张云根：解决消费者核心问题才最重要

由商界传媒集团主办，《商界评论》承办的2014（第十届）最佳商业模式中国峰会，于2014年12月18日在北京千禧大酒店举办。

以下为365便利店执行总裁张云根演讲实录：

谢谢。感谢这次大会，把这么重要的奖项颁给我们全时便利。全时便利作为创业只有四年时间的公司，可以获得这样的殊荣很荣幸，这也是对我们过去四年的工作认可。穆博士说我跟他是朋友，他写了一本书，我打开扉页的时候很震惊，有一段话，叫做云网、微利、根本。我想这个就是我画布讲述的最终思路，我们这个画布比较复杂，也是按照组委会的要求做的，我用三个关键词讲一下，第一个关键词是担当，说实话这十年是经济发展黄金十年，也是中国零售的黄金十年，中国零售500强入围的数字是35个亿，比差不多比十年前多出了100倍，意味着这十年来中国的零售真的发展很快。作为全时便利，你说你有担当，担当国民经济安全这样的工作，是不是有点不自量力，我们想担当的不是要拯救中国的零售业，更重要的是想告诉大家，在中国零售业的发展过程中，有一个业态是被大家忽视的，就是便利店。在世界500强里面，便利店是凤毛麟角，作为全时，我们希望在互联网整个大环境之下，这项责任和使命由我们承担起来。在互联网到来的今天，我们感受到中国零售发生了很大的变化，面临的挑战也很多，大家说我们叫传统的零售，说实话，对我们压力也很大，尤其马云做了淘宝，颠覆了整个零售，实际上他在互联网上做整个的零售思路。

我想除了互联网带来给我们的冲击以外，真正影响零售的不仅仅是互联网大环境，其实更关键的原因在于我们自身，我们自身出现了几个问题，一个问题就是我们的厂商已经是大品牌了，我们前端零售的能力已经在大幅度下滑。便利店在终端零售的技能方面非常重视，全时要做的一件事还是在互联网的大环境下回归到零售的本源，就是专注于零售技术。这是第一个。

第二个是挑战，在便利店这个行业里面，大家知道分为两个，一个是轻资产，一个是重资产，顾名思义就是一个投资大一个投资小，但是并不是那么简单，给大家举个例子，你们可能知道在国内的便利店里面基本上一个投资达到20万到30万，外资便利店，投资规模多少？差不多100万，五倍的差距，是什么原因导致的？我想最主要的原因还是他们所经营的商品和他们想带给顾客的体验和感觉，在这大方面的投资比较大，我想跟大家分享的是全时中国国内里面唯一坚持做重资产定义的便利店。实际上在重资产背后，我们要建我们的中央厨房和物流体系，基本上我们的物流每家店在四个小时可以完成配送。重资产和轻资产到底有什么不同？五年前六年前在上海，科迪、好的大概有四千家左右，今天看看上海的便利店里面谁是老大？全家，全家只用了八年的时间把我们5000家店的规模搅的一团糟，在上海全家便利店是老大，我们知道全家便利店是日本企业，我们感觉到企业日本在进一步侵略我们。说实话这意味着全家是重资产便利店，我们的科迪、好的都是轻资产便利店，这就告诉我们重资产和轻资产的重大区别，就是在商品的经营上。

全时也是在做重资产，我们也感觉，如果我们承担着向国人最大的最好的便利店，如果我们定位在重资产便利店，很显然我们做不到，不是学别人的模式和别人做竞争，这是不科学的，所以我们想我们要做操纵资产便利店，我们单店的投资规模超过了150万，我们的便利店更具有复制性，尤其在餐饮方面，在今天北京最好的便利店是7—11，我们也觉得它很不错，你们想想你们去7—11都是被强奸去的，作为一个屌丝，我的收入很低，我没有办法每天去吃那么好的餐饮，没辙，所以7—11给我的感觉是安全、卫生，花11、12块钱就可以吃饱一顿午餐。所以我在想，其实说实在话，不是我们愿意去便利店，主要是没有办法，微薄收入，所以变成一种强奸式的选择。所以对客户来说，可以用很低的价钱得到一顿很好的午餐，全时做到了，我们的餐饮做得非常不错，欢迎大家到我们餐厅去尝试。

另外一个特别提到了金融服务，全时的投资方是一个国内比较知名的金融集团，背后是做金融，我们一直在思考，在中国这样的金融环境下最大的原因还是金融的理念是比较欠缺的，全时要做的金融是基于零售思维的金融，过去你可能存一点钱，每天享受一二十块的收益并不觉得什么，我们感觉便利店作为社区综合性的平台，大家每天都要去我们便利店购买我们的餐饮或者我们的日常生活用品，所以我们在想我们怎么样把我们的餐饮跟我们的金融结合起来，未来全时不仅仅是做零售，而是做金融产业下游的一个端口而已。这是我们的整合，也是刚才说的担当以外的一个词叫挑战。

最后一个词就是创新，全时并不是不重视互联网，我们也感觉到互联网对便利店，对未来的发展也是非常重要的，但是全时作为一个传统企业的时候，我们也看到今天互联网也变成了传统的互联网，我想原因是什么？我估计肯定是O2O的产生，包括高科技的产品出现以后，其实对我们的传统商业模式做了一些改变。全时实际上也在这个方面做出一些研究，最近我们上台了一个电子商务平台，在这个平台里面我们解决消费者到我们店里面消费的时候，一个是排队一个是零钱的问题。另外我们也在做这样一个平台，就是刚才穆博士说的，就是我们希望，通过我们的微店惠，就是我们全时的业务模式。这个平台我们在搭建过程中，这个平台未来的延伸是什么呢？我们不仅仅是把这个平台共享给全时，我们想贡献给所有的便利店业态，我们看到的1919的杨总在分析在北京建店，我觉得你不需要建店，你跟全时合作就可以了。

另外我们讲的就是关系，我一直在思考一个问题，在互联网领域里面，很多人把这个战略和战术的问题没有分得清楚，我觉得很多人要不然就是把互联网作为一种战术，作为自己的核心命脉，总是宣扬自己是传统企业，或者是把它作为一种营销的工具，我个人的认识是什么呢？在做20多年的商业，我有一个感触，就是我觉得用钱搞定的商业模式一定是客户是婊子，第二用服务搞定的一定是大爷，我觉得是这样，我觉得真正和客户建立关系还是要真爱，我们全时的真爱是什么？就是要解决消费者的核心问题，这才是最重要的。

最后一个我们希望我们互联网未来可以覆盖我们后端供应链，最近一直在研究零售技术，其实有一块领域这么多年没有人探索，就是后端供应链，未来全时有一个想法，就是正在做一个全时生态供应链这样的计划，我们未来要把这个平台应用到全时的基础之上，把我们后端的供应链所有的厂家，和终端的消费者可以对接起来，我们希望在原来B2C再延伸一下。我今天就是借着十分钟分享全时的商业模式，也希望大家能关心我们，再次感谢大会能把这个奖项颁发给我们，谢谢你们。