州研发部就是一个独立的实体，减少干扰。
沈南鹏：这个变化还是让人欣喜的，首先一个公司要进行颠覆式创新，它的内部组织架构必须是对的。这当中的5条对腾讯完全适用，后面4条难道不是腾讯以前就有的吗，这次在微信产品没有产生以前，它已经有的一个文化架构，员工创客，人单合一，用户决定产品，组织小微化。有很多别的充分条件来定海尔的创新能不能成功，大象起舞的现象是有的。
主持人 陈伟鸿：我不太同意沈南鹏的意见，我认为很多企业时间越久，他过去越成功，他的基因是不可改变的。你哪怕做表现形式化的拆分远远不如在外面投资一个互联网的团队。腾讯本身具备一个互联网的基因，它拆分一个团队就可以。对于海尔来说你改来改去，你的基因变不掉。《葵花宝殿》里面还有8个字，即使自宫，未必成功。
主持人 陈伟鸿：他们看到颠覆式创新的方向，他们做出了变革，对这些变革而言我们大家都评价不一样。有一天我们遇到了张瑞敏，你们会跟他说什么？
沈南鹏：我没有需要跟他说的，里面有很大的问题在于第一我们大家有一个误区，刚刚周鸿祎讲一个问题，你海尔没有互联网基因这个事肯定歇了。互联网是其中一部分，第二我想讲的是，作为这间公司据我所知，我跟张总接触很少我知道他们已经做很多创新，这种创新恐怕在腾讯微信的相比，或者跟今天周鸿祎相比，太微小了，消费电子公司还是在做很多创新，业务的拓展，这种文化在很多方面是表现出来的。
周鸿祎：我建议他把一部分钱给沈南鹏，让他去投一些有颠覆式创新的公司。谷歌有一个基金，我问他们，我说谷歌这么有钱，为什么还要做这个基金？谷歌怎么考评你的，他说的问题让我觉得，他说谷歌每年给我们几个亿，我们的使命是寻找那些可以颠覆掉谷歌的公司投资他们扶植他们，我认为一个企业经过内部的整改，也可能有所改变，我说了文化不一定是互联网的文化，实际上是一种你过去是一个制造业企业。卖电视，过去我把电视卖给消费者，我的使命就结束了。今天做电视变成电视机不赚钱，消费者对它的服务刚刚开始，你把自己变成一个节目制造商，游戏提供商，你每天关心电视机卖出去两年，你给用户提供什么服务，这种基因和原来制造业和销售硬件的基因完全不一样，你原来越成功就越难转过来。就像你自宫，很多人是痛死的，有很多人流血太多。最后我觉得像谷歌的做法是对绝大多数企业来说，我觉得是可以尝试的，就是去投资年轻人。让他们没有原来旧的基因，再拿资源给它对接。
熊明华：周总跟沈总说的并不矛盾，谷歌它有一个谷歌基金，但是它内部其实还有一个，外面寻找一些机会，内部他也在做一些创新，谷歌眼镜现在还不成功，它也在尝试。作为企业来讲，要两条腿走路。
沈南鹏：如果咱们看50年以后，谷歌的那个基金它赚多少钱对谷歌来讲几乎没有意义。只有它给员工真正的创业空间，这样的做法是有意义的。你投资那个公司的CEO，他需要自己做老板了，他不愿意卖更谷歌，或者卖给谷歌的时候已经天价了。谷歌一个非常正确的做法，20年前就应该做了，他们在内部让每个员工，至少让一部分员工每周有两天的时间可以开发自己喜欢的东西，而不是做老板让你做的事情。这个举动才是这个企业真正创新真正走的地方。
主持人 陈伟鸿：到底这些老牌的企业他们做些什么，日本的第一台彩电就是东芝出产，东芝宣布我们要跟彩电业诀别了，他们要做一些什么呢？
西室泰三：我感到有一点不舒服听了大家说的这些东西，有些不安。中国有很多大型的企业，现在谷歌在做的是即使就是要让谷歌的创新力不断提高，这些是世界上的大企业都在做的事。现在我们有这么多的发明和创新，它都是有可能会袭击或者颠覆我们现有的业务。我们作为一个大企业的管理层，我们有一个责任，就是要花一点时间，或者是拿出一些资金来创造新的一些机会。这些机会有可能会去侵蚀我们现有的业务，这是我们必须要去做的，但是中国现在有这么多大企业，有钱。而且有动力，如果你去看欧洲，比如说德国，德国企业，现在开始做了这个工业4.0的计划，希望能够开发出一些新技术。可能会有一些颠覆式的创新。对于任何企业来说，对于任何国家来说，必须为未来做一些事情。政府做的事情如何分解成为企业的行为，我们有一个大大的问号。所以对任何一个企业来讲，必须要拿出一些资金来做创新。同时我认为政府也有这方面的责任去指导企业，比如说德国的政府，帮助企业能够通过创新来提高他们的竞争力，这是对未来来讲至关重要的。比如说3D打印，3D制造的这样一些新的技术，技术已经存在了，在中国也是如此，我们应该抓住机会。
主持人 陈伟鸿：颠覆有风险，自杀需谨慎。怎么样才能让自己的自杀仅仅意味着和旧的落后的模式决裂，而不让自己的生命受到威胁。看看其他人怎么做的，也许可以给我们带来启示。我们看看这一招如何？（视频）
免费现在是不是还是奇招，它还有用吗？能起多大的作用？我们看看你们给出的星级指标。免费打了大片天下的周鸿祎先生还是非常看好免费的。免费是不是已经过了最风光的日子？
史立荣：任何一个事情如果要颠覆，要改变很多年，或者很传统的习惯，不仅仅技术，可能还需要一些其他的外力。这个外力就包括商业模式，商业模式你觉得是真正的免费吗？你看了一个大的行业，从我们这个行业来看，从消费类的业务来看，实际上运营商过去在消费类收入很大。现在有一些新的互联网的企业把消费类免费了，但是它可能从别的地方，广告这些方面、游戏方面收入增加了，通通来看IT产业，整体的收入在增加。表面上看局部免费了，整个来说没有免费。这个可以说是一个转移，我认为是有必要的，它这里面有一个模式的变化，对于有些东西必须要，要改变那么长的习惯，不用点外力，不出点血，不钓鱼的话，怎么能把别人钓上来。
还有一块要注意，这里面还有一个他们资本市场在背后的作用，什么意思呢？往往现在新兴的互联网企业会讲故事，把市盈率说的很高。传统企业捏的是硬通货，他烧钱的话可以10倍于你的烧，就可以烧的长，你手里没有纸钱，你不能烧钱。这个模式上都在变，但实际最后的东西是不变化的。
主持人 陈伟鸿：像您这样的企业不会打出免费旗号来争夺更多的消费者，像打车软件一样？
史立荣：我们的创新我刚才说双轨，一个是传统这一块，我要渐进式创新，最后由量变到质变。另外一块我也有一个创新实验室，是分开的。它的运作它的分析是独立的，它的做法也是比较怪。
主持人 陈伟鸿：周总您基本上被很多人看成是免费的代言人了，你觉得免费为什么可以获得这么大的天下？
周鸿祎：讲免费专门讲5个小时也讲不完。免费在现实世界里，因为经常不太容易做，免费在现实世界里经常被看为钓鱼的手段，一种营销的技巧。你看一个产品的成本，用户用的人越多，分摊到的成本越低。所有商业价值都是建立在用户基数之上，无论在互联网怎么赚钱肯定用户越多越好。免费是最容易获取用户的手段，而且扩展快。
我们做杀毒不说了，最典型的例子微信，微信也是用了一个免费的方式把短信颠覆费了。腾讯把大家粘上之后，腾讯每天给你们推游戏，推广告，包括微信成为了O2O电商的入口，他一年赚的钱可能数以千亿，中国移动要请我去当老总，我就上网免费、电话免费，真正都免费。
主持人 陈伟鸿：我们的嘉宾全部都要离席了，我们用5-10分钟结束后面的环节。我们看看第二个做法其实是跨界。
跨界，我们看看几位的评判，跨界我们选两个人点评一下。下面有一个抢手机，我们再选两个人，大家分工负责。
熊明华：其实刚刚前面周总讲，每个企业有自己的基因，我觉得企业要做跨界的颠覆性创新挺难的。我拿腾讯为例，腾讯的核心还是通讯加娱乐游戏，其他的也放弃，或者说淡化了，也是它的一个表现。要去做跨界的，跟它企业真个核心团队的基因还是密切相关的。
主持人 陈伟鸿：各位最看好谁的跨界？
史立荣：不叫跨界叫融合，未来的传统产品内涵的价值会发生巨大的变化。今天汽车、舰船、飞机他们的价值机械部分占80%以上，智能部分占10%、20%，用不了10年这块的价值会倒过来。它的智能和传统产业的融合一定是趋势。我觉得跨界是这个意思。
西室泰三：我想谈谈最近日本所出现的情况，松下现在它和汽车相关的专利免费开放，为大家所使用。有很多的企业也在做类似的事情，把一些专利向整个行业开放。
主持人 陈伟鸿：我们看看这个评判。
沈南鹏：一个是我觉得所有人做同样的事，肯定不叫创新，做任何一件世亲有时间点的问题，在三年以前做手机或者说做低价的手机，是一个正确的举动。今天还是不是我不知道，这个可能是大家需要考虑的。任何一个产品推出的时间点，其实非常重要，是不是用户爆发。怎么能够在所谓类红海当中做出差异化，是一个很大的挑战。
主持人 陈伟鸿：占移动的风口等风来是不是颠覆式的创新？
史立荣：手机重要性毋庸置疑，未来一切的东西都要通过手机去来实现，而且手机是个人媒体的信息中心，未来的手机应该是大家里甩到电视上，到车里甩到大屏上。重要性毋庸置疑，单纯从做手机的角度创新是极其重要，否则很多人会死掉。从我们的角度我们现在做的这个语音控制一切，语音智能控制一切，应该具备一定的颠覆性。
周鸿祎：我做手机没有大家想的那么深，我比较任性，因为一直觉得不服气而已。
主持人 陈伟鸿：在你的基因里面是没有做手机的基因，所以结合你前面的这种做法，你是会找一个伙伴还是你会投资买一家做手机的公司？
周鸿祎：制造业水很深，不是动动鼠标就可以解决的，做智能硬件、智能家居我都是找有制造业有产业链经验的合作伙伴一起来合作。
主持人 陈伟鸿：我们聊一下跨界的问题之后交给大家提问，刚才说的跨界，我们能举出很多的代表人，像特斯拉，他把电动车做了跨界的整合。让很多人成为了特斯拉的粉丝，你们怎么评价跨界的做法？有没有你们认可的跨界方面做的比较好的人？
熊明华：跨界有做成功的，苹果它这个公司之所以这么成功，你看它和其他很多科技公司不一样的，就是它是有硬件、软件和服务。
微软还是一个纯软件公司，谷歌更多是一个纯互联网服务的公司苹果是一个跨界来做的比较好的一个公司，我觉得如果把三个融合好去做，是最有竞争力的。
主持人 陈伟鸿：在这些人当中有没有你看好的？
熊明华：我不是太看好。我自己在腾讯的经历，我在2011年的时候曾经在腾讯内部启动过一个硬件研究小组，当时也是想研究智能电视控制器，后来到2012年2013年我退休，那个硬件组也就消失了。当时腾讯也觉得做硬件有点没有把握，觉得不一定是适合自己做。小米手机出来的时候，腾讯内部也做过很多讨论，要不要做手机，最后的结论是不做。我不知道腾讯这个消息要去做智能电动车，我不知道这个消息的真实度多少，有时候报道出来的东西，去问内部人，内部人说没有这个事。我不太看好，如果腾讯真做这个的话。
主持人 陈伟鸿：我们听听西室泰三先生的看法？关于互联网企业他们也打算像特斯拉一样造汽车？
西室泰三：还是以特斯拉为例，可以说是一个比较新的企业，大家觉得所有的东西看起来非常的容易，他们可以去寻找自己潜在的用户，所以这个产品的设计非常的重要，它的艺术性非常重要。从技术的角度来讲，他们的技术是已经成熟的技术，不需要闭门造车了，这不是真正意义上的创新，他并不需要创造市场，最重要是满足客户的需求，所以在设计和服务上做好就可以，技术在不断进步，总的来讲这并不是一个创新。
问：我们可以看到今天创新很多的东西都是一个基于底层技术的变化，这个技术发生了变革之后技术市场上的应用从而产生所谓的颠覆式，对于很多的传统的一些产业需要人与人之间的沟通，比如说像咨询、金融征信，包括刚才我想问沈总，包括像在风投领域，在这些行业内我们应该怎么做到颠覆式创新呢？
熊明华：我觉得传统行业来借助互联网，甚至说是借助新的科技技术来进行颠覆性创新是完全可能的。其实我是刚好在博鳌这个论坛之前去德国呆了两个星期，去柏林和慕尼黑看了一些工业4.0相关的公司。我上个月去日本看过，我跟大家分享一个很有意思的故事，大家知道去年中国用的机器人数，新采用的机器人数超过日本。我去看这个武汉有一家企业，它雇了一百多个工人，生产香烟盒子。这个工厂厂长跟我说，这些工人现在工资已经很高了，而且这些工人他们因为都是90后，都不愿意加班。到晚上7点都走了，而且很多年轻人第二天就说我不来了，甚至招呼都不打。所以对这个工厂他们就找了一个教授，去把他们的生产线进行全自动化，相对工业机器人的方法。他说这个东西研发出来了，生产出来的话大概400万人民币，他可能减少80个工人，不到一年的人力成本，只是半年的成本，就能把设备的投入拿回来。
中国因为随着劳动力成本的上升，和很多低级的一些工厂找不到合适的工人，当然有一些是外移到越南，上下游产业链还是紧密在一起。我觉得中国的制造业，在怎么用机器人，用工业机器人的方面，它其实这里面发展的潜力非常大。刚刚沈总讲，中国的制造业其实这里面将来的增量，其实可能通过采用这种新的技术，会有一些颠覆性的成长。这里的话，还是很让人看好，不管是德国、日本他们比中国更早意识到这个问题。中国是很多企业家自己，因为用传统的人工发现有问题，他才主动找机器人新的方法来解决一个新的方案。
因为中国这个体量这么大，在这方面将来工业自动化4.0方面，我觉得应该还是可能比德国、日本走的更快，因为它的压力更大。
问：主持人好，嘉宾好，我有一个问题，想问一下在座的各位。现在许多大佬对互联网有一个严重的互联网焦虑症，颠覆式的创新能不能治愈互联网焦虑症？
西室泰三：互联网技术已经存在了，实际上所有新兴的技术和互联网的技术是联系在一起的。所以你是不可能避开互联网，对任何企业来讲是不可能的。对于互联网技术的快速使用，比如说像物联网，万物互联这样的一些理念，实际上给我们一些机会。它会使得我们业务的开展更为便利，而且我们能够更好地去使用一些信息。最重要的是我们如何去积累这些基础的信息，在此基础上开展大数据的分析。所以最重要的是，如何利用好互联网才是我们要面临的挑战。
问：我还有一个问题想再问一下，今天谈颠覆式创新谈的特别多，刚才沈南鹏也说了一下，他选了制造业，我们来自很传统的制造业，我们是做瓷砖的企业。我们在行业里面也干了一个颠覆式创新的事情，我们做的大理石瓷砖，我们也把竞争的类别移到天然食材，传统的制造业要做颠覆式的创新比较难，传统的制造业他应该怎么去做颠覆式创新？另外一个，颠覆式创新它是不是能够作为小公司能够逆袭成功的机会？
西室泰三：对于新材料科学方面新的技术，实际上有很多创新的机。比如说采用一些新的材料，它的经济性更强，或者使用性更好，功能更好，我认为新材料是一个非常有希望的，进行创新的领域。认准这个领域进行创新和投资。
熊明华：不要为了创新而创新，你要看你有什么具体的用户的需求，或者说行业你有些什么竞争的需求。这种焦虑症我一定要做什么事情，不要盲目做这个事情。
主持人 陈伟鸿：时间的关系我们的嘉宾纷纷赶飞机的赶飞机，直播的直播，没办法让大家尽兴地去交流，希望以后有机会到对话的现场，在我们常规的对话当中给到每一个充分的展现和深刻的探讨。
感谢这么多依然留在现场的观众朋友，请大家再热烈的掌声响起一下，我们就可以结束了。谢谢大家和我们现场的6位嘉宾共同关注这个时代非常热门的词汇，那就是颠覆式的创新。
刚才对话的过程中我也想到一个细节，那就是微软的前首席执行官被董事会要求退位的时候，他说我是一个旧时代的象征，有时候我们总会觉得我们的对手是友商，这种时候你会发现我们的对手其实是这个时代。在今天这样到处充满颠覆式创新的时代里，哪怕你曾经制定过再完美的商业计划，你都有可能会面临失误，甚至是失败，并不是因为你的无能，不是因为你的懒惰，仅仅因为你不在这个时代的发展趋势当中。
谢谢大家关注我们本期的对话主题，这里是我们在海南博鳌论坛为各位带来的一期有关颠覆式创新的对话。
本文来源：网易财经
责任编辑：
王晓易_NE0011
