[编者按：华为引入西方企业的实践经验，探索现代企业制度，提升企业运营效率。但，这仅局限于企业运营。在指导思想上，华为不吃西方那套。华为也与海尔不同，海尔用管理理论指导企业运作，华为则用思想推动公司前进。今天，华为的管理思想，仍然基于任正非对中国传统文化的解读而来，很杂，很泛。有时候，任正非的一篇内部讲话，就是华为的指导方针。事实上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看来，很多值得商榷，有些已经过时。曾经输出管理思想的美国企业、日本企业，它们当中不少都遇到了麻烦。日本就在自我反思，究竟问题出在哪里？索尼前常务董事天外伺郎说，正是“绩效主义毁了索尼”。]
最近网络上流传华为首席管理科学家黄卫伟的一篇文章，他开篇引用了海尔首席执行官张瑞敏在《财经》2015预测专题里所讲的一段话，“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式，更没有特别有底蕴的，引领性的管理知识展现给世界。”
张瑞敏十分准确地概括了中国企业在管理思想上的落后，不过，黄卫伟则认为，至少华为不是这样的。但在笔者看来，在当前中国，的确没有一家企业能输出管理思想和管理模式，这不得不说是一个“伤疤”。而美国，从企业家到大学教授到国家总统，都在输出管理模式或管理思想，被中国人学习和运用。
在中国企业家当中，谙熟西方管理精髓的，仅张瑞敏等少数人。张瑞敏的管理思想，大抵是活学活用，提出了较有影响力的“倒三角”理论，并用这一理论指导解决海尔在发展过程中存在的“大企业病”。
张瑞敏每周阅读两本管理著作，雷打不动。这相当了不起——在中国，坚持读书的企业家已凤毛麟角。不过，即便是海尔，其管理思想的辐射范围也较为有限，大多在海尔的试验田中展开，并未走出国门。今天，中国人依然在学美国、日本管理学家的管理思想，如彼得·德鲁克、吉姆·柯林斯、杰克·韦尔奇、大前研一、稻盛和夫、松下幸之助等。
言归正传，回到华为身上来。华为创立初期，就注重内部管理改进。1998年，华为与IBM展开合作，完善了从产品到市场的流程管理，这是它由电信设备商向整体解决方案提供商和服务提供商转型的标志。同年8月，华为还与IBM启动“IT策略与规划”项目，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目。2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理)，加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。
任正非1988年2万元创办华为，到2014年公司营收超过2870亿元，成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为首席管理科学家黄卫伟认为，这得益于公司恭恭敬敬向西方公司学管理。
华为引入西方企业的实践经验，探索现代企业制度，提升企业运营效率。但，这仅局限于企业运营。在指导思想上，华为不吃西方那套。华为也与海尔不同，海尔用管理理论指导企业运作，华为则用思想推动公司前进。今天，华为的管理思想，仍然基于任正非对中国传统文化的解读而来，很杂，很泛。有时候，任正非的一篇内部讲话，就是华为的指导方针。
任正非不是一个循规蹈矩的人，华为也没有高大上的系统的管理思想。但恰恰，这正是华为的厉害之处——不囿于一隅，及时更新。企业在运行过程一旦出现偏差，任正非就会及时予以纠正；管理层一旦飘飘然，任正非就会及时浇冷水，让他们冷静。过去两年，任正非对华为消费者业务和企业业务指导较多。
很多企业发展到一定程度，就出现各种各样的问题，是因为它们在按固定的理论指行事，一旦出现新的问题，而旧有理论又无法解决，企业就陷入一筹莫展的困境，甚至偏离航道。华为没有条条框框的束缚，作战更灵活。
事实上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看来，很多值得商榷，有些已经过时。曾经输出管理思想的美国企业、日本企业，它们当中不少都遇到了麻烦。日本就在自我反思，究竟问题出在哪里？索尼前常务董事天外伺郎说，正是“绩效主义毁了索尼”。
在思想上，华为一直没有脱离中国传统文化。中国传统文化对华为的影响，远胜过西方管理思想对华为的影响。比如“利出一孔”（管子：利出于一孔，其国无敌）。任正非还是一个“学毛标兵”，华为早期业务开展从经济落后、环境恶劣的第三世界国家开始，慢慢向欧美发达国家渗透，与毛泽东的“农村包围城市”战略颇为相似，是在毛主席军事战略基础上改良而成；任正非的“让一线直接呼唤炮火”，让听得见炮声的人去决策，消化了毛泽东的“枪杆子里出政权”的思想；任正非呼喊冬天，时刻警告华为人艰苦奋斗的文化不能丢，与毛泽东的“整风运动”颇为相似，提醒务必保持戒骄戒躁。
作为华为教父，把任正非的每次内部讲话、每篇文章集结起来，就是一部管理巨著。《华为的冬天》、《一江春水向东流》、《北国之春》、《天道酬勤 幸福不会从天降》等文章极具号召力和煽动性，振聋发聩。看任正非的文章，很容易被他“洗脑”。今天，华为手机业务的顺利开展，相当程度上受益于任正非的“洗脑”——很多“花粉”，其实都是任正非的粉丝。
如果非要说一以贯之的华为文化，“狼性文化”还是最为恰当的概括。任正非说，企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
华为是中国企业“狼性文化”的缔造者，但华为内部很反感这个词。笔者在跟华为管理层和品牌部人士接触的过程，发现他们不喜欢“狼性文化”这几个字眼。几年前，华为品牌部人士曾一再叮嘱笔者，不要在文章出现“狼性文化”，否则会让他很被动。在华为看来，企业需要狼性，但“狼性文化”带有负面意义。
华为推崇“床垫文化”，认为“床垫文化”不能丢，却要与“狼性文化”划清界限，与华为早期“负面新闻”过多有关，比如多名年轻员工自杀或猝死，这些事件都被媒体过度解读，与华为的“狼性文化”联系在一起。媒体认为华为残酷的加班制度，让员工承受过大的精神压力，而华为又没有及时与员工沟通与疏导，最后导致员工走上极端。五六年之前，华为品牌部的工作很难做。一位品牌部人士曾告诉我，他在华为的日子诚惶诚恐，最怕周末出现意外，公司一个电话，必定寝食难安。
事实上，狼性文化贯彻华为成长的全过程。早期，华为生不逢时，自己的对手爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、北电网络等百年企业，个个实力强劲，华为只能望其项背。为了生存下去，为了抢夺订单，华为通常不择手段去达成自己的目标。在与同城对手中兴通讯的竞争中，即便是赔本也要拿下项目。那时候，凡是有华为的地方，一定会是血雨腥风。华为这头“土狼”处处树敌，在国内国外都不受待见，华为早期进军欧洲时，曾被抵制。
今天，华为早已告别生涩，内部管理更为规范，不再是“青纱帐里出来的土八路”，变身为一家技术驱动性现代企业，其价值主张也发生了变化，开始重视产业链的构建，与人为友。任正非曾对企业业务的管理层说，华为要学会与人合作，学会与人分享，不要破坏行业价值。
但，华为身上的狼性并没有因此退化，它已经化为血液，在华为的躯体里静静流淌。只是，华为在行事方式上发生了变化，从早期的不择手段，到现在委婉曲折。华为内部说，凡是华为认定的目标，均会不惜一切代价去达成，这一点至今未变。从电信设备到终端再到企业业务，华为是靠着狼性走过来的。不过，“往事不要重提，人生已多风雨。”
“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”在此，引用任正非的一句话做结语。
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作者为作家，某IT商业杂志助理总编辑，通信与互联网观察家。
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