海尔“砸组织”的背后:一家互联网公司的炼成?

2014-05-27 09:16:07 来源: 网易财经 举报
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互联网带我们进入了新的经营环境——市场营销方式;同时带来新的管理方式,也就是更适合知识劳动者的管理方式,这是近几年企业必须面对的重大挑战。因此,学习海尔“砸组织”、进行组织变革,成为一家“互联网”公司,就变得尤为紧迫起来。

文/ 张林先

一些标志性的事件,常常出现在某一进程中的时间节点,从而具有一个时代的里程碑意义。人们先是努力推动时代的进程,然后还要努力让自己跟上这一进程——这正是龙头企业的领先之道。

在张首席掌管海尔之初,曾经砸过冰箱。究其原因,是为了适应市场法则,即大量销售阶段,消费者对质量稳定的产品的渴望。

如今的海尔在张首席的带领下 “砸组织”,来进行组织结构的变革,并由过去的科层制的结构变为平台型结构,海尔叫做“外去中间商、内去隔热层”。

内去隔热层就是将内部的管理层去掉,将在全国的2800个县的信息和总部的信息中心直接连在一起,而中间管理层的4000多人全部都要下岗。这样做是为了适应市场法则(也就是市场营销阶段),并满足消费者个性化需求。用张瑞敏的话讲:一定要转型,主要是互联网带来的挑战。

100年前的1913年,福特建立了世界上第一条汽车流水装配生产线。重力倾斜方式的生产流水作业台,配件成品由高处向下自然滑动,汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行,逐步装上发动机、操控系统、车厢、方向盘、仪表、车灯、车窗玻璃,乃至整车成型。流水线前的工人,大都是典型的“体力劳动者”,他们要做的工作就是组装一个个的“物件”。

流水线在带来物件的同时,实际上是给流水线旁的体力劳动者带来了工作内容。因此,表面上看起来流水线是统一了这些物件,实际上是整合了流水线旁的体力劳动者的工作内容。流水线的应用,极大的提高了效率,让这

种大量生产的方式匹配上了大量销售的市场法则。

流水线生产方式的有效,基于以下2个要素的支撑:

1、当时处于产品的大规模销售阶段;

2、工人是体力劳动者。

随着时代的发展,德鲁克所描述的“知识劳动者”成了企业的主体。这些知识劳动者面对的工作对象不再是“物件”,而是一个个的“事情”,这些“事情”能够通过互联网进行分配、生产、交付。可以说,互联网是知识劳动者的“流水线”。在互联网出现之前,企业用管理体力劳动者的方式管理知识劳动者,而在互联网出现以后,企业正尝试着用互联网的方式管理知识劳动者。

同样,由于物质的极大富裕,消费者的个性化需求越来越明显,同时由于互联网,特别是移动互联网的应用,让消费者能参与到产品价值链的全过程中来。假定一个产品的价值链是“创意——设计——生产——流通——消费”这5个环节,在互联网出现之前,即使有个性化的需求,绝大部分的消费者也只能在消费端和厂家互动。而现在,由于移动互联网的产生,消费者能在流通环节、生产环节、设计环节,甚至创意环节就产生互动。由此,草根逆袭了,进入了消费者主权时代。

正如德鲁克所说,组织架构应该追随策略。张瑞敏砸组织是为了实现海尔的策略,为了能应对“互联网带来的挑战”。

进一步解读“互联网的挑战”就是:

1、互联网带来了“市场营销方式”的市场特点,消费者参与到商品供应的全价值链;

2、互联网是知识劳动者的管理方式,用互联网的方式进行组织结构优化,探索如何激发知识劳动者动机的路径。

由此,我们看到了华为也在“砸组织”,其轮值CEO郭平提出华为今年的重点工作之一就是“公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”。

用互联网重构组织架构,至少具有如下特点:

1、改变了任务分配的来源。过去的任务分配绝大多数来自于组织层级的上级,现在多来自于内部价值链的下级或来自于企业的外部,也就是客户端。因而,华为的轮值CEO郭平这样说:“我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇,头部可以灵活转动,一旦发现觅食或进攻对象,整个身体的行动就十分敏捷,可以前后左右甚至垂直窜起发动攻击,眼镜蛇的头部就是我们业务前段的项目经营。小米公司的内部也强调,我们鼓励小组尽量从客户那里找到自己该做的事情,而不是去听领导的指令。”

2、决策重心下移,让一线指挥炮火。一般企业,将任务分配下去的时候,往往带着怎么做这个事情的行为约束。而知识劳动者,则需要用工作本身激发自己的工作动机。因此,“怎么做这个事情”的权力需要交给工作团队或工作者本身。而海尔做得更进一步,将做什么的权力都交给了下级。海尔建了2000多个利共体,也就是自主经营体。他们拥有一般意义上企业所拥有的主要权力:第一,决策权;第二,用人权;第三,薪酬分配权。

3、减少中间层,划小责任主体,增强组织柔性。一般企业,职能构成的部门往往形成部门间的隔墙,上下级的命令链往往硬化了组织层级。知识劳动者的工作,是可以在明确“任务约束”的情况下,减少或消除行为约束的。正如小米的黎万强说,小米要成为一个软体动物。小米公司5000多人,组织层级只有三层;创始人组成的高官团队每人负责一个大部门,然后下面是若干个小团队,每个小团队5-10人,一个小组长,这些团队成员是按需要流动的。

互联网带我们进入了新的经营环境——市场营销方式;同时带来新的管理方式,也就是更适合知识劳动者的管理方式,这是近几年企业必须面对的重大挑战。因此,学习海尔“砸组织”、进行组织变革,成为一家“互联网”公司,就变得尤为紧迫起来。(管理智慧)

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杨顺霖 本文来源:网易财经 作者:管理智慧 张林先 责任编辑:王晓易_NE0011
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