雀巢原中国区总裁狄可为：如何成为并购狂人|时代周报|独家专访|中国印象

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“每家收购的公司都有自己的特性，比如太太乐是一家带有老上海式贵族气质并且系统复杂的公司……不，不是复杂，是成熟”，Roland Decorvet用中文快速纠正着翻译的失误。

1992年就曾在雀巢中国工作的Roland Decorvet，在跨国公司的大中华区总裁中，是少有的中国通。希望雀巢在中国的事业能大有可为，Roland Decorvet给自己取了中文名字狄可为。

作为世界最大的食品公司的大中华区总裁，狄可为在华上任三年，刮起并购旋风，先后收购了银鹭食品、徐福记等中国企业，在收编了惠氏奶粉后，雀巢也成为中国最大的婴幼儿乳制品企业。

尽管2011年3月正式担任雀巢大中华区董事长兼总裁时，狄可为曾表示“我不是中国的过客”，并定下雄心勃勃的计划：未来3-5年雀巢在中国销售额将达到100亿美元,成为雀巢全球的第二大市场。但是三年后，他还是选择离开，而他的下一站将会投身非洲的慈善事业。

“人生不能每件事情都是为了钱或者权力，”狄可为这样解释他为何从雀巢抽身转做慈善事业的原因，过了一会儿，他亦坦言：雾霾和污染也是让他离开的原因之一，“我有四个女儿，所以不能让她们在北京呆太久的时间”。

所幸的是，狄可为对雀巢大中华区的设想基本实现，狄可为在任的3年，是雀巢中国业务发展最快速的时期，2013年，雀巢大中华区的销售额已经增长到70亿美元，业务占到雀巢全球业务的10%，成为雀巢全球的第二大市场，要知道，在2011年，这个数字仅有2.5%。

4月28日上午，在狄可为离开中国的前一天，本报记者专访了这位雀巢老帅。

“22年，我见证了完全不同的中国”

狄可为是瑞士人，毕业于著名的瑞士洛桑大学，在他26岁那年，以一名销售员的身份正式加入雀巢，并开始了他在中国近13年的工作历程，也是这段时间，使他成为了跨国公司高管中少有的“中国通”。

此后狄可为还曾分别任职于雀巢香港、台湾、巴基斯坦、阿富汗等国家和地区，并担任过雀巢瑞士的首席执行官，2011年3月，狄可为接棒前任鲍尔，成为雀巢大中华区总裁兼首席执行官。

时代周报：听说您在1992年就在雀巢中国工作，您初次到中国时对中国有何印象？

狄可为：我1992年到中国时，和现在的中国完全不同，当时在中国，外国人不能用人民币，而是另一种特别的货币；中国北京只有一家大型超市；还有北京现在堵车很严重，但当时马路上主要是自行车，也会堵车，但我感觉更浪漫一些。

总之和现在相比，中国太不一样了，过去的22年来，我所经历和见证中国、北京的变化，可能是我父亲或者我祖父一生中都没有见到和经历过的，是超过100多年的变化。在20多年中，大部分变化是积极的，但是也有消极的变化，比如污染问题。

时代周报：污染问题，那雾霾也是让您选择离开的原因之一了？

狄可为：我只能说这不是主要的原因，但是我有四个女儿，所以不能让她们在北京呆太久的时间。

时代周报：你初来北京时主要负责什么工作，二十多年来您认为中国的市场环境发生了怎样的改变？

狄可为：当时我负责北京的销售，叫销售主任，之后这些年中在公司成长，是一步一步往上走到今天的职位的。当时市场的挑战和现在不一样，当年主要是做消费者的教育和沟通，比如告诉他们什么是咖啡和奶粉，现在这个市场已经变得很大，但是我们的竞争对手更多了，不同的时代有不同的挑战。

时代周报：担任雀巢大中华区总裁三年时间，你认为自己做得最满意和最遗憾的事情分别是什么？

狄可为：最自豪的有三件事情，第一件事是我们发展了一个雀巢中国的发展模型，这个模式是三分之一是雀巢，由我们自己来经营，三分之二是我们的合资公司，这种模式将跨国公司和合资公司的优势都结合到一起，我们的秘诀就是让这两方保持一个平衡，不应该有哪一方更侧重，关键就是保持中国合资公司的个性，没有任何殖民主义，我们不希望他们成为雀巢的克隆公司。中国的公司就要以中国的方式来运营，要想在中国取得成功，就不要试图把一家中国的公司变成外国公司；

第二件自豪的事就是我们在双城的奶牛养殖培训中心，这是一个大学，将培训成千上万的奶农；雀巢也更倾向于扶助那些有创业精神的奶户，把他们主动介绍给银行，帮助他们拿到银行贷款。

第三件事就是在我们的公司里，高级管理人员中，中国籍的比例要比以前多。

至于最遗憾的事情，让总部相信中国的市场和其他市场是不太一样的，这是一个挑战，我只能说，他们原本不相信，但是现在渐渐相信了。

“在中国做生意，哪能不喝酒？”

2011年3月，狄可为升任雀巢大中华区董事长兼首席执行官，主导了一系列收购与整合，先后成功收购银鹭60%股权、徐福记60%的股权，狄可为也由此获得了“收购狂人”的称号。2012年雀巢从辉瑞公司手中收购惠氏营养业务，惠氏中国业务也并入雀巢中国的版图。

对于很多跨国公司的高层来说，中国是一个让他们兴奋而困惑的市场，他们不理解纯粹的市场行为为何会受到政府的诸多干涉，不理解中国特色的企业精神，对此，狄可为深有体会，因此他会在收购银鹭时再三和当地政府表示，不会将其总部迁走（涉及税收和就业），也会和已经成为小股东的创始人保持好沟通，“即使股份再少，他们依然认为企业是他们的”。

不过，即使是中国通，狄可为仍然有他的不理解，比如他羡慕中国企业娃哈哈对市场的准确判断和快速反应能力。对于乳饮料的话题，狄可为也表示不理解中国乳企为什么会往牛奶中放各种添加剂，作出各种口味的好喝的牛奶，“对于我们来说，牛奶就是牛奶，是喝的东西，怎么会放香精、色素等添加剂”。

时代周报：雀巢最新公布的财报显示，2013年雀巢中国的销售增长为27.6%，您怎么评价雀巢中国区的表现？

狄可为：很好，就是很好。我们的业务在去年有70亿美元的左右的规模，其中三分之一是雀巢的品牌和产品，三分之二是合资公司创造的。

时代周报：您在此前几年领导了中国地区一系列的兼并和收购，您的离任是否会影响其整合工作？您认为雀巢在中国市场应该继续做加法还是减法？

狄可为：我认为应该消化和适应这些公司，这个是重中之重，但是如果有好的机会，为什么不呢？

时代周报：雀巢在中国的发展历程中,您遇到最大的困难和挑战是什么？

狄可为：比如很多外国公司在中国不知道改变，认为稍作适应就可以了，但是在中国需要的是变化，比如我们的合资公司的问题和雀巢就不一样，中国的公司，尤其是创业型的企业，他们的优势是速度，但是跨国公司更讲究系统，如果将跨国公司的系统强加在中国公司身上，就不好了。

快消品和奢侈品行业不同，为什么一年前肯德基比麦当劳更成功，因为他们改变了自己的经营模式。

但问题是，如何让总部他们相信中国的市场和其他市场是不太一样的，要知道，这些跨国公司都有上百年的成功经验，他们理所当然地认为将这些经验复制到中国也会成功，为什么要改变呢？中国企业讲究速度，跨国公司就不理解，怎么都没完整的计划就先干了，因此我要抵制瑞士总部的干涉，太多的系统会使企业僵化，影响发展。还有，他们也不理解为什么中国政府会对企业有诸多干涉。

但是另一方面，我也要努力说服合资公司的领导者，改变一下太过中国化的东西，比如在保持他们的速度的同时，公司还是需要有一些纪律性和计划性。

时代周报：感觉在中国做生意不容易吗？

狄可为：事实上，我每个月都要和合资公司他们开会，要喝酒，在中国做生意都要喝醉。

收购公司时，我们必须向政府提供各种保证，比如不能更改企业名字，比如银鹭的总部必须留在厦门等。很多外国人都不明白，政府为什么会干涉企业行为，刚来中国时，他们有很多为什么、为什么、为什么，各种想不通。

还有，对于企业创始人和团队来说，尽管被收购后企业股份已经很少了，但是他依然认为企业是他的，但是在西方，我们更有契约精神，会知道我是小股东了。在中国，他们虽然股份不多，但是作用很大，所以我们需要很好的沟通，不能轻易变更管理团队。

“人生不能每件事都是为了钱或者权力”

瑞士洛桑，2014年3月17日，仁爱非洲宣布，现任雀巢中国董事长兼首席执行官狄可为将加入该慈善组织，任“仁爱非洲”总裁，为此，狄可为先生将于2014 年4 月底从雀巢集团离职。

虽然是瑞士人，但狄可为在9岁之前都是在非洲的刚果度过的，更有意思的是，狄可为的夫人是马达加斯加人，那是一个位于非洲东南部的岛国。

一位雀巢的员工告诉时代周报记者，狄可为对非洲有着非常深厚的感情，狄可为在私下曾对中国的部下说，现在中国的经济已经发展得很好了，但是非洲的情况还很糟，那里更需要他。

狄可为给时代周报记者一本《仁爱非洲》的宣传册，上面非洲病患的情况触目惊心。

时代周报：听说您的童年是在非洲度过的，所以这也是您选择去非洲工作的原因吗？

狄可为：有两件事情和非洲有关，我在9岁之前都是在非洲的刚果度过的，当时的生活环境比较简陋一些，还有就是我的太太是来自马达加斯加，那是一个非常有意思的大陆。

时代周报：为什么会选择一家慈善机构就职？

狄可为：举个例子，指南针总是很清晰地指出方向，我是什么样的人，我要做什么事情，现在我感觉我的指南针有点偏离正确的方向，所以要调整回来，人生不能每件事都是和钱或者权力有关。

另外一个重要的原因是，我也想和家人有更多时间在一起，让女儿们感受生活，也想让他们帮助他人，热爱非洲，同时我希望女儿们知道，不是一个富足的人生就是全部了，我也希望用这样的一个方式回馈社会。

也许一年或者一年半之后我会重回商界，但是目前还没有时间表，希望到时候有可能做自己的老板，这样能够更好地做些事情。

时代周报：最后聊聊您未来的工作计划吧。

狄可为：“仁爱非洲”是一个私人慈善组织，是一个医疗船，“仁爱非洲”是世界上最大的民用医疗船，在船上和岸上为成千上万名遭受可治愈疾病困扰的患者提供免费治疗，船上的所有人员均为志愿者。

这艘船上有450人， 100-150名左右是医生和护士，剩下的是厨师、水手、工程师、农业专家等，在非洲西部和中部停留，在一个地方停留的时间是8个月，船上有五个非常现代化的手术室和一个重症诊疗室，能做六种手术。在非洲，很多得病的病人要藏在丛林中，他们是被社会遗忘的人群，已经完全没有人类的尊严，像动物一样生存，他们需要我们的帮助。除了船上的手术室，我们在港口停留期间，会选择两家医院对其进行整修，帮助培训他们的医护人员，也会先进的设备留在当地的医院中。

和中国有关的是，我们的第二艘医疗船正在天津打造，在天津的船比现在的还大，完全是中国制造。

时代周报：雀巢大中华区将迎来首位华人总裁，您对继任者有什么嘱托和祝福？

狄可为：是我向总部推荐了张国华先生，让瑞士总部相信雀巢大中华区需要一位华人总裁，或许他对雀巢了解得不够多，但是他对中国非常了解，这是非常重要的。要知道，要足够了解中国市场，可能需要像我这样在中国呆上十几年，但是张国华不需要，他熟知中国消费者和市场环境，肯定会胜任这项工作。

访谈人物：

Roland Decorvet

中文名狄可为，49岁，瑞士人。26岁进入雀巢雀巢集团工作，1992年第一次来中国，2011年3月正式担任雀巢大中华区董事长兼总裁，履职期间因在主导雀巢在中国的多起并购，而被称为“并购狂人”。2014年3月17日，宣布离开雀巢。

访谈时间：

2014年4月28日上午（狄可为离华前一天）

访谈地点：

北京光华路4号东方梅地亚中心5层

访谈记者：

赵卓

快消观点：后狄可为时代猜想

赵卓

世界最大的食品公司雀巢大中华区迎来了首位华人总裁，在此之前，无论是雀巢大中华区总裁Roland Decorvet（狄可为）还是雀巢大中华区食品及饮料部总裁Daniel Lutz（陆大年），都是瑞士人。

资料显示，张国华祖籍香港，他曾任职于宝洁和可口可乐，有着丰富的快速消费品行业从业经验，2005年10月起就任于惠氏中国营养品部，先后担任执行副总裁、副总裁以及雀巢惠氏营养业务大中华区总裁。2012年11月30日，雀巢最终以118.5亿美元的高价成功购得惠氏奶粉，从而实现对其100%控股，张国华随即加入雀巢集团。这是惠氏三年内的第二次易手。2009年，辉瑞以680亿美元并购其竞争对手惠氏。

在去年12月雀巢的年会上，我曾问狄可为关于雀巢和惠氏品牌的整合问题，比如会不会主攻不同的市场，狄可为表示惠氏会作为独立品牌，独立运营，年后，狄可为就将惠氏营养业务大中华区总裁推荐为自己的接班人，或许这正是对这两家乳业巨头最好的整合。

截至2014年1月，惠氏力压美赞臣和多美滋（他们是2012年的前两名），拿下2013年中国奶粉市场份额头把交椅，占比高达12.2%，雀巢的市场份额为4.3%，两者相加，远远拉开了排名第二的美赞臣和第三的贝因美的距离。

中投顾问食品行业研究员梁铭宣认为，华人总裁对雀巢大中华区的业绩无疑是有利的。据雀巢公司财报显示，大中华区2013年营收超过法国和巴西，成为仅次于美国的第二大市场，由此可见中国市场对雀巢业绩更加重要。雀巢在华良好表现与其本土化策略相关，所以雀巢希望坚持本土化策略进一步占领市场。华人总裁熟悉中国市场、能力较强，能够较好地以本土化策略推动雀巢业绩的增长。

对于张国华而言，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。

中国乳业巨头的江湖地位已经奠定，但是道路依然荆棘。

一方面，雀巢最新发布的2014财年一季度销售报告依然延续了去年的不景气，当季雀巢实现销售收入208亿瑞士法郎（约合人民币1469亿元），在外汇波动、资产剥离等因素干扰下，一季度销售下滑了5.1%。

与其他食品制造商一样，雀巢也受到新兴市场增长放缓和发达国家持续疲弱等问题困扰，去年雀巢在中国市场上按本币计算的销售额增长速度虽然高达27.6%，但同比依然放缓，雀巢未能达到公司内部制定的销售额增长目标，主要是由于在新兴市场上遭遇重创。今年一季度，雀巢在发达市场销售收入仅录得0.6%的增长，新兴市场增幅也只有8.5%。

尽管雀巢中国区在饮用水、婴儿配方奶粉、谷物等产品方面表现出色，但距离总部期望仍有差距。

另一方面，在中国乳业新政的持续威力下，国产奶粉市场份额持续增加，外资奶粉企业备受冲击，在竞争激烈的婴儿配方奶市场，想要扩大市场份额，并非易事，加上国家对医疗系统的整治，让一向对医药市场和渠道熟悉的张国华，少了一分优势。

不过也有业内人士认为，国内奶粉市场中洋品牌数量众多、鱼目混杂已是事实，政府作为市场管理者理应出台相关政策以净化市场。此外，进口奶粉在更加严格的新规之下产品质量更有保障，更能获得消费者的认同。不过当下国产品牌也正在积极崛起，雀巢并购的惠氏以及自身的奶粉品牌只要坚持优良的产品质量，辅之于广告宣传和品牌维护，依旧能够获得消费者的认可。

狄可为掌印期间，银鹭和徐福记都取得了长足的发展，而如何把控与合资公司的关系，也要考验张国华的智慧。

在后狄可为时代，雀巢中国狂飙突进的收购可能会告一段落，而踏实的研发和对营养、安全的关注，可能是张国华的履新重点，而这家百年历史的食品巨头将在中国有怎样的表现，仍然值得期待

或许是感受到肩上的重任，虽然五月才开始履职，但张国华已经早早来到雀巢北京总部，据一位内部人士吐露，张国华一个多月前就来到雀巢，将一间会议室稍作调整当成办公室，开始学习、工作，“不像狄可为那样有强大的气场，即使一个人站着也有巨大的存在感，张总有着华人特有的低调”。

雀巢帝国中国版图

成立于1867年的雀巢，如今早已从一个婴儿奶粉的生产商发展为全球排名第一的食品帝国，旗下产品种类繁多，从奶粉到保健品，从巧克力到冰激凌，从矿泉水到咖啡。雀巢的目标很明确，要将产品贯穿至消费者的一生。2012年，雀巢的年销售额已达920亿瑞士法郎，超过可口可乐和百事可乐的总和。

作为帝国掌舵人的雀巢现任董事长包必达曾说：“首先是规模，其次才是利润率。”可见，“并购”已经融入了雀巢帝国的经营血脉，而雀巢帝国在中国的版图扩张，正体现了这一点。

调味品行业：

1999年，雀巢收购上海太太乐调味食品有限公司和西安调味品有限公司各80%的股权。

2001年，雀巢与中国西南地区最大的鸡精生产商豪吉鸡精公司达成协议，成立一家合营公司——四川豪吉食品有限公司，其中雀巢占60％股份，豪吉占40％。

目前，加上旗下原有的美极鸡精，雀巢在中国鸡精市场拥有超过80%的市场份额。

冰激凌行业：

1997年，雀巢收购上海福乐食品。