全体会议（二）：跨国公司的平衡法则

全体会议（二）跨国公司的平衡法则

嘉宾主持：人民日报对外部副主任 张勇（微博）

主持人：

我个人感到非常荣幸主持这个会议。中小企业峰会有一个特别好的地方，就是每一次会议都会请一些跨国公司的代表来跟我们分享他们在中国做生意的成功的故事，或者是经验教训。

提到跨国公司，我们中小企业恐怕一方面是高山仰止，另一方面我们应该是站在一个巨人的阴影或者是他们的背后，我想每一个中小企业都会有一个梦想，就是有一天我们能够成为跨国公司，要想成功的从中小企业变成跨国公司，我想我们需要向跨国公司需要，需要站在他们的肩膀上，今天有一些重量级的嘉宾，也是可以体现本次会议国际水平的重量级的嘉宾：

首先欢迎洲际酒店集团大中华区首席执行官柯明思先生，大家欢迎。

普华永道中国审计部合伙人林崇云先生；

百安居（中国）投资有限公司董事长艾雅克；

艾默生电气（中国）投资有限公司总经理赵大东先生；

深圳塞诺企业管理咨询公司合伙人陶宏梦先生。

首先感谢各位嘉宾能够参加我们的对话。最近我看到一条新闻，也让我想到了这个人，他的名字叫托玛斯.弗里德曼，大家都知道他是美国纽约时报的一个专栏作家，一个很有名的记者，他在2005年曾经写过一本书叫《世界是平的》，我想大家都看过或者是听说过，这本书之所以有名，是因为它很好的抓住了我们这个时代的重大的现象，叫做“全球化”，全球化其实是跟我们跨国公司是有非常密切的关系的，我们跨国公司在跨越国境进行投资、贸易，带动了整个世界经济的全球化，他当时提出了一个观点，认为全球化的力量正在把我们的地球铲平，这个世界正在变成一个平的世界。

我觉得这应该是一个概念，我想世界即使是平的，但是我想也不会那么的平，尤其是像我们跨国公司到了世界各个地方去投资，去做生意，你们可能会碰到各种各样的问题、挑战，各种各样的壁垒，或者是政策上的、文化上的，我们这个世界恐怕离平还有很远的距离，这是我个人的观点。

我们今天就共同来探讨一下，也和在座的各位中小企业代表分享一下，你们的公司在全球化的过程中，在平的世界中是怎么样来克服一些壁垒，包括政策上的，文化上的。

先请洲际酒店集团的首席执行官柯明思先生和我们分享一下洲际酒店的一些做法。

柯明思：

谢谢，大家上午好。

非常高兴来到这里。洲际酒店在中国是30年前开始成立的，中国是世界上第二大的市场，目前我们有5个酒店，我们有皇冠广场、假日酒店，我们有180家类似的酒店，中国市场做得非常的好。

我们已经把我们市场向本地化转移，我们在品牌转换方面做了很多工作，尤其是在自选假日酒店方面我们做了这样的工作，自选假日酒店不是一个你可以休息的地方，是一个给你提供绝佳的享受、提供非常自由的国际氛围，在美国我们非常喜欢这种影院的感觉。我们非常喜欢那种能够休息的感觉，而这种影院的角色可能并不会使中国人感到很高兴，我们要保证，要能够满足中国客户的需求，比如说我们要做出面条，在品牌的代表方面，我们扩展了我们的服务类型。在服务方面，比如说非常重要的贵宾，首先要保证酒店的基本运行原则，第二方面，我们要做出一些创新，在中国的本地市场做出一些创新，我们拥有一些新的品牌叫做华谊酒店，这个品牌能够把所有的高级酒店，包括健康、安全方面的最高原则都综合到一家酒店里面。还有中国本地的特色，包括房间、餐厅，都是根据中国的特色建造的。这样就能适应正在增长的奢侈酒店的需求，所以它做出了非常大的贡献，来满足中国市场的需求。

在中国，当然花费巨大，这是我们其中一个成功的经验。我们有22家华谊酒店的分布，这是我们最成功、增长最迅速的一家酒店。

另外一个主要的元素是要有人才，我们有6千多名员工，我们不得不改变资源，尤其是洲际酒店的运行，有4千多名毕业生来到我们的酒店，最后一个阶段就是要做有责任感的企业，因为我们非常的清楚，作为一个跨国企业必须做一个负责任的企业，在环境方面，我们的每一个酒店都有一个全球的论坛，包括节能方面，我们会提供相关的设备。所有酒店设备也要符合中国环保的标准，为了在中国的市场取得成功，我们非常幸运，很荣幸能成为中国非常领先的酒店业的企业，我们必须要把我们的产品转型，适应中国国内市场。我们必须要确保我们能够适应中国，符合中国的国家政策，实际上国策能够让我们满足客户的需求。

主持人：您对此有什么看法？要保持国际的水准，同时要和本地情况相结合，我想这个应该是洲际酒店能够在60多个国家这么成功的主要原因。

柯明思先生也不是第一次参加中小企业峰会了，我们也是老朋友了，我有一个个人的问题想问您一下，您以前是做酒的，水井坊的总经理，为什么转到了酒店行业？

柯明思：主要是中国发展机会非常的多，不是非常简单的原因。首先是酒店业让大家觉得很愉悦，比如说你去渡假，酒店也可以让我们有一个非常独特的感觉。我非常享受这样的感觉。第二个方面，洲际酒店是我一直致力的市场，是我们非常重要的商业领域，基于中国的商业快速发展，国内的需求还有基础设施的建设，都对我的发展有非常好的帮助，通过我的企业，我可以使大家每天都很开心。所以这是一个非常令人兴奋的机会。

主持人：当我听说您到了洲际酒店之后特别为您感到高兴，洲际酒店是我个人特别喜欢的一个酒店连锁。我谈一谈个人在洲际酒店的一些经历，我记得11年前，我在巴黎住过一次洲际酒店，给我留下非常深刻的印象。今年，应该说就是两个礼拜之前我到昆明去开一个会，也是住在昆明的洲际酒店，那应该说是一个非常豪华、环境非常优美的酒店，从中我也能看到洲际酒店花了很多的心思去创新，我们今天这个会议的主题也是创新不止，我想每个酒店都有很多创新的地方，这是我非常欣赏的一点。同时，我也借着主持人的特权向您反映一个问题，在昆明的洲际酒店装修非常的现代化，有很多超现实的地方，有很多的玻璃幕墙，很不幸的是我们同行的，包括我同事还有我本人都撞到了玻璃墙上，其中我受伤还非常的严重。

让我想起创新有时候是有风险的，您也这样认为吗？

柯明思：首先你的朋友或者是你的同事，非常不好意思，他们受伤了，我们也没有看到这个事情的发生，我们听到这个事情，要去检查究竟发生了什么事情，这个洲际酒店要做一些什么安全星的防范，或者是防护，以抵消这些可能会出现的风险。所以我们要检查周边的设施，来避免这种风险再一次的发生。

我们有很多的建筑物，我们要设计好，避免这些风险。比如说我们不仅仅是把洲际酒店的牌子打上去，并不是这么简单的一件事情，我们有一支非常强大的安全管理的队伍，这些是我们公司管理的一个非常重要的支柱，对日常运营起到非常重要的安全监管的作用。因为我们在中国一百多个城市已经建立了洲际酒店，所以我们要实施同样的安全设施和安全的标准，以及规范，要逐步提高。

主持人：非常感谢，不知道在座的其他几位嘉宾，有没有也在洲际酒店住过的经历，如果有意见可以现在就反映。

第二个发言的机会交给艾雅克，您认为你的公司在中国十几年了，遇到了水土不服的问题吗？或者是遇到了文化差异上的问题吗？

艾雅克：非常感谢，回答你的问题之前我想说一些百安居的问题，因为我们其实是属于翠峰集团的一个部分，是它的一个子公司，我们在世界上是第三大的。我们是国际跨国公司，我们在九个国家有一千多个分店，还雇佣了9千多个员工，和其他跨国公司相比，我们在很多国家跨国经营，有法国的同事、瑞士的同事他们都在工作着。

在百安居，是1990年开立了第一家公司，但是我们公司仍然还是非常的年轻，我们在70个城市拥有39家店，我们拥有很多的员工，来到中国已经有一段时间了，应该说这是一次马拉松式的历程，有些问题是非常简单的。就像洲际酒店的这位领导说的一样，我们的基本面要建立好，我们的基础要打好，这是一个巨大的变化，一个强大的变化，因为我们的集团在世界上非常的成功，我们的成功是基于DIY的概念，如果发生变化，比如说50年以后是否你的品牌还能够被人们铭记？同时我们要提高我们的服务设施、服务能力，不仅仅是DIY，自己去做，我们还需要进行一些变化，比如说我们要建立装修中心，或者是一些修饰中心，家庭内部装饰中心，我们要建立这样的设计中心，提高相关服务，占我们销售收入的30%、34%的比重，所以我们要提高我们的基本面的管理和建立。

这个市场变化非常的迅猛，非常的快，因为今天早上多个嘉宾已经屡次提到这个问题，所以对于每个零售商来说都是非常重要的一点，就是要应对中国带来的快速变化，我们要做出积极的应对，以变制变，比如说你现在正在使用计算机，而你是使用手机，所有的客户都是在网上进行比价，在手机网上进行比价，和我们的价格进行比较，这是我们面对的一个变化和面对的挑战，我觉得是对世界上的挑战，同时因特网对我们来说也是一个挑战，也是一个新的概念。这样我们也看到了巨大的机会，所以我们要进行应变制变，同时要提高我们的能力。

我知道我们和洲际酒店有很多相似之处，我们要提高我们的能力，以变制变，同时我们要培育非常好的能够信任的、可靠的员工，比如说我们去雇佣一些刚刚毕业的大学生，还有一些中国的公民，我们在国外有很多很强的业务，我们需要进行海外的拓展，我们将这些人才送出去，对他们进行培养之后再把他们接回中国，为中国服务，为中国的分公司服务。所以我们要找到一个很好的平衡点，也就是说在利润方面，以及可持续发展方面，还有发展方面都找到平衡，也就是说你面对着很多的挑战，你必须要面对这些挑战。在我们做任何动作之前，我们作为零售商，要考虑到出对这些挑战的战略，比如说能不能找到合适的办公选址，还有零售商店的地址，还要建立很好的良好的，和这个城市居民的良好关系的原则，这件事非常重要。还有商业的模式也要进行很好的创新。

主持人：谢谢您，您刚才讲到了在本土化的过程中也要做出一些改变。我想这个跟刚才柯明思先生讲的是一样的道理，但是我觉得您这两个行业面对的是不同的客户群，面对着不同的文化上的差异，可能柯明思先生从洲际酒店的角度来讲，应该是更多的要坚持他的原则，他只需要把早餐换掉，其他的都保持国际化的水准。但是对于百安居可能问题就要更加严重一些，因为中国人装修的风格，装修的习惯跟欧洲人有很大的差异，这就意味着你们很难再去保持欧洲的风格，而是要尽量满足本地客户的需求，你们需要做出更多的改变，才可以赢得消费者。这是你们比较辛苦的地方。

我对百安居是有非常好的印象的，当我在英国学习的时候，我大学旁边就有一个百安居，每次路过都会看到百安居的大标志，我也很喜欢里面有各种各样的可以DIY的一些东西，包括一些花的种子等等，我发现英国人特别喜欢各种各样的奇怪的植物，可以种在自己的花园里。

后来我回到国内，发现国内的百安居商店里面就没有这些种子，这恐怕也是根据中国本土的文化所做出的改变，因为中国人很少有自己的院子，很难找到一块地去种花，种草，种树。

我最近上网也看了一些百安居的新闻，其中讲到你们现在正在做的一些很重要的战略上的调整，来满足本地消费者的需求，同时也能够让我们的扩张更加可持续，你们在中国的扩张是非常快速的，当然你们现在有遇到了一些问题，可不可以再分享一下，百安居是怎么从一个本土的小型企业扩张到全球第三、欧洲最大的家装业零售商的？

艾雅克：非常感谢，您刚才提到了很多话题，在您的问题中我们只是说一下适应。先说以变制变，如何适应本地化的需求，我们现在确实面对着很多的挑战，我们必须去看一下，回顾一下我们所有的产品，比如说我们怎么样改变管理、改变服务。举个例子，每一件事情都在发生变化，初期，我们的客户进入了一个新的建筑物，建筑物里面空无一物。我们这样的公司就提供设计，以及相关设计的产品，这和欧洲和中国是有不同的情况的。我们要考虑到中国的产品和中国的服务，这就是为什么我们的能力是非常重要的，因为在中国我们要让人们能够了解客户，让我们的员工了解我们的产品，以及产品的规格，所以我想说的是完全不同的，我们和其他的家装公司是完全不同的。比如说我们要改变我们的业务的基本面，同时我们也面对着一些挑战，因为我们刚才看到有很多分公司在多家城市，有多家公司，在上海、在北京等等。我们知道在上海是比较小的市场，在成都可能他们的市场会稍微大一些，我们要应对不同的城市之间的转换所带来的模式的变化，这其实也给我们带来了一些挑战。对于一个业务发展来说，我们的业务为什么能够发展得这么快？也就回到了基本面，价格、产品，在合适的地方、合适的店面放了合适的人员进行服务，这些其实都是非常基本的东西，但是这些基本的东西确实非常的重要，他需要让我们考虑到价格、人员，我们看到中国人们对价格异常的敏感，不管怎么说，在同样的价格下我们的质量要得到很大的提高，同时还要不断的改变战略，也就是说现在我们面对的变化是要满足人们的生活需求，而且我们需要进一步的挖掘。

主持人：因为我以前也是百安居的一个客户，十年前我装修的时候当时就是用了百安居的服务，有设计中心，还有百安居的工程队来为我做家庭的装修。我个人的观察，提一点小意见供您参考。我最近家里也在重新装修，但是就没有用百安居的服务，我觉得百安居有一个理念，我要提供一站式的服务，你到百安居就可以把所有的问题全部解决，而且给你安全上的承诺和保证。但是我现在发现真的是在家庭装修的时候很难从一个服务提供商那里得到全部的服务，这也是为什么我最后没有选择百安居的原因。

谢谢您刚才的介绍，也希望百安居能够在中国找到更多的扩张和发展的机会。

下面我们把发言机会交给林崇云，来自普华永道中国审计部的合伙人，请您介绍介绍普华永道在本土化或者是在克服文化差异方面的一些做法。

林崇云：各位领导大家好，非常感谢请我们分享我们在本土化和公司企业跑出去的一些经历。

我相信在座的各位对普华永道都一定不是非常的陌生，我们本身是一家跨国企业，我们在国际的名字叫做PWC，我们普华永道同时也是一个本地的企业。我们在国际上总共有157个国家和地区都有我们的点，员工大概有18万个。我们在中国包括了香港和澳门，有24个点，在中国有1.8万个员工，我们聘请的都是本地的员工。

我们的第一家公司是一个会计师事务所，本身我们已经跑出去了，我们的目标，在中国扎根的目标是希望扶持国内的企业成长，跑出去，成为一个跨国性的企业。

我们的客户群来自于各行各业，包括在场的各位本身也是我们的客户之一，比如说深圳，我们有超过一半的客户都是来自于SME，也就是中小企业的客户。当然，中小企业和跨国公司的分水岭是比较模糊的，因为SME中小企业总有一天会成为跨国性的企业，成功的佼佼者是腾讯，可能在十年前还是一家人不见经传的企业，但是在今天可能没有人不知道他已经是一个香港的蓝筹股了，也是国际知名的，几乎全世界各地都用他的服务的企业。在这个过程中，我也知道在座的行业也有一部分是来自于IT或者是电子商务的客户，所以我们也非常希望你们可以成为第二个腾讯。

围绕今天的题目，一个企业来找我们普华永道做合作伙伴，当然目标是很清晰的，就是为了把企业做大和跑出去，因为国内的一些老板比较务实，如果不是一个目的他也不会聘请我们国际事物所做审计和咨询的服务。要跑出去，透过的渠道也非常的明显，就是透过资本市场的融资，或者是收购合并，让自己的公司能够成长壮大。

有一个共同点，如果要达到刚才两个渠道的话。首先从国际投资者的角度，首先是希望企业会拥有一批可以依赖的帐户。中小企业，可能有些企业正是面临这样的困难，就是他们的财报目前肯定是为了报税为主，报税的准则和制度其实和国际会计准则是有一定差异的，所以在这个领域，我们普华永道能替客户做比较全面的改善，从前期进场开始，就要通过我们的经验了解行业的特色和普遍的困难，以及在整个财务报告方面有没有相关联的问题，加以改进。然后是财务人员，虽然中小企业中起不到关键的作用，如果再往后公司要壮大，财务的相关人员在整个企业融资，跑进资本市场的过程中他起着关键的作用。我们对口的都是一些分析员，要求他们首先是熟悉帐务，如果有了一个国际公认的会计师事务所替他们做审计和咨询的服务，其实还是值得信赖的。

第二个投资者比较关注的是内部控制和企业管制，毕竟一家公司如果是达到一定的规模，不仅仅是老板的修为或者是一个人的成就，而是整个企业的运作、整个文化是否达到国际认可的标准。

在这方面，我们有充足的资源辅助公司的发展，因为我们的客户群也有一大部分是跨国企业，他们在企业管制方面已经达到了非常成熟的境界。每一个企业无论在企管方面会成熟，可能也会出现一些毛病。但是我们起码能够在公司从小企业开始，就辅助他们在企业管理方面达到一定的水平，我们再看看怎么在内控方面跟他的业务接轨，从内部控制方面，流程的改善，以及对整个企业的运作起到正面的作用。

主持人：谢谢林先生的介绍，林先生是从另外一个角度来介绍的，怎么帮助中小企业更好的本土化。柯明思先生和艾雅克先生的行业是直接面对消费者，而您这个行业是为企业服务的，可以通过你们专业化的服务帮助中小企业很快的实现自己没有办法解决的问题，克服一些文化上的差异。

您是会计师、审计师，我一般是抱有比较敬畏的心理。我曾经有机会到美国的安然公司总部去访问，也见到了当时的首席执行官，后来卷入安然丑闻的那位首席执行官，而且我们一起共进了工作午餐，几年之后，安然丑闻爆发，我就想起来当年我曾经去安然访问过。这个事情给我留下非常深刻的印象，所以只要再见到会计师，见到审计师就会让我想到，回想起那段经历，会计师、审计师的手里有很大很大的经历，而且一个公司如果想变坏，这个会计师和审计师就是很重要的一个工具，或者是一个帮手。我一直特别对国外的会计师事务所抱有一个疑问，就是他们到中国来做生意，怎么能够克服本土的一些不规范的操作？甚至有可能会遇到一些腐败的问题，这些问题你们是怎么解决的？

林崇云：其实您谈到安然事件，那对我们普华是一个非常伤痛的经历，安然倒闭让我们公司也有一些变化，我们之前也有一些安然的审计师，安然倒闭之后，我们就有了另外一个合并，就有了现在的PWC，所以您说的我也有共鸣。

关于舞弊的事情，尤其是在中国都会很热门的一个话题，一个国际的投资者的角度是非常关注这个话题的。舞弊是一个非常复杂的题目，从一个小职员，随便拿一些票去套现，以及在公司层面，为了帐目好看一点，或者是为了要达到和同行竞争的比较，他就会做粉碎帐户的行为。所以涉及到的层面可以从员工层面到整个企业都有舞弊的可能性。

从一个城市来说，因为我们毕竟不是公司的一分子，我们只是一个合作伙伴，我们是外省的审计师，我们不可能每天都跟踪究竟公司有没有发生舞弊的事情的。所以说在国际社会比较关注的是要不要投进一家公司，你们在中小企业关键的就是公司的内部控制程序，或者是企业管制，如果达到一定的水平，好让投资者充满信心，把资金投进这家公司。

我们作为审计师如果是审计客户，肯定会跟高管，或者说是上市公司，或者是跨国公司都会有一级的管理团队，定时召开关于舞弊的会议，让他们汇报，让审计师了解究竟在过去一段时间有没有员工举报过，有没有一些舞弊的事情。如果是跨国公司上市的地区是美国，我们还要对内控发表一些意见，我们做的程序就会更加的严谨。

对于中小企业来说，肯定是未来一些潜在的上市公司的一分子，所以他们也是非常紧张的，他们也希望公司能够尽快把自己的架构变成熟，而且往这方面完善。因为每个行业有不同的行业性质，我们在那个行业会有针对性的把跨国性的成功案例让小企业取经，让他们了解到成功企业在外国如果是行得通，是不是在国内也可以沿用这个模式。

我们要怎么本地化，更有效和中小企业的老板、高管、领导接触，解决问题呢？本身我们这个团队本身就是一个本地化的团队，聘请的所有同事都是本地的员工，因为在中国有一个特殊的地方，就是语言，不同地区有不同的方言，在深圳地区的领导也许不是深圳本地人，我们为了更有效的跟客户沟通，我们的员工也是来自于中国的不同地区，也有自己不同的教育背景，在和客户沟通的时候就会更有效。我们也面临过不少的事发案例，因为不论对方怎么成熟也不能杜绝一些舞弊事件的发生，但是每一个发生的案例也可以成为我们的经验，我们就可以按照实际发生的经验，采取一些所谓的防止性的措施，好让以后的企业可以借鉴。就是在不同的环节，都有一些空间可以操控的。如果是发生了一些事情，短期内也会采取一些措施，把问题的根源抓出来，先解决问题，再踏入另外一个领域，就是我们有另外一支专业的队伍扮演警察的角色，去把问题的根源抓出来，汇报给领导，首先杜绝问题，再解决问题。

主持人：谢谢您非常详细的解答。我个人的判断也是这样，用普华永道服务的企业，他的财务应该会更加规范，所以中小企业应该可以考虑使用普华永道的服务。

下一个发言的机会交给来自艾默生电器的赵大东先生，刚才我和赵先生请教了很长时间，我说艾默生到底是做什么的，他解释了十分钟，最后我还是不是特别明白，艾默生到底是做什么的？首先请赵总先解释一下，先介绍一下艾默生到底是一个什么样的公司，作为一个跨国公司我们是怎么有效进行管理的？

赵大东：谢谢主持人让我有机会介绍一下艾默生。艾默生是一家工业公司，而且是多元化的工业技术公司，所以一般的消费者很难接触到，由于我们牵涉到的领域非常广泛，所以一两句话也很难解释。简单的来说，我们主要是在各种控制、网络能源、环境优化、工业自动化、商住的领域，为我们的客户提供技术、产品、解决方案。

我们公司可以说是一家百年老店，总部在美国，是一家上市公司，公司到中国也有30多年了，基本上和中国的改革开放是同步的，70年代末期来的，在中国随着改革开放的机会，就发展得很不错。我们现在在国内已经建立了40多家企业，中国市场成为美国本土市场以外最大的市场，所以是非常重要的市场。所以中国市场对我们是非常重要的。

刚才主持人问到艾默生公司在全球一百多个国家有200多个设施、10多万个员工，是怎么管理的呢？艾默生其实有一套独特的、严格的管理的过程，主要有几点可以介绍一下：

第一点， 我们希望把所有的事情尽量简单化。

什么是简单？计划要简单，组织要简单，结构要简单，让所有的事情，整个管理过程都简单容易的完成。

第二点， 艾默生是在美国的一个跨国公司，但是它是一个计划性的公司，它的计划性非常的强，我们每年要制定各种各样的计划，每个部门，每个地区，每干一件事情都要做计划，有当年的计划，有五年的计划，有长期的计划，而且做完这个计划还不算，这个计划还要滚动，是动态的，要不断的修整，不断的调整，所以要管理这么大的地方，这也是很重要的部分。

第三点，我们保持比较好的独特的公司文化。这个文化按我们前一人CEO的说法，我们公司还是要以人为本。第一是身体要健康，第二家庭，第三才是工作。因为没有人体的健康，没有和谐的家庭，工作是做不好的，所以这也是我们文化的一部分。所以要讲起管理过程来说，其实也是一个很大的话题，是两三句说不清楚的。

可以介绍一下我们的前任董事长和CEO他退休以后写了一本书，叫做《追求卓越，艾默生的管理》，这本书讲了他当董事长到CEO，他的体会，和介绍整个艾默生的管理。

顺便介绍一下，艾默生还有一个特点，就是他的高层管理很稳定，过去60年里面我们只有三位CEO，我刚才说写书的前任的CEO他当了27年，现认的CEO是2000年上任的，估计还要做50年，这可能也是我们的一个特点，谢谢。

主持人：CEO当27年会影响他的创新性吗？

赵大东：可能好多人都会说，说一件事情做长了以后会产生惰性，失去进取性、创新性，但是这个事情可能要从两方面来看，关键是要有一个机制，要不断的进取。所以即使在他当了20多年以后，比如说在他马上要卸任的时候，他做出了一个非常让人吃惊的举动，就是当时他已经卸任了，他是2000年卸任的，但是他还是董事长，他董事长是当到2002年，在2001年的时候，2001年收购了华为的安盛，花了7.5亿美元，这个事情当时所有的商学院都把他作为案子来讨论，说这个艾默生太傻了，花了这么多钱可以买一个银行了，结果仅仅是买了安盛这么一个产品部门，但是实际上现在已经12年过去了，这12年来看，这是一个非常非常成功的案例，这不光让我们很快的建立起一个遍及全球的销售服务网络，让我们马上就可以建立起很好的研发的团队，这个研发团队不光是为中国亚洲服务，而且是作为全球的研发平台很重要的一部分。另外，从财务上来看，比我们预期的投资的回报要好得多得多，所以你可以说，到他晚年的时候还在不断的做创新，所以也很难说他干的时间长了就一定会失去创新或者是进取心，这其实是一种冒险的动力，不一定会失去这种东西。

主持人：我想您刚才介绍的你们的高层管理人员的超稳定的机制，不能很简单的从表面上去看27年或者是多少年，背后应该有一个很好的机制，能够克服您刚才说的这种惰性，然后能够不断的创新。

艾默生收购了华为的这个公司之后，有没有遇到过文化上的差异，或者是水土不服的问题？

赵大东：这是肯定的，因为大家都知道华为，其实现在差不多人人都知道华为，但是十几年前的时候可能还没有多少人知道华为，现在他已经很大了，已经超过我们了，发展非常快，非常好的公司。但是华为毕竟是一家本土企业，他是一家民营企业，而且他是中国本土成长起来的，所以从文化上来说，其实和艾默生还是有很大的差异的。

但是，我对华为的产品、技术是很看重的，最看重的一点是他的管理团队，这些人的组成，和管理的理念，其实跟我们非常的相似。所以这其实是艾默生在购并的时候是很看重的一块。只要这一块能够是比较相似的，没有太大的本质上的分歧，其他的一些分歧都是可以克服的，都是可以慢慢融合的。所以文化上的差异，肯定是有的，但是要通过中间的融合。

华为的安盛加入艾默生以后，给艾默生带来了很多新的东西，包括他们对中国市场的理解、看法，他们搞研发的一些理念，对艾默生可能是外资这种跨国公司来说的一些不同的东西，而我们其实也采纳了这些东西，包括研发推广到全球，所以说是互相的互动的过程，其实可以说是一种强强联合，或者说是共赢，是一种真正的协力。

主持人：您刚才讲艾默生是一个百年老店，而且经营领域非常的多元化。刚才有一位发言嘉宾王文银先生在讲话中讲到了一点，企业家是需要做好一件事情，这个世界就可以围着你来运转。但是在艾默生这边，好象他讲的这条原则就显得不灵了，你们是怎么做到的呢？可以做这么多事情，而且可以做的时间这么长？

赵大东：要怎么看这个事情了。其实我同意他的观点，一开始的时候肯定要专注在一个东西上。艾默生1890年成立的时候就做一样东西，就是电机，就是用在电扇上的，开始做电机，又做电风扇，当然电风扇我们早就不做了，几年前的电机业务也全部卖掉了。但是在某一段时间可能确实是，当我们的经历，当我们的资源有限的时候，你必须要注重在某一个核心领域，而且我们直到现在为止，虽然我们的业务，我们的技术是跨领域的，多元化的，但是我们有一点，有一个原则，就是我们从事的领域，我们必须用我们的核心能力，我们必须在全球要做到数一数二，如果我们做不到数一数二，只有两个办法，一个是做到数一数二，或者是不做。所以和王总说的基本上是同样的道理，就是说你必须是集中在某一个领域，不要说什么都不做，有的企业我看就是什么赚钱做什么，跟风比较厉害，王总说的这一点我非常同意，必须注重你的核心，你的强项在哪儿。

主持人：谢谢赵总，您为艾默生公司做了非常好的推广和宣传，我想艾默生的老板应该多给您发点年终奖。还有一位要发言的嘉宾他是深圳赛诺企业管理咨询公司合伙人陶宏梦，您有什么可以跟我们分享的？因为您是在新加坡出生，长期在深圳做生意的，拿的是美国护照，不光是给美国人、西方人，也给本土、本地的公司提供管理上的咨询，您有什么可以教给我们的吗？

陶宏梦：我国讲一下全球化的问题，平衡的原则，我只是想问听众一些问题。

我想大家思考一下：如果你们父母那一代的人，他们在工作的时候，如果他们为外国人工作，如果我们为其他国家的人工作，比如说他们是那个公司的职员，是不是他还是在为中国人服务？或者是向他们代表的国家一样，为他们工作？

你还记得你们的父母谈到其他国家的感觉的时候，能不能举起手给我们看一下？我只看到2个人举手。这就是我们预计的，就是有不同的看法。

今天有两三百人参会，所以全球化是属于我们这个时代的人，父母时代是绝对不会这样的，当然现在有更多的为外国公司服务。

有没有其他职员是能够为外国公司服务的？这是一个正在转变中的本土化，这就是我们的挑战。

我们不能够回到过去看过去的问题，看他们曾经为我做过什么事情。我的父亲曾经是一个外交官，我们在书上30年前可以看到这样的事情，所以对我们来说，全球化对我们来说是一个挑战。我非常的开心，看到其他的公司也在面对全球化的挑战的时候，我想谈三件事情：

第一个是对来到中国的企业来说，比如说百安居面临的问题，谈到怎么样成为一个国际性的公司，中小企业怎么样成为一个大的企业。主要是看我们怎么样在全球的环境下成长，从企业的角度来说，你有中国的方式做事，我用美国的方式做事，你还记得你第一次见面的时候你会说这是我们在中国的做事方式，那么你就已经在制造一种障碍了。你应该说：这是我们公司的做事方式，而不应该说我们国家的。就像刚才百安居的老总所说的：这是我们百安居做的事情。如果我们讲你们的重要理念，这就是你们需要遵循的。

第二个方面是跨国公司来说，对中国企业来说要放眼全球，所以像百安居这样的公司，就是让他们有更多的动力在公司服务。

柯明思，能不能代表亚洲的模型和我们讨论一下？把我们中国的企业推向世界。

最后一点我想说的是，当中国企业走向世界的时候，比如说到印度，到南美，或者是欧洲地区，他们怎么样才能走向世界？怎么样发展自己？

几个月以前，中国的一些银行的领导团队说，我们遇到了很多的困难，在中国地区的一些职员太懒了，他们总是担心他们赚不够工资，为什么他们要这样做呢？我说的第一件事情就是说，为什么我们要跟他们讨论这件事情？在我们公司，我们总是在讨论工资增长的问题，所以一个全球化的问题就是我们是这样做的，而他们是那样做的。我们要认为我们是同一个公司，我们要面对同样的问题，我们要一起面对。

主持人：您讲得非常有意思，我想追问一下，除了你告诉他们不要把他们叫做“他们”，把我们叫做“我们”之外，还有什么更好的可以操作的建议？怎么能够让同一个公司的员工，但是是一个外国人，他能够更勤快一点，或者不总是要求涨工资？

陶宏梦：我们对中国的企业来说，不光是华为，很多企业来华投资，就是因为我们要和中国的企业进行文化上的融合，有些企业去到了巴西，他们不得不跟那些德国的企业进行合作，我们怎样才能和德国人进行很好的合作呢？到了巴西以后，这种模式好象又不能生效，为什么要采取另外一种策略呢？我们知道中国和巴西一直有非常好的国际关系，所以巴西使用的模式对德国来说不适用，如果他们改变他们的方式，他们可能会变得更加的成功，所以我觉得对中国来说，一个大的挑战就是要怎样走出国外，在国外进行投资，而且要更好的理解那些跨国公司的经营法则，而不光是只看到中国企业的管理法则。

主持人：谢谢，您提到了全球化，对于全球化我也有一点自己的小小的观察。全球化的过程，我们感觉应该是一直在发展，但是实际上2008年的国际金融危机以后，我们可以看到全球化的发展势头是得到了一定的遏制，甚至是在某些领域走了回头的路，还有一个是历史学家有这么一个观点，认为我们现在这个时代并不是世界各国经济相互依存度最高的时代，最高的时代是在上个世纪的1914年，就是第一次世界大战爆发的时候，那个时候世界各国的经济依存度，贸易向的相互依存的程度比现在还要高。所以我们在讨论全球化的时候，可能会想当然的认为这是一个一直向前发展的过程，但实际上从历史上看，他经历过一些高潮也经历过一些低谷。

这也是我今天开始讨论的时候我提出来的问题，我们是从《世界是平的》这本书谈论其他的，我们的一些做法都在促使这个世界变得更平，但是世界到底是平还是不平？这个问题我是一直存疑的，今天经过我们的讨论之后，我想做一个小小的调查：您认为世界是平的吗？平到什么程度？平的就比圆的好吗？

陶宏梦：我非常喜欢你这个话题，第一次世界大战，上海那个时候确实是更平的城市。当我从日本来到中国工作的时候我就来到了上海，我现在非常喜欢住在深圳，我也去过成都，我们认为这个世界是平的是全球化的一个特征，这个事情不会在一夜间发生，或者是在纽约，或者是在欧洲的一些城市，他不一定一夜间就发生。

主持人：平的世界比圆的世界更好吗？

陶宏梦：这是一个更有趣的世界，我们现在讲的是一百亿的人口。

赵大东：我的理解大家说世界小了，世界平乐，实际上是联系和交流变密了，而且从商业上的合作更多了，但是对于一个公司来说，对我来说，实际上我们在每一个市场、每一个地区做的时候，其实我们更关心的是那些不同的地方，而不是相同的地方，不同的文化，不同的制度，不同的市场，需求，所以我们关心的更多的是不同的地方，因为你不可能每一样产品放到什么地方都是可以满足客户需求的，就像LG是一样的，你到中国必须提供钟。百安居到了中国之后不可能完全是靠DIY的。对我们也是一样，所以对外资公司到中国之后，我们其实更注重的是视野，是如何应对这些不同，特别是中国是一个转型中的国家，过去30多年改革开放变化非常快，我们现在知道将来又有第二轮的改革开放又要开始了，将会有更多的变化，对我们来说是怎么样去理解这些变化，应对这些变化。对于国内的公司来说，不管是国内的跨国公司也好，中小型企业也好，他们将来走出去的时候也同样会面临这些问题。

艾雅克：我想我们对不同的话题有一些非常有趣的讨论，我想说的是我们谈到了全球化或者是企业怎样才能更加国际化，更好的理解市场、理解人们不同的需求。另一方面，同时保持公司的独特性，这是一个很好的问题，怎样能够让我们变得更有竞争力，如果你不够独特，你的公司不够有特色的话，那我们就必须要找到一个平衡点，在保持特色和同时适应全球的市场和变化方面，要找到一种平衡，所以这也是一个很大的挑战，我不会说世界是平的，我觉得每个地方是不一样的，所以我们要更好的了解世界各个地方的特点。

主持人：在审计师、会计师的眼中，世界是平的还是圆的？

林崇云：我觉得传统来讲世界是圆的，所以海外公司要来中国并购，中国跑去海外成为国际企业，中国改革开放以来，其实我们也可以看得到，目睹整个中国的经济发展非常的快，在过去的十年来也有很多公司跑出去，当然我们看到成功的案例，失败的例子也有。所以继续走下去的时候是要怎么让企业先装备好自己，在文化差异方面要怎么完善，最后我们才想到在别的市场上做好。所以说外来的风投来中国，那个吸引力，中国会越来越强大，中国诺干年之后肯定会成为全球的经济核心之一，我相信我们面临未来的伙伴的机会会越来越多，在这个期间我们怎么让企业在各方面做到更好呢？那是我们要面临的问题。

柯明思：我不确定这个世界到底会任何发展，但是我们知道我们是紧密相连的，不管这个世界的现状究竟是圆的还是方的，我们现在就是用相连来描述我们所居住的环境，我相信我们正在这么做，我们正在寻找更好的思维方式，更好的思维，以及从周围的世界让我们能够整合在一起，我们能够创造美好的未来，不断的提高生活的福祉。比如说在30年前，或者是几年前，中国也是开放了，到现在很多外来的公司到中国来探索，现在即便是很多中国人，每年都有几百万的人进行出境游，所以我们在中国看到了，我们需要紧密的相连。

主持人：非常感谢五位嘉宾对问题的解答。

我一开始是这样的想法，想挑战一下权威，同时也觉得自己好象有点不自量力，因为现在世界上很多人都接受了这个说法，就是世界是平的，而且我也详细跨国公司应该是铲平世界的一种力量，但是让我感到非常惊奇的是，你们在座的好象并不是很多人都赞同这个世界是平的。在做这个调查之前，我自己也有自己的答案，我相信每一个人因为自己的国家，自己的文化，自己所处的行业的不同，肯定会对这个问题有不同的看法，有的人会认为跨国的扩张会更平顺一点，他或许就会认为这个世界会更平一些，对于某些其他的行业来说，或许他会感觉到跨国的扩张，国际化的过程不是那么的平顺，即使我们认为这个世界是平的，在国际化的道路上也会遇到一些崎岖、颠簸。这是我的基本想法。

非常感谢五位嘉宾和我们提供了角度不同，但是非常深刻的见解，我想你们分享的这些经验，会对我们中小企业是一种教育也是一种启发，对中小企业今后走向国际化的道路，或者是到海外去扩张提供很好的借鉴。

谢谢你们。

最后我还想跟大家再分享一点，其实我们刚才在小会议室里面，我和几位嘉宾在讨论一个问题，我当时提出来，我说这个东西有没有文化差异？苹果公司的业务扩张到中国有没有文化上的差异？好象小一些，它虽然是美国的，但是全世界的人都可以接受它，这里面又有一个什么样的道理呢？今天没有时间讨论了，我想大家一起去思考。

谢谢大家。谢谢大家的参与，也谢谢台上的五位嘉宾，谢谢。

画外音：谢谢嘉宾的深刻解读，下午的会议在2点钟开始，请各位提前到场。谢谢。