小米会赢赌局，能赢未来吗？

[摘要: 董雷赌局，本以为这个话题早过去了，但中国企业家年度盛典把央视年度经济人物的菜提前端出来了，又因为美的小米合作、董女士炮轰等一系列事件推波助澜，冷饭变成了蛋炒饭，围观者又众多。忍了几天没忍住，也来凑凑热闹，辩辩其间的管理道理。连同之前热炒的重度垂直、产业生态等等，用几篇文章一并分析，作为给朋友们的元旦捎带圣诞的节日献礼。]

原标题：[亦观察] No.317 小米会赢赌局，能赢未来吗？

董雷赌局，本以为这个话题早过去了，但中国企业家年度盛典把央视年度经济人物的菜提前端出来了，又因为美的小米合作、董女士炮轰等一系列事件推波助澜，冷饭变成了蛋炒饭，围观者又众多。忍了几天没忍住，也来凑凑热闹，辩辩其间的管理道理。连同之前热炒的重度垂直、产业生态等等，用几篇文章一并分析，作为给朋友们的元旦捎带圣诞的节日献礼。

董雷赌局，雷军先生会赢赌约，但小米不一定赢得未来。换一种说法就是，董明珠女士会输掉赌局，但格力不一定输掉未来。

我用了不确定词句，是不想充作算命先生，只想作为读书人来讲讲大师们阐述的管理学原理。小米和格力的未来，逃不脱这些原理，或者说常识、一般规律。

小米格力争执的是什么？

国内企业2000年之后开始在思想上接受：竞争不是企业之间的竞争，而是产业价值链之间的竞争。但付诸实践者寡，大多是不知道怎么做。

波特先生说，战略就是要抢占产业价值链的制高点，然后在这个点上建立壁垒，阻挡竞争对手。巴菲特先生用通俗的语言解释了这句话，大意是他投资的企业，不仅有盈利能力，还要有高高的护城墙、深深的护城河，河里最好还有鳄鱼。说的就是，要有壁垒，要很难被模仿和攻击。

但波特和巴菲特两位先生都没讲，产业价值链的制高点在哪。

宏基创始人施振荣先生讲清楚了这个问题。他提出微笑曲线的概念，产业价值链的制高点，一端在技术（也包含资源，比如矿产），一端在品牌。言外之意，企业或者统一于技术，扎根于研发，做专利布局；或者统一于市场，扎根于消费者，做品牌。

按照这个原理对照：格力统一于技术，而讥讽小米空有其表；小米统一于市场，并嘲笑格力冥顽不化。二人各执一端，各占一理，各有正确之处，故此难分胜负、纠缠不休。移动互联网时代，很多事情传播太快，不受控制，一个赌局不幸被演变成公共事件，难免让两个好人失去些许理智，开始有了人身攻击。

尽管我与二位皆不识，但遍览各种报道，知二位皆是好人，是明白人。二人争的是理，不是面子，也与钱无关。

从这个意义上讲，董女士更让我尊敬！她这种年龄和资历的人，大可不必让自己处于舆论的风口浪尖，更可能是她要辨一辨理，以己及人，让大家都来思考一下，这个时代，到底企业该怎么做。

小米会赢赌局的原因。

之前我专文阐述过这个问题，有兴趣者可翻来看看。

简言之：或统一于技术，或统一于市场，非要二选一，则市场优先。统一于市场更有优势！大师德鲁克说，顾客是企业的存在基础。企业归根结底是为顾客服务，能靠近顾客的、与顾客构建关系的企业自然更有优势。技术是手段，而不是目的。

所以，神谷先生带领丰田绝地反击时，首先强调的是组织原则：营销听市场的，生产和技术听营销的。

换做时下的语言，企业最需要知道的事情：第一，做什么是对的？这取决于对顾客生活方式的理解。第二，谁知道怎么做？意思是说，我自己是否知道怎么做不重要，只要我知道谁知道怎么做就可以。美国人说，“know-who”优先于“know-how”。

我知道谁能做，就可以去购买技术，但买什么技术是有用的，需要高手走到市场之中、走到顾客生活之中去判断。有个例子，或许能说明一二：1994年到1999年，宝洁研发很强，全部自有研发，专利也很多，但业绩连续6年下滑，其中很多专利也并没有真正用到宝洁的产品中去。2000年，雷富礼先生就任CEO，提出宝洁要把50%的研发工作外包出去，宝洁员工要专心走入顾客价值链，了解“顾客的生活和梦想”，了解“什么是顾客需要的”，以及“谁会做”，然后“部分自有+部分外包”。即“C+D”模式，C是connect，联系；D是develop，开发。

小米懂顾客。

而且是年轻顾客。对很多企业来讲，现在是顾客主体处在换代的阶段。能抓住年轻顾客，跟他们联系在一起，与他们共同成长，就自然跟随他们在增长。小米赶上的台风是两个，一个是智能手机的换机潮，一个是顾客主体的换代潮。即便是手机行业，一些企业只看到了换机潮，没看到换代潮，结果没成为上树的猪，被吃肉了。华为是真厉害，很快弄明白了，新一代消费者的生活方式和价值观与叔叔阿姨辈不一样，然后迅速换档，奋起直追，玩得不亦乐乎。

这里面没有什么互联网思维。很多人跟着瞎喊，又根本讲不清楚什么是互联网思维。这是个互联网时代，移动互联网的时代。年轻人都在网上呢，你不懂互联网，就不懂这群人，焉能存活？所以，那些顾客不在网上的企业，活得还不错；而顾客在网上的，还排斥互联网，就很凄惨。这是不懂互联网的企业会死掉的原因，但无关互联网思维，关乎的是对顾客的理解。

归根结底，企业要懂顾客，要懂移动互联网时代的顾客生活方式和价值观。

这一点，拿华为手机与联想农业相比，华为要比联想改变得快。柳先生和任先生同是70岁高龄之高人，柳先生偏稳健，怕闪了腰；任先生更锐意进取，把自己变成年轻人，变不成就找年轻人来。其实，企业元老是基石，在那稳住大局，闪不了腰。换年轻人去折腾吧，只要闪的不是你们的腰，企业大局就不会乱。也别去和年轻人讨论酷与不酷的问题，他们讲不清楚，但他们会做，知道怎么做是酷。即便他们以为自己讲清楚了，老人们也不一定理解，完全不同的两种思维和语言体系。

我担心格力的也是这一点。消费主体要换代了，企业必须要把产业价值链的根基移植到新消费主体上，否则就会衰落。产业链本身的控制能力有多强，都不管用。就像那故事讲的，说一个人在墙上钉了一颗钉子，每晚把自己唯一的西服挂上去。因为担心衣服掉下来弄脏，每晚都撼一撼钉子，感觉很结实，放心把西服挂上去。某天早上起来，发现墙塌了。

我15年前买第一台格力小金豆，现在都用着，品质真的非常好。但我每一个房间都有空调了，还买来放哪呢？未来是年轻人要买空调，他们知道格力吗，喜欢格力吗？格力了解他们吗？知道他们在想什么吗？如果你不懂这群人，专利的价值怎么释放呢？如果你不植根于未来的主体顾客，你的未来在哪里呢？

有技术的企业太多了，近些年相继破产的跨国公司，哪一家又是没有技术的呢？就说英特尔吧，这相当长的年代中，都算是统一于技术的榜样企业。怎么样了呢？移动互联网时代，消费者的生活方式改变了，他们在移动设备上的时间越来越多，在固定设备上的时间越来越少。于是，英特尔的芯片还是一流的，但已经被挤出移动设备的产业价值链了。

好在英特尔在反省，在改变和追赶。格力也应该放下争执，认真学学小米的长处，这只会帮助格力更有竞争力。

小米真不一定赢得未来。

这个时代的竞争规则变了，不是或统一于技术或统一于市场的二选一，而是二合一。产业价值链的领袖企业，都是二合一的，同时掌控技术和市场，把技术放到市场中去，让技术支持自己去成为市场的引领者。

这是现实，也是未来。

2013年在沈阳参加一个上市公司董事长的座谈会，我谈及这个观点，并得到某公司老总的认同。他说，几年前与德国博世谈判建立合资公司，他向博世阐述，自己公司目标是成为行业的全球技术领先者，却遭到博世取笑。博世说，“你是企业，不是研究机构，技术领先有意义吗？我们已经是全球技术领先者，但我们的目标一直是为消费者创造价值，成为市场的引领者”。这位领导告诉我，他最初对博世所言不以为然，合资3年之后，幡然醒悟。

真正的领袖企业，一定是把技术放到顾客需求上，不断创造与革新消费者价值，去引领市场，建立顾客社区，深化顾客关系。

深化顾客关系依赖两个方面：一个是用技术创新去满足顾客生活方式，一个是获得顾客价值观上的认同从而构建社区。这个时代，人们把前者叫做产品，后者叫做情怀。二者不分高下，相辅相成而已。有产品没情怀，同样不招人待见，褚橙之前叫云冠，一样的产品，谁知道云冠呢？有情怀没产品，就是锤子手机，最多能得到别人或同情或嘲笑而已。

格力占了技术，但还是老的营销方式，不懂未来主体顾客的生活方式和价值观；小米占了市场，懂顾客，但没有技术作为基础，也会成为沙子上的城堡。

“格力+小米”的模式，才是未来，才能成为中国企业的脊梁。所以，二位真不应该再争论输赢了，而应各取所长。

曾有朋友问我，是否希望格力小米战略结盟。我真真希望如此，就像我此前曾说起希望小米和亚都合作一样。在空气净化领域，亚都是放眼全球都数得上的技术型企业。原因就是，只有“技术+市场”才能成就中国的世界级企业。

但这种事情总是很难发生，我搞不懂原因。10年前研究企业扩张时，我发现一个规律：一家企业寻找合作者，通常找到的都是市场老二。因为老大太强势，很难摆平利益和决策权，老三又显弱小。

董女士是从里到外的强势，雷先生是骨子里的强势，只不过天生一份扮猪吃老虎的面相，容易惹人同情。两个强势的人似乎很难坐下来讨论，要先厮杀一番，所谓“上山虎遇到下山虎，云中龙遇到雾中龙”。美的何享健先生是与任、柳二位同时代的人，早年就听老师和袁先生讲起过，那是一个豁达的人，愿意放手给年轻人，一如当年放手给方洪波先生。

领袖企业的道路。

小米还差技术这条腿，所以能否赢得未来，有不确定性。现在的小米更像是个现实主义者，它的优势是弄懂了这群移动互联网时代的年轻人，构建了这群人的社区。然后，一方面去找内容，继续与这群年轻人建立联系与互动，深化顾客社区；另一方面去找产品，找与小米手机同一个顾客群体的产品，把小米模式复制到其他产品领域。我曾专文写过小米商业模式，不赘述。

前者是雷先生说的“投资内容生态链”，后者是“投资智能硬件生态链”。但小米投资的智能硬件是否真有技术，是否真有世界级的技术，要打个问号。我不能妄下断言。但我看过雷军关于小米空气净化器的言论，有些讨巧，避重就轻。

但现实主义的企业不一定没有未来，小米还是有更大的赢得未来的可能性。很多企业都是先赚到钱，然后拿钱去买人才和技术。前面讲了C+D模式，宝洁如此，苹果也是如此。

小米的目标是引领一个时代的世界级企业，这是格力还没达到的境界。国内企业，或许仅有少数在接近如华为、腾讯等。其他很多知名企业都没能真正成为全球产业价值链的领袖企业，或者是把别人的模式或技术抄袭过来，根本无法全球化，只能窝里横；或者只是会卖，没有品牌扎根。未来的时代，没有技术的企业，很难有品牌扎根。

我曾想，联想在柳先生治下把“技工贸”改成“贸工技”，然后一路腾飞，那是个创举。遗憾地是，没有人敢把“贸工技”改成“贸+技”或者“贸技工”，以致柳先生之后，联想有规模的扩张，但并无质的变化。

下一个世界级企业是小米吗？

如果雷先生内心认可了格力，小米要拿钱去布局技术，去走华为走过的路。如此，才能如虎添翼。波特先生说了，战略是抢占制高点，然后建立壁垒。世界级竞争对手都在构建“技术+市场”的壁垒，看看苹果的技术布局就清楚了。

管理智慧曾发任先生几年前在华为研发系统的讲话，华为要做芯片，不为现在用，为未来布局。现在，华为海思芯片已经在发力了。这是战略布局，像下围棋，远远地放一颗棋子，看似闲手，等大龙绞杀到此，方显作用。

技术布局，把技术的优势叠加到市场上，这是小米需要突破的下一道障碍。否则，董女士说得对，小米也就到此为止了。

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作者白刚，中国战略管理专家，《华为基本法》起草人之一包政先生弟子，管理智慧创始合伙人。