企业问题管理三十六计|渲染问题

分享至

问题管理是一种简单而有效的管理方法，在企业管理实务中，受到广泛认可和欢迎，也得到了管理学理论界和学术界的认可。问题管理与目标管理、科学管理、人本管理并称为四大著名管理模式，也简称为“四大名模”。

据企业观察报报道，简要地讲，问题管理就是借助问题优化管理。进一步讲，问题管理是在挖掘问题的基础上，合适地表达问题，正确地解决问题，以此来防范问题演化为危机的一套管理理论和方法。

问题管理核心理念是：问题是资源，挖掘问题不仅是挖掘隐患，而且是挖掘潜力。

有条件要上，没有条件创造条件也要上。当用在企业问题管理中，毛泽东的这句名言并不是要一味激励企业家做个莽撞的孤胆英雄，而是代表了一种迂回的中国式智慧。一般来说，发现问题后，要分析、界定问题，设法解决问题。但是，对于一些特殊问题，问题管理中有两种特别的应对方法，一种是渲染问题，另一种是掩饰问题。

壹 渲染问题

“渲染问题”是指在形式上或表达上通过渲染、拔高、强调，甚至是夸大的方式，让问题突出地呈现出来，并不是改变问题的实质，也不是搬弄是非，更不是落井下石。“渲染问题”只是引起领导或其他人对问题重视的一种策略。“渲染问题”本身并不是解决问题的核心环节，但它是解决问题的重要催化环节，所以我把“渲染问题”也作为解决问题的一种方法。“渲染问题”通常有三种版本：

01计 树上开花——向上渲染问题

第一种版本是下属或职位较低者通过“渲染问题”让领导对问题重视起来。有些问题本来比较严重或者值得重视，但看起来比较小，或者领导认为比较小，因而领导对这些问题并不在意，也不重视。这时，用适当的方法把问题渲染得看起来比较严重，这样领导就会重视这一问题。领导重视了，问题解决起来就容易了。

案例 管理学院

管理漏洞何时了?

张某在某大学管理学院读博士期间曾给MBA班担任助教，但由于管理人员疏忽，把助教费发错了。张某与管理人员联系过几次，但因种种原因一拖再拖，拖了一年多还没解决。后来张某想到，把问题搞大也许有助于解决问题。于是，张某给管理学院院长写了一封题为《管理学院管理漏洞何时了?》的信，将此事上升到管理流程科学化和管理理念具体化的高度，并提出建立漏洞管理基金会。院长收到后在会上提起这件事，并说管理学院的确需要改进管理。第二天助教费发错一事就得到纠正。

02计无中生有——向下渲染问题

第二种版本是上司或企业的经营者通过渲染问题让整个企业居安思危，对问题重视起来，进而提高企业的抗风险能力，提升企业的整体经营管理水平。

华为公司在管理现代化、发展速度、技术进步等多方面一直被认为是中国民营企业的典范。

2000年至2002年期间，网络和通信设备制造业普遍衰退，国际著名的北电网络和思科公司业绩大幅度下降，但华为公司只有2002年略有下降，其余年度仍有明显增长。这与华为总裁任正非一贯奉行的居安思危理念密切相关。在2004年4月华为承建的文莱NGN下一代网络开通仪式上，本该举杯庆祝，任正非却语出危言：“我们可能活不成了，信息产业总的来说是困难的，主要问题是商品过剩，这种恶劣的情况会维持七八年。”

最能代表华为公司居安思危理念的是《华为的冬天》一文。2001初，华为总裁任正非在内部会议上所做的关于2001年十大管理工作要点的讲话稿以“华为的冬天”为题在网上发布。当时正值互联网的冬天，网络公司纷纷裁员倒闭，这篇讲话稿更加引人注目，成为当时转载率最高的管理类文章，许多公司老总让员工学习和讨论这篇文章，不少报刊组织评论和讨论。

案例 “制造危机”

就是“渲染问题”

1997年，湖南的三大国有钢铁厂湘钢、涟钢、衡钢都快过不下去了，湘钢已经发不出工资;衡钢处于半停产状态;涟钢也仅有微利，勉强糊口。为了发挥整体优势，成立了湖南华菱钢铁集团。集团成立后，通过上市圈钱，摆脱困境后，集团董事长李效伟把“制造危机”作为管理理念，励精图治，获得了新生。

李效伟所称的“制造危机”并不是真正制造，而是通过“渲染问题”，让企业管理者和职工重视问题，防范问题演变为危机。李效伟曾说，“员工有没有危机感，那劲头大不一样。现在国企都往股份制上靠，而我认为：股份制的核心，就是危机!就是竞争机制。这也是与过去国企最大的不同。只要你对危机有一个深刻的认识，你就能制造。”

03计 借刀杀人——来自外部的渲染问题

第三种版本是企业或其他组织的外部相关者，如客户、供应商、合作者，通过“渲染问题”，让企业对问题重视起来，提高解决问题的效率，或者让企业改变态度，把本来不愿意或不积极解决的问题当作重要问题来积极解决。通过起诉来达到和解是人们经常使用的一种解决问题的办法。

案例 蓝猫与虹猫

通过打官司化敌为友

2004年5月，三辰卡通公司的总经理兼《蓝猫淘气3000问》总导演王宏把他(通过东方卡通公司)持有的三辰卡通公司49%股份以6000万元的价格转让给三辰卡通公司的董事长孙文华代表的北京兴商投资顾问有限公司。在不到一个月的时间内，孙文华支付了4000万元。这期间，王宏与别人另行成立了湖南宏梦卡通传播有限公司(简称宏梦卡通公司)，开展与三辰卡通公司直接竞争的业务。孙文华于是也没有再支付剩余的2000万元。为此，王宏及宏梦卡通公司向长沙市中级人民法院起诉，请求判令孙文华支付2000万元股权转让金。

后来，宏梦卡通公司制作了与《蓝猫淘气3000问》相似的“虹猫蓝兔”系列卡通节目，其中《虹猫蓝兔七侠传》获得了很大反响。

2005年1月18日，三辰卡通公司向湖南省高级人民法院提起诉讼，请求判令被告王宏及宏梦公司不得从事与原告相同或相近似的业务;判令被告赔礼道歉并赔偿经济损失3000万元人民币等。

原告三辰卡通公司起诉称：三辰卡通公司开发、制作发行的“蓝猫”卡通节目从1999年首播至今，在市场上享有一定的知名度，其“蓝猫”商标获得了国家工商总局中国驰名商标的认定。王宏在当初加盟并入股三辰卡通公司时，双方签署合同约定共守商业秘密，不得从事与三辰卡通公司相同或相近似的业务。王宏作为三辰卡通公司的股东和总经理，在其将股份转让后，在媒体上发表言论，贬损“蓝猫”形象，并制作出与“蓝猫”相近似的“虹猫蓝兔”节目，违反了双方原先签订的协议，从事了与原告公司相同的业务，其行为构成了不正当竞争。同时，王宏及宏梦卡通公司还实施了不正当手段挖走原公司高管及技术人员的行为，给原告方造成了不良的影响和实际经济损失。

被告王宏及宏梦卡通公司答辩称：任意卡通形象的形成，除了绘画以外，最重要的是情节。宏梦卡通公司的“虹猫蓝兔”节目与三辰卡通公司的“蓝猫”节目在人物形象、故事结构上无任何共同之处，不存在相同相似的问题。严格说来，任何两部文艺作品之间只有抄袭和剽窃，而不存在所谓的相似或相同的问题。“虹猫蓝兔”的发行也是利用公众媒体，并未利用王宏在三辰卡通公司任职期间所得的三辰独有的任何资源，所以不存在所谓的从事相同或相近似的业务或是利用了三辰卡通公司的商业秘密的问题。此外，三辰卡通公司所诉称的王宏贬损“蓝猫”形象的问题也不存在。王宏在一些场合对“蓝猫”的评价本属文艺批语的范畴，是一种善意的自我反思，并非是贬损行为。宏梦公司与三辰公司间的人员流动也属于正常范畴，并未使用任何不正当手段。因此，请求法院驳回原告三辰卡通公司的诉讼请求。

在法官提议下，双方高层先后进行了4次对话，双方承诺自调解协议后两年内相互不吸纳对方的高层管理人员和技术人员，有关贬损等问题也都顺利解决，对2000万元股权转让金双方都拿出很大的诚意，确定了还款数额和期限，提议双方下一步坐在一起策划一下以后的合作和发展。

贰 掩饰问题

问题管理以勇敢面对问题、大胆暴露问题、深入挖掘问题为特色，坚决反对掩饰或掩盖问题。但是，任何事物在普遍性中都有特殊性，在特殊情况下，掩饰问题也可作为解决问题的一种办法。当然，掩饰问题只是一种临时性、过渡性、不得已的办法。

掩饰问题作为一种临时性解决问题的方法，与人们平时理解的完全贬义的掩饰问题有所不同，这里所谓的掩饰问题，是指不对问题进行深入挖掘、倾力解决。

(一)掩饰问题的适用范围

1. 难以解决的问题 每家企业都有一个或几个现阶段难以解决的问题。对于难以解决的问题，需要经常关注它自身演变和环境条件的演变，以便了解是否具备了解决的条件，如果还不具备解决条件，则没有必要公开讨论，更没必要大张旗鼓地宣传，讨论和宣传没有任何好处，只有坏处。这种情况下，掩饰问题是最好的办法。

2. 变化很快的问题 有些问题本身以及问题的环境、条件都变化很快，因为问题变化很快，解决方案的实施可能还赶不上问题的变化，方案刚制定出来或者正在实施中，由于问题的变化，可能使方案就无效了。这种情况下，掩饰问题是比较好的办法。

3. 解决代价很高的问题 有些问题要想解决，必须付出很多时间、精力或资金，而且可能要花费的是本来就很忙的高级管理人员的时间和精力，如果解决问题的代价很高，明显高于解决问题带来的好处，则可以考虑掩饰问题。

4. 解决以后副作用很大的问题 任何问题的解决都会带来新的问题，这可称为解决问题的副作用，如果带来的副作用很严重，则还不如不解决，也就是说可以选择掩饰问题。

(二)掩饰问题的具体方法

掩饰问题是一种广义的方法，通常应用较多的有置之不理、轻描淡写和各打五十大板三种具体方法：

04计 以逸待劳——置之不理

置之不理就是不对问题做任何实质性处理，任其自然发展。变化很快的问题最适合使用置之不理法，难以解决的问题、解决代价很高的问题、解决以后副作用很大的问题，也可以考虑置之不理。

媒体要求采访时，被采访单位所说的“无可奉告”;上市公司的股票连续涨停或跌停时经常公告的“没有应披露而未披露的信息”等都属于这一策略。

邓小平提倡的“不争论”也属于置之不理法，当然，“不争论”并不是对任何问题都不争论，而只是对“姓社、姓资”、“是否符合毛主席的革命路线”等问题不争论。事实上，邓小平在制定改革开放政策中，难免要与保守派进行争论，在这些必须面对的争论中，他树立了“三个有利于”标准，并且要求一旦以这一标准形成决策，就不要再以“姓社、姓资”等其他标准进行争论。

案例 史玉柱

不公开回应质疑

从脑黄金到脑白金，史玉柱旗下的巨人集团以相似的产品、相似的名字、相似的营销手段迅速壮大，2001年脑白金的销售收入达到10多亿元。

但脑白金带给史玉柱的不全是利润和荣誉，还有更多的怀疑和批判。网络斗士方舟子博士在2000年就揭露过脑白金夸大功效、误导消费者。

史玉柱对外界的怀疑和批判采取了最为高明的策略：“置之不理”。方舟子批判核酸营养品时，有的厂家沉不住气，发布了若干重要申明，结果是让更多的消费者知道了核酸营养品值得怀疑。事实上，公开反击效果远不如史玉柱的“置之不理法”。

05计 金蝉脱壳——轻描淡写

轻描淡写就是不挖掘关键问题、不涉及敏感问题、不采取具体的解决方案，只是简单地解释或澄清一下，或者提醒人们正确对待问题。

如果公司遇到非常严重的问题，甚至是潜在的危机，暂时无法解决，不宜向员工和外界说明实情，但又不能不说，这时轻描淡写说一下，是最好的办法。

对于难以解决的问题，如果员工、客户或公众的反响强烈，最适合使用这一策略。

案例 北京银行公告

回避敏感问题

2007年9月，北京银行上市以后，网友从长达1177页(含附件)的招股说明书中发现，公司的股东中有许多是未成年人，甚至有10岁的儿童。质疑主要来自三方面：