于刚：互联网时代决策速度比决策质量更重要

发言人：于刚 “一号店”创始人

于刚发言

非常感谢，我非常荣幸来到这里，来跟大家一起进行交流！

我们可以探讨不同的领域，其实今天有许多演讲的大咖，我也非常崇敬他们的观点。之前我在美国留学，我自己也做过研究者，在亚马逊和戴尔公司都就职过。而且在这两个公司的经历对我来说非常的重要，我自己的公司成立于六年前，现在这家公司已经成为了中国一流的电商公司。我也曾经跟一些电商的老大，在一个小房间里面进行商谈，现在我们的销售额已经到了几十亿人民币，我们在全国各地有数不清的仓库来更好的支撑我们的电商网络。

接下来想给大家简单介绍一下，对于中国企业和中国企业转型，我在过去20年里面的一些看法，我这里要概括过去20年的一些看法。因为我自己也给EMBA的课程担任授课教师。就像海闻教授刚才讲的，在我们在课程当中，比如说北京大学的课程里面，在EMBA的项目里面，就有一些类似的课程设计，会考虑企业的转型。在2002年—2003年的时候，那是中国EMBA课程开设的一个早期，随后EMBA的课程就越来越多了，我当时在8个不同大学的EMBA课程里面担任过授课，在北京大学、清华大学、厦门大学、上海交通大学、香港中文大学都有上过类似的课程。那么在我自己的授课经验里面，虽然也有许许多多的学生，我认为有几点基本的因素是不能够忽视的。

人们一开始很喜欢进行优劣分析，用来进行对一个公司最基本的考量。但是我们也看到了一些新的中国的企业纷纷亮相。可能我们单单用一种方法来考量就不够，我们可以看到，中国许多的企业是一些民营企业或者说私营企业。许多私营企业是由家族企业所传承而来，我们也知道他们最重要的这种成功是能够基于他们早期进入市场的先发优势，比较廉价的劳动力，还有所谓的关系——就是有非常好的政府关系，甚至能够把私有化转型为国企的一种改制，这是他们的一些优势。所以这些企业非常依靠这种资源的拨备，比如说我们在煤炭资源，还有其他能源方面的企业，就很好的体现了这一点，在创新和产品的质量方面就不那么重要了。

记得我还是戴尔采购部的一名负责人的时候，当时我尝试着去招聘一些供应商，希望能够从中国的公司中挑选一些供应商，当时戴尔有一些相关的平板屏幕的生产，我希望能够找到相关的供应商，而我们在这个过程当中其实是比较艰辛的。因为我们要达到六西格玛的管理认证，而许多这些公司没有这种科学的认证，没有这种严谨的管理方法，因此我们当时也认为中国企业肯定要转型。在过去十年当中，中国的公司也开始了不断地去思考，去反省，去改良自身，这从各方各面都可以体现出来。

比如说在管理方面，在质量控制，以及在全球化方面都可以看到这种趋势。你也可以看到，像联想公司，他购买了IBM的个人电脑业务，这也是全球化的一个迹象，还有华为他们在其他市场的市场份额，包括在非洲、南美的市场，当然也包括一些欧美市场都会有华为的身影。

同时我们也看到了，许多公司他们纷纷开始上市进行IPO，进入全球的扩张，我们以电商公司作为一个例子，比如说五年前，曾经有一家公司在美国上市，就是当当网，我们也看到唯品会，接下来看到阿里巴巴。我们还看到很多公司开始在全球采购了，我们公司的采购部现在遍布美国、欧洲、日本，所以我们也在全球开始采购，有两家公司，一个是伊利，是一家乳业公司，他们在荷兰、德国和新西兰都建立了生产线，在当地采购新鲜的奶制品，他们现在生产线也开始走向全球。另外一家公司叫三九，他们也是通过不同的渠道，在美国和沃尔玛来提供户外的家具，有95%的美国户外公园的家具，都由他们提供。这家公司首先他们非常重视质量，他们也注重生产工艺，而且他们有非常大的规模，你可以想象到像伊利这样的公司，他们有数以十万计的乳牛，而且工厂生产都是半自动化的。

另外许多国际上的公司，特别是互联网公司已经渗入到中国，但是他们在中国成功的例子很少，大家会想为什么？大家可以数得过来，其实两个月以前，记者采访我的时候也问我这个问题，首先ebay被淘宝赶走了，google走了，雅虎被收购了，当然背后原因很多，大致归纳一下可能有几个原因，首先这些公司想复制他们的全球商业模式在中国来应用，显然被证明是不可行的。还记得戴尔副总裁讲戴尔在全世界用他们的商业模式都有成功，但是这句话说的不对，你可以看到淘宝是怎么打败ebay的，因为淘宝完全改变了商业模式。你可以看到我们的商业模式跟亚马逊也不一样，我们也是改变了商业模式。另一个原因是，往往本地的团队，他们没有足够的权利。

比如说在亚马逊工作的时候，他们的供应链有一个三条线的报告：零售、运营和财务。三条线都向美国总部报告，决策又要从美国反馈到中国，这样是行不通的，因为他们本地没有这种实权。决策方面，特别是互联网业务的公司，决策权必须要在本地能够快速的执行。

当我与我的合伙人一起来创办这家公司的时候，我们本来是有五家不同的办事处，然后我们很快就可以做出决定，然后向前发展。但是很多外资公司，他们由于合规和管理成本很高，比如说戴尔它有15%的合规和管理成本，有很多的ODM、ODM都是这样，像富士康都是这样的。那这种成本是要求跨国公司或者国际公司去好好思考，怎么样在中国经营。

而且中国消费者的行为也是不一样的，我们第一个网站推出的时候，基本上模拟了亚马逊的模式，用得非常简单、简明的优雅的一个界面。但你看到现在中国消费者，他喜欢网页打开密密麻麻，大量的链接，海量的信息，各种各样的页面，消费者在中国，基本上不会从导航条去慢慢找，他在一个页面，他就要直接进入到另一个画面。所以我们必须要理解我们的客户，必须要理解我们的市场。

我们看到中国的企业和创业家，也经历了几个阶段的发展，我觉得应该有五个阶段。第一个阶段可能是20年前，当时大部分的公司都在模仿，或者是导入美国，以及一些发达国家成功的模式。

第二阶段他们开始随意的发挥，也就是说自己的小修小补地去适应中国市场，像百度的做法。

第三个阶段从修修补补转向创新，这个时候就会有比较重大的商业创新，商业模式的转变，甚至把整个后台架构都进行改造。在这个创新的阶段，就像我们公司。如果让我总结一下我们怎么样做到今天这个地步？创新是很重要的环节。我们有创新中心，但是创新中心只是带来创新的机制和一个创新的氛围，实际上要促使每个人创新，不是只让创新中心本人来做，或者本身来做创新，我们是从简单的创新开始着手。

比如说把成功的商业模式转为我们的模式，然后我们再深入进行我们自己的自主创新。大概四年前我收到一个朋友的信息，他给我看了韩国的一个地铁站上的一个虚拟货架，然后我马上就模仿了这个做法。中国团队就说，为什么要把这个虚拟货架放在地铁站或者公交站呢？我们其实不一定要局限于这个地方，用技术在任何地方都可以设置虚拟货架，所以我们团队就开始响应，然后用GPS技术，建立了虚拟的商场，随时随地，你只需要三分钟就可以设置完毕。我们有地图指导他们进出虚拟商场，比如说在天安门广场、长城，任何地方都可以设置，他们到了虚拟商场就可以去购物了这确实是一种非常自主的创新跟原来简单的模仿迈出了很大的一步。

最后一步应该就是全球化，大家可以看到许多的公司都走向世界。

最后我想总结一下我们的心得，首先创新是需要渗透到整个企业层面，不应该只由一只团队来做创新。

第二个总结的经验是，我们认为理论概念或者学术概念跟现实生活有巨大的鸿沟和差距，第三个经验是，过往的成功往往会成为未来的负担，戴尔就是一个特别好的例子。曾几何时，戴尔是世界上最成功的公司，但是正因为电脑的商品化，它原有的商业模式，效率越来越低，并成为公司转型的一个负担。另外还有一点，如果你不去侵袭自己的市场，别人肯定会来抢你的市场，所以我们自己正在不断的跟自己的市场作战，但是我们知道，我们不断的要进入新的市场，如果不去不断的挑战自己的话，可能会有人来挑战我们。

第三点就是决策速度，在互联网时代，决策速度往往比决策质量更重要，我们更倾向于快速的决策，只要大方向把握好了，就算可能中间会有一些挫折，我们还是要永不停步的迅速决策。

那我们需要什么样的人才？我们企业需要什么样的人才？我们需要一些能够跳出常规思维的人，他不会受限于条条框框、教科书，或者说拘泥于成功的案例，我们需要一些能够跨越常规思维的人，我们需要能够适应变化的人，我们需要一些把变化视为常态，而是例外的人，我们需要的人才是有这种just do it，就是实干动手的精神，而不是光说不干，只要有想法马上动手。我们还需要有坚忍不拔性格的人，因为创新需要时间，需要努力，也需要大量的决心。

这是我的分享，稍候欢迎大家提问，谢谢。