星巴克CEO：如何让中国人的血液都变成了咖啡色

当星巴克董事会主席、总裁兼CEO霍华德• 舒尔茨（Howard Schultz）出现时，照例引起现场1,200 名员工的欢呼与口哨。在全球30 万名星巴克的员工中，他是偶像一般的存在，除了因为他所创造的商业奇迹，更因为他坚持在公司内部推崇“分享”与“尊重”的理念，他对自己的员工从来都是称为“伙伴”。

今年霍华德第二次到中国与“伙伴及家属”进行面对面交流，这次迎接他的是广州地区的1,200 名“伙伴”及他们的家人。在中国，这家快速扩张的公司目前拥有1,200 家门店和近2 万名“伙伴”，而三年前，星巴克在中国的门店仅450 家，按照这样的势头下去，中国今年底便会成为星巴克仅次于美国的第二大市场。

星巴克目前正在中国推行一项名为“伙伴回家”计划——那些希望更近距离照顾家人的“伙伴”们，开始有机会在离家最近的某个城市担任新开门店的店长，而这个充满人情味的计划，又与星巴克在中国二三线城市的扩张有机结合。

霍华德舒尔茨今年61 岁，高大的他依然拥有笔挺的身材与深邃的眼神，至今他的生活依然大部分被工作所占据：每天早上4 点半起床，为自己冲泡一杯法式咖啡享用。吃早餐的同时要看完三份报纸。然后开始带着家里的3 只狗散步后再去运动。6点半为妻子冲泡一杯咖啡后，开始去上班。

20多年来，他坚持每周要拜访25 家门店，每天参与公司的一些战略性会议，包括特殊门店设计、市场营销策略等。而最近，他透露他经常参与关于电子商务、数字营销方面的会议。他开玩笑地说：“我觉得幸运的是我并不需要睡太多，所以我有很多时间可以用。”

在星巴克内部，流传着一个形容霍华德工作狂热程度的故事：2008 年他再次担任CEO 后做的第一件事就是邀请“伙伴”们直接发电子邮件给他，并在第一个月收到了约5,000 封电子邮件，这些邮件他全都尽量回复了。

尽管已经从昔年的贫民窟少年，成长为如今掌控全球2 万多家咖啡店的咖啡帝国之王，但霍华德与妻子仍然会教育孩子：财富或事业成功不意味拥有特权，而是意味着责任；个人的自尊要靠努力取得，他人的尊重则来源于自己对他人的分享和帮助。在他的理念中，星巴克从来不是为了赚钱而存在的。从星巴克创立之日起，他就一直努力把它打造成一个独特的公司：在这里，最重要的资产是“伙伴”，其次是顾客，最后才是股东。“伙伴”是星巴克体验文化的灵魂与核心。

过去数年，全球经济遇到了严重的衰退或危机，但星巴克的业绩却逆流而上，从2010 年至今一直保持上扬。2014年第一季度，星巴克净利润同比增长9%，同店销售额增长6%，这已经是它连续多个季度保持业绩递增。霍华德认为，这是星巴克成立40 多年来最好的时期，未来它仍有更大的机会和更大的发展空间，但他希望是通过激发和孕育星巴克的人文精神，来推动业绩的上扬。无论何时，他最关注的指标始终是星巴克体验文化是否做得足够好，而不是利润或规模。

尽管作为缔造了咖啡体验文化的创始人，霍华德拥有众多粉丝，当中不乏成功企业家，但在霍华德看来，要成为一个伟大的领导，最重要的核心并不是个人魅力或是人格个性。对大家来讲，他们需要从领导者身上看到的是公开透明，是一种可以信任的真诚，人们追随他，不是因为他能告诉大家应该做什么，而且还因为他能让大家理解为什么要这样做，企业存在的意义与使命是什么。

而他觉得最重要的是，作为一个优秀的领导者，必须在早期就确立一个组织的责任以及能由此所获得的回报，这种回报必须由所有人共享，“这就像一项须由团队达成的体育竞赛”。

这种理念源于霍华德的童年生活烙印。他从不讳言自己出生于纽约的布鲁克林区，父亲是一个年收入从未超过2 万美元的货车司机。他七岁那年，父亲因送货摔断了腿被解雇，从此全家陷入困境。此后霍华德除了业余打工帮补家用，还开始发奋练习美式橄榄球，最终得到了北密执根大学的运动员奖学金进入大学。后来他进入瑞典家用器皿企业从销售员做起，因善吃苦且业绩突出，26 岁时就晋升为副总裁。一个偶然的机会，他发现了星巴克，并将这个原本只是销售咖啡豆的小店，发展为在一个年销售过百亿美元的超级零售品牌。

霍华德说，在他小时候，看到父亲的苦难很痛心，感觉他的劳动没有受到尊重，但自己当时没有能力去帮助他。当他有能力后，他希望建立的是一家能够将公司的成功和财富与公司里每一个人一起分享的企业，建立一个父亲没有机会工作过的公司，建立一个父亲从来都没有享受过的待遇的企业。

目前星巴克向所有每周工作20个小时以上的兼职雇员提供医疗保险，而且任何“伙伴”在工作90天（ 其间每周需工作至少 20 小时）以后都可按照股票购买计划购买股票期权——包括中国地区，“伙伴”购买股票时可以通过薪水折扣获得15% 的优惠。这在全球上市公司中非常罕见。资料显示，自星巴克1992年上市至今，其股价增长超过50 倍，如果“伙伴”一直持有股票期权，收益无疑十分可观。

如果股东想要抱怨星巴克的医疗卫生成本，霍华德的回应通常是“你可以卖掉你手中的股票，而我不会因为股东反对改变我的理念”。某种意义而言，星巴克的股息其实并不是一家企业在努力回馈股东，只是CEO 将自己的员工利益置于第一位的一种新方法而已——股息只是免费咖啡、学费补助和健康保险之外的一种新的员工激励手段。

此外，星巴克每年4 月还会在全球不同社区进行义务劳动，以此加深星巴克品牌和当地社区的感情纽带，到今年底中国地区的星巴克“伙伴”的社区义务劳动时间将累计超过10 万小时。霍华德认为，“伙伴”是“销售美好体验”的关键环节，只有“伙伴”感受到幸福，才能为顾客带来良好的体验。

星巴克拥有包括星巴克大学在内的、完善成熟的门店经营及咖啡知识培训体系，以及多样化的职业晋升路径。而星巴克独有的“亲情”文化，更让它的员工拥有独特的幸福感与成就感，由此导致的结果是：星巴克在全球所有市场，其员工流动率都低于当地零售和餐饮行业的平均流动率。

每天要喝5 杯咖啡、自称“血液都变成了咖啡色”的霍华德，除了热爱咖啡、关怀员工外，他另外一项为人熟知的基因是热爱创新。

比如霍华德透露，在15年前，星巴克要向欧美之外拓张时，他选择了中国，当时很多人劝他，中国人只喝茶不喝咖啡，咖啡扩张的未来应该在印度。但霍华德却认为中国人不爱喝咖啡正是一个机会，他从来都对中国市场充满信心，在2008 年之后的结构调整中，星巴克关闭的主要是澳洲或美国本土的门店，而中国市场却朝着星巴克最大的海外市场这一目标前进。

2008 年重新担任星巴克总裁后，霍华德建立了“创建与我们咖啡相称的创新性增长平台”，通过采用新的技术、推出新的食品；探索社交媒体与门店的数字网络技术；扩大海外业务、推出概念店；做道德采购与环境保护的领军者等方式，令星巴克重新步入有质量的增长。而他也决定关闭数百家盈利不佳的门店，通过创新而不是新增门店带来业绩上涨的动力。

星巴克将产品创新视为推动业绩增长的良方，比如在全球门店推出新的茶饮料和点心，研发符合本地口味的食品和咖啡饮料。从2011 年宣布2015 年中国将成为星巴克最大的海外市场，开设1,500 家门店的目标后，星巴克相比其他咖啡品牌同行已经在本地化上走得更远。它开始出售中国传统的节庆食物月饼和粽子，情人节它供应桃花如意拿铁，持续根据季节和特定节日推出不同的新品。

在管理架构上，原来由三个公司分别合资经营的中国地区业务，2011 年星巴克已经收回了部分合资股权，目前除了江浙沪合资经营外，其他地区的门店全部改为直营。而且经营决策权也从总部下放到亚太区。在门店装饰上，星巴克出现了竹子及其他带有中国元素的环保设计，而选址则不再拘泥于商务区，也开始进驻各知名景区。

霍华德说，不管我们身在何处，我们的业务发展到怎样的程度，现状不管有多好，都是不够的。我们需要不断地再造自己，用更多的创新来适应当今的市场环境。而本地化创新是非常重要的一环。只有这样星巴克才不会像其他美国潮流一样在中国转瞬即逝。

自从2008 年回归CEO 位置，霍华德做出了许多重大决策：明晰星巴克所处的时代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同于大多数“创始人回归鲜有好结果”的故事结局，他创造了自己和星巴克的东山再起。而他亲手将星巴克推进数字时代，也是因为“我们不是一家只卖咖啡的公司，我们是一个致力于让人们创立联系的品牌。当我们看到新科技的发展，便重新定义了自己让人们联系在一起的方式”。

当星巴克倡导的“第三空间”已为大家所熟知的时候，它又在迅速地打造以移动互联网为平台的“第四空间”。星巴克的星享卡在美国已经拥有700 万的会员，其FACEBOOK 账户的粉丝数排行前五；所有门店都可以使用移动支付。在中国，星巴克的“第四空间”指的是通过手机APP、微博和微信为主的各类社交媒体和消费者连接的平台，这些平台已经拥有200 万的粉丝。

通过科技技术，星巴克可以随时随地掌握当地目标消费者的口味以及对于品牌的反馈，而它的社交媒体计划也不仅局限与品牌于顾客之间的交流，更希望通过社交媒体给顾客提供一个平台，让顾客之间进行交流。数字化帮助星巴克的店员和公司述说星巴克的故事，建立品牌，并与顾客联系在一起。