“暴君”贝索斯的秘密

亚马逊(AMZN)公司作为一家商店，与沃尔玛竞争；作为一家设备生产商，与苹果公司对抗；作为一家数据服务提供商，则与IBM比拼。今年，亚马逊公司营收将达750亿美元。《彭博商业周刊》记者布莱德·斯通(BradStone)为完成其新书《亚马逊帝国：杰夫·贝索斯与亚马逊时代》，采访了数百名亚马逊现雇员和前雇员，还有该公司创始人杰夫·贝索斯(JeffBezos)的家人及朋友。在这个过程中，他发现了亚马逊如何成为“万有商店”的辛酸故事。本文为该书节选。

客户说的每一件事都很重要

在亚马逊(Amazon.com)，有一种类型的电子邮件经常引起员工恐慌。邮件通常来自某位向公司创始人和首席执行官投诉的恼火顾客。杰夫·贝索斯有一个公开的电子邮件地址jeff@amazon.com。他不仅会阅读众多顾客投诉，还将这些邮件转发给相关的亚马逊员工，只加上一个英文字符：一个问号。

一旦接到贝索斯带着问号的电子邮件，亚马逊员工的反应就像发现了定时炸弹。他们通常只有几个小时的时间来解决这位首席执行官标出的事项，并针对事件原因准备好周全的解释，他们的回答将会由一连串管理人员审阅，然后才呈交贝索斯本人。这种“升级邮件”是贝索斯确保客户声音总能被公司听到的独有方式。让人难忘的一次“升级邮件”事件发生在2010年底。贝索斯得知，浏览过亚马逊网站“生殖健康类”栏目中润滑剂产品的客户会收到推销各种凝胶及其他性爱辅助产品的定制化电子邮件。电子邮件营销团队收到贝索斯发来的问号后，知道这个话题很微妙，紧张地准备做出解释。亚马逊的直接营销工具采取的是分散式管理，品类经理可以针对曾浏览特定产品类别但并未购买的顾客进行邮件推销。这样的活动做法往往会奏效；它们为亚马逊带来了上亿美元的销售额。不过在这个润滑剂营销邮件问题上，一位低阶产品经理越过了适当的界限。但营销团队没能得到发出解释邮件的机会。贝索斯要求亲自会面。

在美国西雅图的亚马逊总部，负责北美零售业务的高级副总裁杰夫·威尔克、负责消费品业务的副总裁道格·赫灵顿和主管全球营销的副总裁史蒂夫·舒尔在会议室里等着，直到贝索斯轻快地走了进来。他以惯常的“大家好”作为会议的开场白，然后就说：“那么，史蒂夫·舒尔发送了有关润滑剂的邮件。”贝索斯生气的时候喜欢说“等我五分钟”，然后就是他的热带风暴式情绪发泄。但这次不一样。他一直站着。他的眼睛紧盯着舒尔，后者的部门负责电子邮件营销。“我希望你关闭这个渠道，”他说，“一封该死的邮件都用不着发，我们也能打造一家1000亿美元的公司。”

接下来是一场激烈的争吵。亚马逊的公司文化素以当面争执而闻名，这正是从贝索斯开始的。贝索斯认为，当各种观点和看法互相碰撞时，真理自然会浮现出来。威尔克和他的同事认为，润滑剂在超市和杂货店都能买到，没什么让人尴尬的。他们还指出，亚马逊通过这类电子邮件实现了可观的销售额。贝索斯毫不在意；无论多少收入都不值得以损害客户的信任为代价。“这里谁能站出来关闭这个渠道？”他厉声问道。

最终他们妥协了。某些类别产品，比如卫生和个人护理的电子邮件营销将终止。公司还决定打造一个集中式的过滤工具，确保品类经理不能再就敏感产品展开营销，这样一来，营销的适当性问题就不再取决于个人品味。亚马逊员工的每日生活都伴随着这样的应急演习。“为什么整个团队都得突然停止手头一切工作，只为了应对一个问号邮件？”一名员工曾经在公司的半年度大会上提出这个问题。那次大会在西雅图有1.7万多个座位的KeyArena篮球馆举行。“客户说的每一件事都很重要，”威尔克回答，“我们对每件事情都要调查，因为它们告诉了我们流程上的某些东西。这是客户为我们做的审计。我们将客户当成宝贵的消息来源。”

这是亚马逊内部日常生活中的矛盾之一：这个公司几乎所有的重大决定都依赖于标准，比如是否推出或取消一些功能，或者一个新流程是否能消除所在运营中心效率低下的情况。但这些客户报告的随机事件（与那些客观、确凿的数据完全相反）也能改变亚马逊的路线。

从书商到“万有商店”

人们很容易忘记，直到不久前，大家还主要将亚马逊看作一家网络书商。如今在亚马逊即将迎来成立20周年纪念日之际，它已经成了“万有商店”，年度营收约750亿美元，市值1400亿美元，且增长前景几乎没有任何限制。仅仅在过去几个月中，亚马逊就在印度推出了一个电子商务网站，新开了一个网站，销售高端艺术品，推出新款Kindle电子阅读器和3款平板电脑，还制订了推出电视机顶盒的规划，并为十多部电视剧的试映提供资金。亚马逊的电子商务网站上有无数小型零售商店面；其网络服务部门为成千上万的科技公司、大学和政府机构维护计算机基础设施。

49岁的贝索斯对科技的变革力量有着无尽的信念。他不断将公司亚利润进行再投资，用于提升现有业务以及开发新业务，这些举动经常让股东惊慌失措。他今年8月个人出资收购《华盛顿邮报》，声称自己的乐观、创新和长远规划将重振这家报纸，此举出乎全世界的意料。他每周有一天兼职掌管自己的私人太空公司蓝色起源(BlueOrigin)，这家公司正试图降低太空旅行的成本。

亚马逊有一些知名的怪癖——办公桌是用门板改造的；会议开始时，房间里的所有人都一言不发地坐着，看一份6页的陈述文件。在这里工作的要求之高是出了名的。然而关于这个公司如何运转，贝索斯本人是什么样子的信息，很难为外人所知。

贝索斯很少在大会上讲话，接受采访也只是为了宣传新产品，比如最新的KindleFire。他拒绝就这种说法进行评论，说现在就反思亚马逊的历史还为时过早，不过他批准了很多对其朋友、家人和亚马逊高层管理人员的采访。早期曾支持亚马逊并担任董事会成员十余年的风险资本家约翰·多尔将亚马逊在公关方面采取的“柏林墙”策略，描述成“贝索斯沟通理论”。这其实是一种训练有素的编辑形式。贝索斯拿着红笔删改新闻稿、产品说明、演讲稿和致股东信，划去任何不能传递简单信息的内容：你不会找到任何比亚马逊更便宜、更友好的地方去买你所需的一切。

贝索斯让人感觉不设防的一个地方是他的大笑——脖子后仰，发出富有感染力的欢乐宏亮的笑声。他经常大笑，即使其他人都不觉得有什么可笑的地方。这笑声会让人吓一跳。“你绝不会误解其中的含义，”亚马逊前首席信息官里克·达尔泽尔(RickZalzell)说，“他是在降低你的怒火或疑虑，他是在折磨你。”达尔泽尔说，贝索斯经常在其他人无法理解到他的高标准内容时，以笑声为武器。

贝索斯、乔布斯，他们有相似的疯狂

科技行业大佬身上从来就不缺乏情绪爆发的时刻。史蒂夫·乔布斯对待苹果公司下属反复无常的态度与其对客户的清晰见解一样出名。他会在电梯里开除员工，朝表现不佳的管理人员大喊大叫。比尔·盖茨也曾在微软上演经典式发脾气剧幕；接替盖茨的史蒂夫·鲍尔默有摔椅子的爱好。英特尔前CEO安迪·格罗夫极其严厉、令人生畏，下属曾经在绩效评估时晕了过去。

贝索斯也完全符合这种情形。他的冲劲和大胆经常会掩盖领导理念的其他素质，比如建立公司共识、促进公司行为礼仪。虽然他在公共场合可以很有魅力、极具幽默感，但私底下他爆发的状态让一些下属说他是疯子。如果一位同事未能满足贝索斯严苛的要求，就会触发他的疯狂模式。要是一名雇员在最紧要的关头没有给出适当的答案或试图糊弄过关，或者抢别人的功劳，以及表现出内部争斗的苗头、显得不可靠或意志薄弱——贝索斯前额就会爆出青筋，口不择言。在这种时候，他会极尽夸张与严苛。多年来，他发出过不少令人心惊胆寒的斥责。以下是他最具杀伤力的一些言论，由亚马逊老员工收集并转发：

“你是懒还是无能？”

“对不起，今天我吃脑残片了吗？”

“我是不是得下去拿个证明我才是这家公司CEO的证书，才能让你不要继续在这个问题上挑战我？”

“你是想把跟你毫无关系的功劳据为己有吗？”

“要是我再听到那个想法，就真得自杀了。”

“我们得在这个问题上用点人类智能。”

[看了一份开会备忘之后]“这份文件明显是由充当后备的B组写的。谁能给我一份A组写的文件？我不想在B组的文件上浪费时间。”

[在一名工程师演示之后]“你为什么要浪费我的生命？”

一些亚马逊员工提出了他们的理论，认为贝索斯与乔布斯、盖茨和甲骨文联合创始人拉里·埃利森一样，缺乏同情心。因此，他将员工作为可消耗的资源对待，从不考虑他们的贡献。而这一点又让他能够冷漠地分配资本和人力，作出超级理性的商业决策，而其他的管理者或许会在考虑时掺杂情绪和人际关系的因素。他们还承认，贝索斯主要关注的是提升公司的业绩及客户服务，人事问题是第二位的。“他并不是以折磨人为乐，”在亚马逊任职十几年的管理人员吉姆·拉其米勒说，“他不是那种人。杰夫不能容忍愚蠢，即使是偶然的愚蠢。”

令员工既惊异又恼火的是，贝索斯的批评几乎总是切中要害。布鲁斯·琼斯(BruceJones)曾任亚马逊副总裁，负责供应链团队，他说自己曾领导由5位工程师组成的团队，要想办法提高运营中心工人的行动效率。这个团队为此花了9个月时间，然后将他们的成果交给了贝索斯。“我们的文件做得很漂亮，每个人都准备好了。”琼斯说。贝索斯看了文件说：“你们全错了。”然后站起来开始在白板上大书特书。

“他在控制理论和运营系统方面没有一点背景，”琼斯说，“他在分销中心方面只有过很少的经验，从未长时间亲临现场。”但贝索斯在白板上一一列出他的理由，而且“他写下的所有糟糕的地方都是真实无误的”。琼斯说，“要是我们能证明他错了还好受点儿，但我们证明不了。那是与杰夫交流时通常会发生的情形。他有这种难以置信的能力，对于与他毫无关系的事情理解力极强，而且他会绝对无情地表达这一点。”

琼斯还举了另一个例子。2002年，亚马逊改变了盘点存货的方式，从后进先出方式改为先进先出方式。这一变化让亚马逊可以更好地区分自己的存货与合作伙伴，如玩具反斗城(Toys“R”Us)和塔吉特百货公司(Target)等所有并存放在运营中心的存货。琼斯的供应链团队负责这个复杂的任务，由于系统软件存在漏洞，因此，有几天非常艰难，其间亚马逊的系统无法确认任何营收。第三天，琼斯正在汇报这一转换期的最新情况时，贝索斯大发雷霆。“他说我是‘不折不扣的白痴’，还说他不知道自己为什么在公司里雇用像我这种白痴，并且说‘我需要你清理你自己的部门’，”琼斯回忆道，“他丝毫不留情面。我差点就辞职了。我是他的一项没有发挥作用的资源。1小时后，他又成了平时那个熟悉的家伙，要不是这样，情形可能就不一样了。我从未见过像他这样善变的人。”

贝索斯的秘密武器

亚马逊有一个秘密小组，它的名称可以拿来当007电影的名字：竞争情报小组。这个小组多年来都设在财务部内，由亚马逊长期高管蒂姆·斯通和杰森·沃尼克负责。在一定程度上，这个小组的主要任务是从其他在线零售商那里购买大量商品，并衡量那些零售商服务的质量和速度——是否便于购买、发货速度快不快，等等。其目的是调查是否有任何竞争对手比亚马逊做得更好，然后向贝索斯和其他高管组成的一个委员会提交数据，这些人要确保公司应对任何新生的威胁并迅速赶上。

上世纪末，竞争情报小组开始跟踪一家名字古怪、深得女性购物者青睐的竞争对手。Quidsi（拉丁文，意思是“如果”）是泽西城的一家公司，其更为人所知的是它的网站Diapers.com，由马克·洛尔和威尼特·巴哈拉拉在2005年创建。网站让需要看护小孩、睡眠不足的家长能够毫不费力地循环购买重要日常用品。到2008年，这家公司已实现了扩张，销售婴儿湿巾、配方奶粉、衣服、婴儿车以及新手父母的其他生存装备。在《彭博商业周刊》2010年10月的封面故事中，Quidsi的两位创始人承认，他们仔细研究了亚马逊，并崇拜贝索斯。他们在私下谈话中称贝索斯为“先生”。

2009年，亚马逊负责业务拓展的高级副总裁杰夫·布莱克本(JeffBlackburn)在一次引介性的午餐中，向Quidsi的两位创始人预示，电子商务巨头亚马逊正准备投资这一类别，他们这家初创公司应当郑重考虑出售给亚马逊。根据与两家公司内部人士的谈话，洛尔和巴哈拉拉当时回答说，他们想继续保持私有，并打造一家独立的公司。布莱克本对Quidsi的创始人说，如果他们愿意重新考虑，就给他打电话。

不久Quidsi注意到亚马逊的尿不湿和其他婴儿产品降价，幅度高达30%。Quidsi管理层试着降低自己的价格，然后眼看着亚马逊网站也相应地改变了价格。亚马逊的定价机器人（监视其他公司价格并对亚马逊价格做出调整的软件）在跟踪Diapers.com。

一开始，Quidsi在亚马逊攻势之下仍然做得不错。它没有试图与亚马逊的低价相持，而是利用品牌优势，并继续享受着良好口碑带来的好处。没过多久，激烈的竞争给公司造成了损失。Quidsi的年度销售额在短短几年内就从无到有地增长到3亿美元，但随着亚马逊关注这一类别产品，公司营收增长开始放缓。风险资本家不愿为Quidsi提供进一步的资本，而公司尚未成熟，还不能上市。洛尔和巴哈拉拉头一次考虑起出售。

就在那个时候，沃尔玛一边在思忖如何从亚马逊手中夺回失地，一边也在重整旗下网络业务部门。沃尔玛时任副董事长艾思华(EduardoCastro-Wright)接管了Walmart.com，他刚上任便致电洛尔，提出要启动收购谈判。洛尔表示，Quidsi希望沃尔玛在收购时，能像亚马逊收购网上鞋类零售商Zappos时那样大方，理想的交易价需超过5亿美元，外加分摊至未来多年，并与业绩目标挂钩的奖金。沃尔玛大体表示同意，并开始尽职调查。公司首席执行官麦道克(MikeDuke)访问了Diapers.com位于新泽西的运营中心。后来，沃尔玛发出的正式收购价约4.5亿美元，和亚马逊收购Zappos时的手笔差了不是一星半点。

于是洛尔拿起电话，联系了亚马逊。2010年9月，洛尔和巴哈拉拉来到西雅图，探讨亚马逊收购Quidsi的可能性。就在他们与贝索斯侃侃而谈的那个早上，亚马逊发布新闻稿称，将启动一项名为“亚马逊妈妈”的新服务。这项业务对家有初生婴儿的父母来说很是贴心：他们能够获得为期一年的“两日达优惠送货”服务，节省了通常所需支付的79美元年费。而如果客户通过“定期订购&节省更多计划”申请了按月送货，那么他们在购买尿布时，还能在已减价的基础上再打个七折。消息一出，新泽西的Quidsi员工为商讨如何对“亚马逊妈妈”业务做出回应，开始疯狂地联络公司的两位创始人，但却怎么都联系不上——两位还在亚马逊总部开会呢。

Quidsi这下算是见识到了竞争的凶险。Quidsi高管曾经利用已知的运费数据，再结合宝洁公司的产品批发价，计算出亚马逊将在3个月时间里仅因为尿布一个品类而认亏1亿美元。在亚马逊内部，贝索斯对这些举措给出的解释是：取悦客户以及建立消费品业务，这符合公司的长期利益。他叮嘱业务开发副总裁彼特·克拉维奇(PeterKrawiec)，既要保证Quidsi的收购价不超过一定水平，又要确保它无论如何都不会被沃尔玛收购。

作为贝索斯与洛尔和巴哈拉拉会谈的成果，亚马逊拥有三周时间来研究Quidsi的财报并给出报价。3周过后，克拉维奇通知Quidsi说，亚马逊愿意出价5.4亿美元，并说这个价格已经“到头儿”了。得知还有沃尔玛在旁观望，克拉维奇给了Quidsi公司48小时考虑，并向两位创始人明确表示，如果他们敬酒不吃吃罚酒，那么就等着“亚马逊妈妈”业务继续大力搅局吧。

沃尔玛原本自有优势。Accel公司是Quidsi背后的风投企业之一，其执行合伙人吉姆·布雷耶也在沃尔玛董事会中任职。后来的事态发展令沃尔玛猝不及防。当沃尔玛把收购报价提高到6亿美元时，Quidsi已经初步接受了亚马逊开出的协议条款清单。麦道克给Quidsi几位董事的电话留言，请求他们别把公司卖给亚马逊。后来，这些信息被记录并转交给了亚马逊，因为后者在条款清单初稿中明确约定，Quidsi需将任何后续报价信息转告亚马逊。

贝索斯的手下在得知沃尔玛提高了收购报价后，进一步向Quidsi施压。他们告诉公司创始人说，两位的“先生”在竞争中素来是个狠角色，要是他们胆敢把公司卖给沃尔玛，那么先生就干得出来向客户白送尿布的事。Quidsi的董事会本已召集起来，商讨终止与亚马逊的协议、重启与沃尔玛谈判的可能性，但那时，贝索斯像赫鲁晓夫那样不惜动用热核武器的决绝之心产生了预期的效果。被吓得够呛的Quidsi高管决定还是将公司卖给亚马逊。双方于2010年11月8日向外界宣布了交易。亚马逊并购业务负责人布莱克本在2012年的一次采访中表示，公司在尿布市场中的一切行动都是事先规划好的，与竞购Quidsi无关。他说，Quidsi与亚马逊在2009年收购的Zappos相似，都是“拥有极其灵活的业务分支网络，但又顽固地保持独立的企业”。

美国联邦贸易委员会花了四个半月时间来审查亚马逊收购Quidsi的交易，时长超过了要求企业补充交易资料的“二次提交”的常规审核期。据美国联邦贸易委员会的一位知情官员表示，这项交易有许多需要查实的危险信号，例如，它在一个高度竞争的品类中导致了主要竞争对手出局。最终这项收购获得了批准，原因之一在于，交易并不会造成垄断局面。好市多、塔吉特以及其他许多公司都在网上和实体店中出售尿布。

贝索斯赢了，他不仅招安了一个崭露头角的竞争对手，还给自己的“万有商店”新添了一个品类。Quidsi后来很快便与Wag.com及Yoyo.com联手开拓了宠物用品和玩具业务。而沃尔玛则错失了一个收购天才团队的机会，这个团队在新品类市场中本可与亚马逊比肩。参与此事的局内人则再一次惊讶于贝索斯力挽狂澜的能力。

少年贝索斯的成长

杰夫·贝索斯在一个相亲相爱的家庭中长大，母亲杰姬(Jackie，后文称杰奎琳)和父亲迈克(Mike)尽心尽力地抚育贝索斯和他的妹妹克里斯蒂娜及弟弟马克。杰姬生下贝索斯时只有17岁零两周。在贝索斯和他的朋友们看来，杰姬一直是权威的象征。迈克（也叫米格尔）是古巴移民，18岁时独自一人、身无分文来到美国，唯一会说的英文单词是“汉堡包”。在强大意志力支撑下，迈克不仅念完大学，还加入埃克森石油公司成为了一位石油工程师和经理，这份工作令贝索斯一家需要经常搬来搬去，从休斯敦迁到佛罗里达州的彭萨科拉，再到迈阿密，贝索斯离家上大学后，他的家人还搬到欧洲和南美洲的几个城市生活过。

贝索斯的童年时光尽管是四海为家，但也算是波澜不惊。在这之前，幼年时的贝索斯曾经只由母亲和外祖父母照顾，而再之前，他和母亲及生父泰德·约根森生活在一起。贝索斯说，只有在填写那种需要介绍家庭成员的医疗表格时，他才会想起约根森。他在1999年接受《连线》采访时表示，他从未见过约根森。严格来说倒也不是：贝索斯最后一次见到生父是在他3岁的时候。虽然过去20年间，贝索斯的职业生涯一直被人们深入研究并津津乐道，但却从来没有人提起过贝索斯生父的故事。

约根森曾是名杂技演员，在1960年代的阿尔伯克基，他是当地最好的独轮车演员之一。在报纸上刊登的一张1961年拍摄的照片里，16岁的约根森两脚踩着独轮车踏板，一只手扶着车座，另一只手向外作八字撇开，低着头，一脸全神贯注的表情。照片说明里写道，他被授予当地独轮车俱乐部“最多才多艺的骑手”称号。那一年，约根森和其他6名骑手由当地一家自行车店老板劳埃德·史密斯带队，到全美各地参加独轮车马球比赛。他们在加利福尼亚州纽波特海滩和科罗拉多州波德等地赢得了比赛。《阿尔伯克基论坛报》当时曾这样报道：有400人冒着严寒，聚集到某购物中心停车场，观看各地参赛选手在10厘米厚的积雪上骑着独轮车不停地旋转，并挥动90厘米长的塑料球棒，竞相追逐一只直径15厘米的橡胶球。约根森所在的车队在连续两场比赛中以3:2和6:5取胜。

1963年，约根森一班人组成“单车牛仔”杂技团再次出山，到各地参加市集、体育比赛和杂技表演活动。他们跳方块舞、吉特巴舞、扭扭舞，跳绳，还有单车高空走钢丝。他们这个杂技团经常练习，每周在史密斯的店里排练三次，上两次舞蹈训练课。一位团员当时对《阿尔伯克基论坛报》形容说，他们表演时“就像站在涂了油脂的闪电上，一边保持平衡、一边跳舞”。当瑞林兄弟杂技团到镇上演出时，“单车牛仔”们会到他们的大帐篷里表演。

约根森1944年生于芝加哥一个浸信会教友家庭。约根森和弟弟高登两人念小学的时候，父亲带着全家搬到了阿尔伯克基。泰德的父亲在桑迪亚基地（即现在的美国桑迪亚国家实验室）找到一份采购员工作，为基地采购各种物资用品。桑迪亚当时是美国最大的核武器基地。

约根森念高中时开始跟杰奎琳·吉斯(JacklynGise)约会。杰奎琳比他小两岁，父亲劳伦斯·普利斯顿·吉斯也在桑迪亚基地工作，认识约根森的父亲。朋友们称呼吉斯“普利斯顿”，家里人叫他“老爸”。他是美国原子能委员会在当地办事处的负责人。该委员会是管理核武器项目的联邦机构，第二次世界大战之后，杜鲁门总统签署法案，将此类项目的管辖权从军方转到联邦政府辖下。约根森18岁高中毕业的时候，杰奎琳怀孕了。当时她还是高中二年级的学生。他们两人相互爱慕，因此决定结婚。杰奎琳的父母给了他们一笔钱，他们飞去墨西哥华雷斯举行婚礼。几个月后的1963年7月19日，他们在杰奎琳家里又举行了一次仪式。由于她还不到法定结婚年龄，因此，由双方母亲出面为他们申请结婚证书。1964年1月12日，孩子出生了。他们给他取名杰弗里·普利斯顿·约根森。

这对年轻父母在阿尔伯克基东南高地一带租了间公寓。杰奎琳继续念完了高中学业，这期间，母亲麦蒂帮她照看孩子。他们经济上很窘迫。约根森一直囊中羞涩，他们只有一辆车，是他的1955年款奶油色雪佛兰。

单凭在“单车牛仔”杂技团的表演基本赚不到什么钱。杂技团的所有人要分享演出酬金，大头归史密斯。后来，约根森终于在环球百货公司找到一份时薪1.25美元的工作。环球百货属于Walgreen旗下业务，当时，折扣零售市场前景光明，领头的是Kmart和沃尔玛。Walgreen也希望在这个领域做些尝试（不过环球百货并没有维持很久）。杰奎琳偶尔会带着孩子到百货店里转转。

约根森和杰奎琳的婚姻没能长久，这或许从一开始就注定了。约根森有酗酒的习惯，经常在外面待到很晚。他不是一个用心的父亲和丈夫。杰奎琳的父亲想帮他，为他这位女婿付了新墨西哥大学的学费，但约根森念了几个学期后就辍学了。他又设法为约根森在新墨西哥州警察局谋到一份差事，不过约根森对此不感兴趣。

最终，杰奎琳带着孩子回到位于桑迪亚的父母家里。1965年6月，孩子17个月大的时候，她提出离婚。法庭判决泰德每月支付孩子40美元抚养费。从法庭记录上看，他当时的月收入是180美元。此后的几年时间里，他有时来看望儿子，但抚养费拖欠了很多。

杰奎琳在新墨西哥银行簿记部门找到了工作，还在那里遇到了米格尔·贝索斯(MiguelBezos)。当时，他一边在阿尔伯克基大学就读，一边上夜班挣钱。有几次泰德去看儿子的时候，贝索斯也会在那里。他们互相躲着对方，但泰德还是打听了一下，知道他是个好人。

1968年的一天，杰奎琳打电话告诉泰德，她跟米格尔结婚了，会搬到休斯敦。她对泰德说，他可以不用再付抚养费，请他不要打扰他们的生活。她父亲则找到泰德，要他承诺远离她们母子。杰奎琳还希望让杰弗里随她的新丈夫姓贝索斯，并让米格尔收养他。但收养杰弗里必须得到泰德同意。泰德考虑再三，觉得儿子跟着杰奎琳和她的新丈夫可能会过上更好的生活，于是答应了。几年后，他跟杰奎琳一家失去联系，后来甚至连米格尔的姓氏也忘记了。

“他还活着？”

面对如今包罗万象、神秘莫测、实力雄厚的亚马逊帝国，如果你想探索一下这个世界的另一极，或许你可以到位于亚利桑那州凤凰城北面格兰岱尔小城的一家小型自行车店看看。这家店的全称是“行路者自行车中心”，开在一家普通的购物中心里面，店内空间像只超大鞋盒。旁边就是HotCutz美容美发店，再远一点是沃尔玛便利店。店里销售的是有限几个品种的高档越野自行车和轻便摩托车，涉及的品牌包括捷安特、Haro和Redline等，这些品牌通常会仔细挑选零售商，一般不会在网上或折扣店里销售它们的产品。一名顾客在网上评价该店时写道：“经营这家店的那位先生一直在这里，你能看出来，他喜欢卖车、修车。如果你从他这里买东西，他会很照顾你。这里也是我到过的做保养最便宜的地方，我记得有时候他搞特价活动时才30美元。简直不敢相信。”商店窗户上搭着一块红色广告板，上面是手写体的“节日将至，欢迎预约订货！”前端柜台旁墙壁上挂着的镜框里，是一位梳着平头的16岁男孩，他两脚踩着独轮车踏板，一只手抓着车座，另一只手大胆地朝外伸展。

2012年年底的一天，我在这家自行车店柜台后面找到了贝索斯的生父泰德·约根森。对我这个不速之客，约根森会作何反应？我设想了若干种可能，但实际发生的情况多少有点出乎我的意料——他根本不知道我在说什么。

约根森说，他不知道杰夫·贝索斯是谁；当我告诉他，这位著名CEO是他儿子时，他更是大惑不解。我又提到杰奎琳·吉斯，还有他们两人短暂婚姻期间出生的儿子杰弗里。这位老人脸上突然泛起红光，“他还活着？”他问，但看上去还是不太相信。我对他说，“你儿子是这个世界上最成功的人士之一。”我用手机搜出网上的照片给他看。这是45年后，约根森第一次看到自己亲生儿子。他眼里充满悲伤和困惑。

晚餐时，我带着约根森和他妻子琳达去吃牛排，听他断断续续地讲起自己后来的故事。1968年，贝索斯一家从阿尔伯克基搬去休斯敦，约根森对杰奎琳和她父亲承诺，远离她们的生活。那之后，他留在了阿尔伯克基。他继续参加杂技团的演出，还打些其他零工，比如开救护车、在西部电力公司做安装工。

二十多岁的时候，他搬到好莱坞，到杂技团领班史密斯新开的自行车店帮忙。后来又回到亚利桑那的图森找工作。1972年的一天，他在便利店买烟出来时，遭到一帮家伙打劫。他们用板条揍他，在他下巴上留下十处伤口。那之后，他开始认真把握自己的生活。1974年他搬到凤凰城并戒了酒。6年后，他凑了身上所有钱，从自行车店老板那里把店买下来，一直经营到现在。中间也曾换过好几个地方，最后，在现在这个位于大凤凰城地区最北边、靠近新河山的地方安顿下来。他是在自行车店里认识琳达的。第一次约会琳达失约了。第二次约根森再约她，她来了。到现在，他们已经结婚25年。琳达说，有好几年，他们私下经常谈论“杰弗里”，还曾经重演泰德年轻时犯过的错误。

泰德后来没有再要孩子，琳达跟以前的丈夫有四个儿子，他们跟继父泰德关系很亲密，特别是年龄最小的达伦·法拉(DarinFala)，基本是跟着泰德长大的。不过，泰德从没跟他们说过他还有别的孩子。他说，以前他认为，他再也不会见到自己的亲生儿子了，也不会听到任何有关他的消息，所以，有什么必要提起呢？

泰德今年69岁，心脏有点问题，还有肺气肿，但他不想退休。他说，“我可不想整天坐在家里，坐在电视机前面等死。”他人很和气，他妻子说他对人很有同情心。他的自行车店离亚马逊的四家订单执行中心不到48公里，不过，即使他以前曾经在电视上见过贝索斯或者读到有关亚马逊的文章，他也完全不会联想到这些。他说，“以前，我不知道他在哪里，不知道他是不是有份好工作，也不知道他是否还活着。”在他脑海里，这个儿子还停留在将近半个世纪前婴儿时候的模样。

他说，他过去一直想重新联系杰弗里，不论他从事什么职业、社会地位如何；而且，他对自己几十年前答应不再接触他似乎感到后悔。他说，“我过去不是个好父亲或者好丈夫。都是我不好。我一点都不怪杰奎琳。”晚饭后，我跟泰德和他妻子告别的时候，他们看上去似乎还没有回过神来。他们决定不对琳达的儿子们提起此事。毕竟，这件事听上去太离奇了。但是几个月后，2013年年初的时候，我接到法拉的一个电话。他住在凤凰城，是霍尼韦尔公司(Honeywell)的一位高级项目经理。法拉说，泰德上个周六下午召集他们开了家庭会议。当时法拉的妻子猜测说，“我估计，是要告诉我们他有个儿子或女儿之类的事。”

这次家庭聚会气氛非常伤感。法拉说，“我妻子一直说我是冷血动物，因为她从没见到我哭过。泰德也是一样。但是那个周六，我从来没见过他情绪那么激动，他那么伤心和追悔。简直无法克制。”泰德表示，他希望联系到贝索斯一家，跟他们重新接触。他让法拉帮他起草给贝索斯和杰奎琳的信。

出于对贝索斯的好奇，法拉在网上看了一些他接受采访的视频片段，包括在《乔恩·斯图尔特每日秀》的那次。听到贝索斯笑的时候，法拉很吃惊，因为这笑声很熟悉。他从小就经常听到这种笑声。“他跟泰德笑起来声音一样！”法拉很开心地说，“几乎是一模一样。”撰文/布莱德·斯通编辑/宋兴双翻译/汪泽、小凡、许诺

以上文字摘自《亚马逊帝国：杰夫·贝索斯与亚马逊时代》(THEEVERYTHINGSTORE:JeffBezosandtheAgeofAmazon)，作者布莱德·斯通。文章来源：彭博商业周刊中文版