《海外并购、走出去与国际化》分论坛实录

09:13:15     主持人：早上好！欢迎大家来参加我们今天上午的这一场讨论，我们讨论的主题是海外并购、走出去与国际化。下面我简单介绍一下各位讨论嘉宾，我会简单抛砖引玉介绍一下我们讨论的主题、相关的数据，然后开始讨论。我们希望这是一场非正式的讨论，到时候有很多机会让在座各位观众提出问题。我们这场讨论的嘉宾都是非常杰出的人员，所以我请大家把握住这个稀少的机会，也请嘉宾发言的时候比较随意一些。

09:16:51     弘毅投资总裁、联想控股有限公司常务副总裁赵令欢先生，弘毅投资是中国杰出的PE公司，联想公司也是中国企业走出去的典范。张红力先生，中国工商银行副行长，负责工商银行投资银行业务部门，他之前是德意志银行中国区一把手。旁边是中信证券股份有限公司董事长王东明，中信收购了很多企业，包括里昂证券。美国华美银行董事长兼首席执行官Dominic NG，在中国和美国都有非常大的业务。坐在他旁边的是招商银行股份有限公司执行董事兼首席执行官马蔚华行长，马行长以前是负责海南这块的业务。安可顾问全球总裁Margery Kraus，专门负责并购交易当中非商业这块的业务。张百善律师，来自张百善律师事务所创始人、高级合伙人，而且他担任了多家中国企业董事会董事。我的名字叫Jame DIBIASIO，来自亚洲金融杂志编辑，我们旗下有多家杂志，包括亚洲金融等等这些品牌的杂志，专门出版发布有关亚洲市场金融信息，非常感谢博鳌论坛邀请我主持这场讨论。

09:18:47     主持人：我现在手上有一些还没有公布的有关中国海外投资的数据，2005年ODI境外投资达到100亿美元。即将本周五发布的一个数据，由A私募基金公司他们有一个指数，龙指数，根据他们计算结果，他们估计到2012年投资增长14%，达到770亿美元，也就是说2011年投资总额是680亿美元。这就包括海外的收购、兼并，所以增长速度还是相当快的，2010年的时候海外投资也是达到了新高，达到400亿美元。西欧市场是中国企业投资海外并购的最主要目的国市场，欧洲有许多成熟的原材料企业，矿企，这是对中国城市化非常重要，这也是为什么中国首选西欧投资的原因。同时亚洲也是一个很重要的市场，毕竟对中国企业找到合适并购机会不容易。北美也是中国海外投资非常重要的一个市场。另外中海油刚刚要收购一家澳大利亚能源企业。2012年根据A私募基金公司数据，中国所有企业占中国走出去的企业的绝大多数比例，但是如果把过去7年海外并购规模加在一起的话，中国私营企业也是在海外投资当中扮演重要角色。

09:19:00     主持人：我们可以看到趋势怎么走，也可以衡量这个趋势，这个趋势背后确实有各种各样原因，中国企业海外投资、海外并购原因各不一样。请问各位银行家们，在你们看来为什么海外并购出现了上升的潮流？这些中国企业走出去并购要实现什么目标？请张红力先生介绍一下。

09:29:38     张红力：确实中国企业在海外投资规模不断上升，尤其过去两年当中。原因如下：首先我认为投资本身就是一个高风险业务，需要多年时间学习、摸索，所以中国在2000年初的时候，中国企业已经开始尝试海外投资活动。尤其最近几年海外投资突然一下上升了。第二，海外投资之所以存在就是因为我们看到全球经济目前的状况，每个地方都在积极开展投资，而且有很多机会，过去不太成熟的投资机会现在都成熟了。包括中国企业都在积极寻找海外好的机会。第三个原因，中国本地很多企业增长非常快，已经增长达到了一个阶段，过去这些企业只是出口产品到海外，现在中国本地企业通过内生性增长已经达到非常强的实力，所以他们愿意海外投资了。第四，对于很多中国企业来说，他们接触到海外市场、国际市场，将产品输出海外，他们也希望实现业务多元化发展，他们要寻找新的技术、新的市场，他们希望在海外市场建设他们的制造业基地。可能就是由于以上几点原因，我们看到过去几年中国企业海外投资发展非常快，而且中国政府也是积极支持中国企业走出去。中国企业也涌现出很多典范，很多中国企业已经把制造基地搬到海外。对企业家来说这是一个双赢局面，能够进一步提升企业发展技术水平。

09:29:44     张红力：对于我们工商银行来说，我们是中国最大的银行，我们要跟随客户，随着他们海外拓展，我们也要不断支持他们。就在几天前我们工商银行业务已经覆盖了42个国家和地区，我们业务覆盖全球，主要是在海外帮助中国企业开展投资银行业务，同时还要促进中国和其他国家之间的贸易流动、贸易往来。第三，我们在本地市场也是积极的、活跃的，当我们进入某一个国家本土市场上之后，我们也会支持东道国大型企业，尤其是在发达国家是这样，谢谢！

09:29:50     主持人：张百善先生，您要不要说两句？

09:29:55     张百善：谢谢主持人，非常感谢给我们介绍了背景情况，尤其介绍了原材料情况。最近毕马威发表了一篇报告，指出中国在澳大利亚直接投资达到510亿美元，对于澳大利亚来说中国是一个非常重要的投资国。确实中国企业在澳大利亚资源行业、能源行业做了大幅度投资，可以说凑中国企业第一次走出去之后，在上个世纪80年代，1984年的时候中国企业就已经开始在澳大利亚做投资了。而且中国企业投资也是得到了中国政府大力支持。中国企业在澳大利亚投资相当成功，有的投资回报率达到了4倍。给了中国企业很大信心，愿意继续加大海外投资。澳大利亚也是大量中国国有企业的投资，最近铁矿石、石油天然气行业吸引了大量中国企业的投资。我想中国确实在海外为一些主要的工业和行业寻找原材料和资源，所以在澳大利亚的资源行业跟中国相关行业有非常好的互补性，对于中国企业来说，澳大利亚原材料输出以及要支持这些交易的金融服务、律师服务都是非常重要的。

09:30:00     主持人：包括德勤等公司数据显示，45%投资都流入了资源国行业。您认为这个趋势会继续下去吗？还是说别的行业的企业也会走出国门。赵总你谈谈。

09:30:04     赵令欢：随着中国企业越来越多走出去，你会看到总体规模会大幅度上升，但是这个比例，尤其是资源行业投资的比例会逐步下降。我们看到这个绝对的投资额是会进一步上升的。因为很简单，中国企业看到海外市场非常大、机会很多，我们既然谈到这个话题，我们也是为很多我们所投资的企业提供咨询服务、支持他们走出国门。中国企业走出去主要有两个原因：第一，拓展海外市场，实现业务扩张，许多中国企业已经成为了中国商界的领袖，比如联想这样的企业，他们将继续在全球进行扩张。

09:30:09     赵令欢：但是我想说一下，很多公司在中国市场有丰富经验，但是随着中国市场中产阶级的崛起，他们需要更高级的、更好的服务产品，很多的中国公司他们在品牌和服务没有很大的投资，不能满足客户需求，所以他们到海外找到很好的技术、合作伙伴和很高的品牌，来满足国内客户需求，这也是一个国外扩张走出去的原因。

09:30:13     主持人：联想确实是一个成功的故事，他们非常出色。其他的交易也是会这样吗？

09:30:18     赵令欢：我们并购一个公司要谨慎，联想确实是巨大成功。但是在购买IBM后，很长时间大家觉得不是成功。最近我们并购了一个公司，是领先的机械公司，但是碰到金融危机，有很多担心，比如如何整合。我们的两个并购对联想成功是非常重要的，我们花了5、6年进行整合，现在联想已经是世界最大的PC厂家，像think pad这样的高端品牌，我想对联想的地位作出了贡献。没有这样的并购的话，联想是不可能做到今天的地位。我们一旦完成这个并购之后，米兰公司（音）主要是欧洲的公司，销售一个月下降了60%，但是两三年整合后，米兰公司恢复了盈利，销售有了扩张，更重要的是技术和品牌被他们在全球使用，给这个公司带来创记录的利润，市场欧了进一步扩张。过去30年他们开发的技术是非常好的，我想这是非常好的例子，像这样的事情会继续。

09:30:24     主持人：中信证券的王东明先生来讲讲，服务提供商碰到挑战是什么的？未来两三年走出去有什么不同的发展趋势？

09:33:05     王东明：走出去的海外并购这个趋势在增加，从我们角度来说，五年之后国内的并购可能会更多。因为国家的政策是这样说的，中国的经济要进行转轨，这会影响我们的业务。我想民营经济会受到很大的影响，尤其跟人们的生活有关的这些行业，食品、药品，我觉得这方面有很多的问题，比如食品安全、还有假冒的这些药品，这些问题某种程度上说跟公司规模太小有关系，如果公司规模太小，他们就会犯错或者是不能达到监管的要求。所以在未来的五年中，我们要通过并购、通过市场的机制来进行并购，这样把它做大做强。比如在瑞士，我们有鹊巢。在美国市场这些大的食品公司，大公司犯错的机率小一些，当然不能说他们不犯错，对大公司来说他们犯错的成本会非常高。市场的机制，对政府、对监管、对市场本身都是非常重要的，来推动这个并购、行业的整合。

09:33:10     主持人：你觉得在国外也是一样吗？

09:42:53     王东明：客观地讲这类活动会有很大增加，因为中国经济会逐渐地成熟，他们对外开放的程度也会提高。他们也希望国外的公司能够进来，帮助他们提升竞争力。

09:42:58     主持人：我想讲讲一些跨国界的问题。现在中国企业往外走，刚才赵先生讲到他们经验更加丰富。你觉得这方面挑战怎么样？

09:43:02     Margery Kraus：我刚才点头，一开始做资源并购多一些，现在到了购买一些品牌。来满足中国国内中产阶级的需求，他们希望得到更好的服务、更高的品牌。中国公司希望通过海外并购提升他们的产品，同时学习市场营销方面经验，打造自己的品牌，我希相信这样的趋势会继续，而且他们会更多购买一些先进技术来改进他们工艺的过程，来提升公司的水平。另外一个趋势，金融服务行业也是一个重要领域。这是一个受到严格监管的行业，尤其是在世界很多其他国家。通过海外并购也可以获得更好经验，更好地满足本地要求。我们帮助了60个CEO到美国去。但是不见得去美国每次都会碰到问题，当然有一些文化方面的问题，但是我们70%的我们调查的公司，其实他们在美国有非常好的体验。经常碰到的问题就是做并购的时候有一些文化的问题，我想有时候出于这个原因导致整合失败。尤其那些公司到海外并购的时候，这个问题更加凸显，因为他们需要进行整合。还有劳动力方面的问题，如果完全根据中国的方式来运营，在海外并购会碰到很大问题。中国是集中方式来进行决策，但是在海外扩张的时候，需求是不一样的，会出现有很多误解。而且有时候在一个互联网世界速度是非常快的，比如应对媒体、危机管理、国会听证，这些都是常见的做法。所以我觉得做的成功的中国公司他们要么是找到一个非常好的顾问，或者是他们把一些权力下放给本地的管理团队，或者他们这方面有很好的愿景，真正理解他们的一些情况，而且真正在文化的消化方面，充分利用本地市场经验方面做得非常好。

09:43:06     主持人：听一下中国的嘉宾有关管理团队权力下放，尤其是总部一些权力下放给海外分支机构，来自招商银行的马行长，在海外并购的时候权力下放的问题你们是怎么做的？怎么应对这方面挑战？

09:43:11     马蔚华：我觉得随着中国这些企业走出去，中国的金融业特别是银行走出去，这应该是一种必然的趋势。因为银行是为这些客户服务的。这几年，包括金融危机的时候，中国企业对外投资的增速丝毫没有减弱。所以这几年中国金融业走出去步伐也在加快。除了企业走出去之外，再加上中国这些公民到境外去旅游、商务、学习等等，就是我们信用卡境外刷卡量与日俱增，这说明这也是一种趋势。金融走出去过程中可能有几种方式选择：并购、建分支机构、和境外金融机构合作。各有各的好处，如果并购，你可以得到一个现有的市场份额，但是它的难处是你如何能够整合它的文化。全世界并购实践中，成功的只有30%，失败的居多数，主要原因是文化的整合不能到位。

09:46:56     马蔚华：第二个是新建机构，你重头来，完全按照你的文化组建你的队伍，但是开拓一个新的市场是非常艰难的。包括国外银行到中国来做零售是很费劲的，因为他要开拓一个新的市场，当然还有一个相互合作的问题。刚才主持人问我权力下放的问题，我们在过去实践中有在国外建分行的实践、有境外并购的实践，建分行那就看你所在的国家，你比如在美国纽约建，我们是美国中国中断17年后第一个建分行，美国监管当局挑剔很多，打交道，动了很多脑筋，弄了7、8年，最后还是在金融危机的时候成功了。现在的美国财政部长盖特纳说我们是冬天里的春风。这完全靠总部运作，建后再把权力给分行，我的纽约分行多一半都是老外。因为这样的市场，中国人去是摸不着头脑的，所以要把权力给他们。另外一个成功案例是并购香港的永隆银行，在这之前洛杉矶有一家银行叫联合银行，问我要不要并购，我一想大洋彼岸没有什么互补性，借不上什么光，第二，我是想去华尔街，不想去唐人街，我拒绝了这个并购，结果不久别的银行并购了，这个银行后来倒闭了。美国联储很厉害，你想增值都不行，必须要他破产。幸亏我没有上这个当。另外一个教训就是在香港并购了有75年历史的一个港资银行，永隆银行。刚才讲到并购的文化，为什么从香港开始？香港和大陆文化有差异，但是接近的比较多。另外我们建零售，在香港建零售银行很不容易，这个银行有50个分行。还有我们投资者先移民到香港，然后再往外走，他到哪，我就服务到哪，他到新加坡，我到新加坡建分行，到欧洲，我们到欧洲建分行，跟着客户一路走。对永隆并购最大经验就是文化整合、业务联动。

09:47:00     马蔚华：不久前刚刚庆祝了这个银行80年的纪念，我们并购5年，这5年等于过去75年。75年，五年翻一番，包括文化整合、业务联动都是成功的。所以我觉得并购是很复杂的事，不能凭着理想和决心，要认真研究。吉利的李总是中国企业家里最有勇气并购的，我们俩是好朋友，我从心里替他很担心，我借他提了三个问题，第一，你怎么搞定工会？瑞典工会力量很大。第二，你怎么融通文化？瑞典文化跟中国文化有很大差异。第三，你有没有源源不断的后续资金。他胸有成竹说没有问题。

09:47:05     主持人：确实是很困难。我想问一下Dominic NG，你也谈谈自己的经验？

09:52:17     Dominic NG：马行长刚才讲的非常好，他谈到中国企业走出国门，到美国或者其他海外市场做并购的时候可能会考虑的关键问题首先是文化的问题。另一方面，战略重点也是一个问题。我们经常会发现中国的企业他们到美国投资，他们会随意、随机地做一些收购，而没有一个明确的战略重点。所以他们经常会出现很多挑战，在成功方面也会有很大挑战。另外我们做很多研究，我们看到中国企业在进入海外市场的时候没有一个明确的愿景目标，他们不知道自己的差异化、优势在哪里，很多中国企业之所以到美国投资，就是因为他们希望大幅度降低制造的成本，他们希望有一些机会帮助美国企业到中国来投资。这也是一个非常独特的价值定位，如果你能够很好执行你这个战略的话，你的成功机率就可以大大上升。很显然，我们看招商银行成功经验，他们进入到香港，他们就能够在香港打造业务基地，而且选择香港这是因为香港文化跟大陆比较相似，通过香港的收购就能够创造出巨大的业务增长的机会。

09:52:20     Dominic NG：再谈到美国，如果他们到美国发展零售银行模式，照搬香港模式的话，可能就会出现一定挑战。美国的监管确实，消费金融类的监管和中国有非常大的差异。如果一家中资银行对美国法律法规不太熟悉，就会遇到很大挑战。而且在美国每个州的监管都不一样，比如加州、德州监管就有很大差别，政治上不一样、文化不一样，打交道的人也不一样。去另外一个问题，不同的法律不一样。美国不光有联邦法律，每个州的法律也不一样，这样就会形成非常困难的局面。尤其对有一些中国企业，他们的高管层，他们要做出战略决策的时候就会面临巨大挑战。但是非常有趣的是，这不光是中国企业走出去要面临的问题，比方说美国的银行业，我们可以看过去60、70年，美国银行业历史上有来自全世界各地的商业银行，包括法国的银行、日本的银行、台湾的银行、菲律宾，甚至来自香港的银行去美国发展，截止目前为止，所有外国银行要在美国实现非常强劲的增长都不是特别容易，他们也是做的不是特别好，但是有一些银行做得不错，就是因为他们做了很好的收购。比如来自日本的银行收购了美国一家大型银行，或者德资银行收购了一家美国银行。你要在美国发展银行，必须真正文化的融合，你必须要有本地人才，他们真正了解商业银行的业务，而且必须要有高级管理人才。这些本地人才还必须对中国文化了解，这样才能很好执行来自中国总部的战略。不然的话在美国发展就非常不容易，这个问题不光是银行面临，很多其他行业也会面临。

09:52:24     主持人：王东明董事长，你收购香港港资一个券商，能不能介绍一下你的哲学、思想？里昂证券确实是一个独立的券商，有着独立的思想、独立的研究能力，你做收购的时候怎么考虑的？

10:07:59     王东明：我同意马行长的意见，走出去有几个方式：一个是购并、自己建、和别人合作。我觉得中国企业海外并购一定会经历很多教训，才能真正了解国外市场，了解真正怎么并购。收购里昂也是这个道理，中信在这之前试过，贝尔斯登并购，当时我们觉得两家企业他有这个意愿，我也希望做这件事，但是我们后来发现，当然中间有很多故事了，美国的金融危机。我们从这个过程中发现一个很大的问题，你并购的时候要想清楚你想要并购方干什么，究竟你的能力能承受到什么。我们通过贝尔斯登总结了一件事，这必须为你战略服务。贝尔斯登有很多的问题我们都没有想到，实际上中信资产负债表远远不能支持贝尔斯登在美国做投行业务的能力。当初我们这个选择是应该不太理智的东西。经过这一场没有做成。开始并购里昂证券的时候，对战略考虑的很清楚，就是你究竟要他什么。首先里昂证券没有资产负债表，主要业务就两项，一个就是调研，一个就是销售。他在全世界有1900家机构客户，像投资银行客户。而且他调研的这个东西，各大基金管理公司都在用。前几天我在博鳌会上见到三星李会长，他说其他所有银行的调研报告都不看，他只看里昂证券的报告，他认为他做的非常好，而且也敢说。中信作为一个全面业务的银行，我们要逐渐走向国际，最大问题就是全世界没有销售网络。我拿项目能力很强，现在越来越多中国企业愿意到香港或者香港以外的金融市场做IPO也好、做其他的也好，需要一个很大的网络。因为你要IPO，要卖股票，卖股票卖给谁？我们建立自己的团队需要很长时间。这个东西如果拿到一个现成的公司应该很好，最起码节省3、4年时间。所以我们把这个战略如果搞清楚后，我去拿它，这样他对我的互补性非常大，中信拿项目能力很强，我拿到香港去，他替我卖。所以你要确定好自己的战略目标。第二，他是一个近2000人的公司，分布在全世界19个国家和地区。他都是在印度的就印度人、在台湾的就台湾人，在澳大利亚的就澳大利亚人，完全是松散授权的地方，大家通过文化把他们联系在一起。我们去了后，因为这是一个人的业务，我们一定要特别小心，我们差不多付了15亿美元，很大的一笔钱。我们不希望这笔交易失败。

10:08:04     王东明：而且像里昂证券由新闻记者办起来的公司，你想他的人员想法自由度很大，你很难和他有一个结合。你的文化他能不能接受，现在很难说？所以我们想，既不改他的名字，同时也让他完完全全他原来怎么做还是怎么做，但是有一个重要的一点，我们跟法国的老板不一样，我希望给他带来能量、带来业务。因为他自己的生存现在也有一个很艰难的问题。随着金融市场进一步全球化，一些大的公司就是全牌照的，比如招行、JP摩根、巴克莱，对它的挤压也很大。我们希望带来进一步生意，使他的业务在金融危机之后能够做大，他的满意度会增加、对中信的认知度也会增加，这样双方的并购就很好地进行。我不认为一定要有一个文化，也可以有多个文化，只不过大家共同挣钱。

10:08:08     张红力：我们讲到文化整合，确实他们在并购方面，尤其并购成功是非常重要的因素。战略决定以后，下面就要落实。落实就是要找到了解本地法治、文化、社会背景、历史这些人才来实施。怎么样确保每一个员工归属感，这是一个巨大挑战。我们中国国外有1万个员工，而且90%以上是本地的员工，也就是我们要激发他们工作热情，这一点非常重要，我们这一点花了很多时间来确保有这样的一种文化一体化，让他们感受到我们是他们公司一部分，我们要积极来做。同时要确保他们看到新的变化这种合力，我们能够带给他们什么东西。所以我们的IT系统、项目，确保共同的一个目标，就是赚钱，带来更多的业务，有更多业务上的合力，更好地为现有和新的客户提供更好的服务。

10:08:12     张红力：第二点，我认为中国这方面确实经验不是很足，走出去战略没有多长时间的历史。对犯的错误要有更大的容忍度、宽容。有时候公司犯了错误，付的成本是很高的。所以监管机构他们这方面制定一些规则，搞得更加清楚。同时媒体朋友应该更好地理解和谅解，有更大的包容，对这些过程中犯的错误。我经常说确实有时候会犯一些错误，但是有时候是一个误解，到新市场跟新的合作伙伴合作，总是会碰到一些问题。讲一个故事，有一只猪和鸡要一起合作，但是很难合作，首先得有一些共同的理解，有共同的目标，所以我呼吁对这方面碰到的问题犯的错误应该更大的宽容。

10:08:17     Margery Kraus：我也想作一些回应，大家讲得都非常好。我觉得要事先考虑到这些问题，因为很多错误、挑战，比如文化的问题、监管的问题，最好是未雨绸缪。可能最大的问题就是对这类交易没有做够足够的家庭作业，没有做好足够的事先准备，只是事后做一些补救措施来满足这方面的要求。所以你刚才讲到一些优势，比如给他们带来业务、给本地员工带来一些好处，而且挽救了一个将要破产的企业、创造了就业机会。这些无论对当地政治家、媒体、监管机构，应该事先给他们加大宣传的力度、事先去找他们。有时候如果这方面做得好的话，就可以减少我们的阻力。所以我觉得如果能够事先做一些功课，长期来说这个效果是非常好的。当然有时候做到这一点是非常难的，因为大家注意力都集中在交易，交易的融资这是大家一个重点。讲到鸡和蛋的问题，有时候这些事情没有做好的话，就卡在那儿了。我的意思是，无论是一个绿地项目或者一个并购项目，其中非常重要的就是事先做足工作。这样跟大家各方面沟通，大家了解到你这个交易对社会会带来什么好的效益，除了赚钱之外，怎么回报本地社区，这样就可以找到同盟军支持你们的交易，而不会干扰破坏你们的交易，避免可能出现的误解。

10:08:21     主持人：我想问一下赵令欢，有关公司治理的问题，比如能源交易碰到问题，CEO滥用了公司基金，很多亚洲的钱投在那里，是否可以讲讲这方面什么样的教训可以吸取？

10:15:46     赵令欢：全球来说，并购70%失败，我觉得可能更高。包括本文化下进行的交易也是很难的，更不要说跨国并购。失败率很高，但是为什么我们还充满热情？根据我的经验看，这些公司一直低估并购的难度。同时他们又一直是高估了自己的能力。所以有很多的原因。很多人觉得一蹴而就，通过并购就可以达到自己的目标，说起来容易，做起来难。这些是很大的难题，很聪明的人也会经常犯这样的错误。如果你不花时间真正了解这方面挑战，你就会碰到很多吃惊的问题。即使交易完成后，都会碰到很大问题，所以不管国内还是国际做并购的时候，我总是跟CEO说一定要重视整合的问题，如果不知道怎么整合、如果你不重视做精心策划这个整合的话，就不要做这个交易。我看到有些CEO希望获得战略的互补，他觉得无所谓，没有必要整合，但是我觉得他们这个想法是疯狂的，他们太重要了。因为你一旦进去后，你要做很多事先的功课，有很多盲点，有时候你没有专家做这个事情。所以你要找到咨询顾问、合作伙伴帮助你。或者你把这些问题全部加总起来，你会觉得干脆这个事情别做了，不值得。

10:15:50     主持人：张百善先生，你参与了很多澳大利亚的并购项目，你要不要点评一下刚才几位嘉宾的发言？

10:15:54     张百善：每一个人刚才从自己角度谈了海外并购的经验，包括中国金融企业的经验，我自己对资源行业非常有经验，进行了大量资源行业并购案。当时中国金融企业还没有到澳大利亚去发展，中资银行最近几年才到澳大利亚发展。我们曾经打过交道的中国两家国企，他们在澳大利亚投资，没有办法找到中资机构的支持。当然中国企业去澳大利亚资源行业投资，尤其是铁矿石行业，他们犯下了一些错误，估值过高，花了很多钱。但是我觉得最大困难对于中国企业，尤其是中国国企，他们需要律师做尽职调查，但是有时候他们在金融财务方面的尽职调查总是做得不到位，所以他们在这方面犯了很多错误，也是浪费了大量的资金。所以中国的国企走出去的时候也要尽快解决这个问题。随着中国金融机构不断壮大，也逐步进入到澳大利亚市场发展，这样中资金融机构就可以运用自己技能协助中国企业在澳大利亚发展。金融机构发展起来就可以帮助企业少犯错误，如果有本地的金融机构到澳大利亚本地扎根发展，能够更好地帮助中国国企，因为中国国企的投资资金本来就是来自中资的金融机构。所以在未来中资金融机构也可以帮助国企制定走出去的投资战略。

10:19:13     Dominic NG：我也想重点指出刚才主持人讲的一系列数据，中国企业去年海外投资总额770亿美元，其中只有60亿美元投到美国。美国一直是中国非常重要的贸易伙伴国。目前美国处于非常艰难的经济状态。尤其考虑到美国多年是中国贸易伙伴国，自然而然地如果有更多中国企业到美国投资，加大投资力度，也是非常好的。尤其美国一些相关行业，目前很多企业都是低估值，处于估值低位运行状态下。确实在过去5年，大家错过很多机会。其实本来过去5年是到美国投资黄金期，从2008到2011年，美国一些企业、一些行业估值特别低。在美国即便是从政治角度来说，美国政界也是愿意吸引到美国投资，促进投资、创造就业机会、促进经济增长。大家现在还是比较乐观，这也跟中国企业思想有关。中国企业一直有一个感觉，到美国投资特别不容易，但是从媒体报道来看，总是会报道一些引起巨大争议的中资企业到美国投资的案例，导致巨大失败，所以大家总是抱着怀疑态度。在美国有一个监管机构专门要审批敏感的外国企业到美国投资的投资案，国会审批投资委员会不是非常透明，也引起了媒体关注。2009到2011年美国的环境也是有各种各样的收购案在进行，有大型、中小型的，都是中国企业到美国投资。但是只有20个收购案得到美国批准。而像以色列这样的小国都有18个收购案得到国会投资委员会审批通过。相比之下，中国如此庞大国家只有20个投资案成功审批通过。像瑞士等等国家也到美国投资，但是有一些投资案就是通不过。

10:27:04     Dominic NG：从数据来讲，中国到美国投资的，60%、70%都没有通过。但是也还是有相当多的投资案得到了通过。而且有些时候中国到美国投资不需要经过投资委员会批准。华盛顿的政治家，他们有各种政治方面的考虑，但是如果你跟美国各州州长去谈、美国城市的市长去谈，你们发现他们特别期盼有中国企业到他们那儿投资。最近旧金山一个市长刚刚带领了一个代表团到中国各个城市走访，宣传旧金山投资环境，到中国来招商引资。目前来看，加州的州长也是派了一个代表团在中国各个城市去宣传加州。很快洛杉矶的市长也会带团到中国访问。美国几乎每一个州的州长们、议员们都纷纷到中国访问，就是希望吸引中国投资，他们希望能够创造就业机会、扩大政府财政收入。而且美国有如此多的品牌，对于中国制造业来说，是一个很大的优势。中国制造业企业也可以利用美国本土品牌，将自己打造成一个真正的跨国企业，同时美国有很多先进技术和管理经验。所以我觉得机会非常多，美国是一个有着巨大商机的市场，中国企业不用担心，他们只要拿出谨慎的态度，谨慎地去组织一个并购团队，他们要深刻地理解本地的监管和法律，一切都会好的。

10:27:09     主持人：我知道大家还有很多真知灼见跟我们分享，我把时间留给观众。

10:27:14     提问：我的名字叫martin wu，有一个问题请问赵令欢先生，我们在几年前彻底改革了西门子内部兼并收购流程，我们在并购过程中要把并购团队融合进来，可能需要18、24个月组织的过程、准备的过程，这个过程当中很多被收企业人才就流失掉了，我们希望能够改革并购的流程，这样能够把人才和管理经验保留住，你如何管理帮助你做收购的PE公司？你如何把收购的经验保留下来？

10:27:18     赵令欢：你刚才的问题非常好，有很多中国企业他们经验特别少，他们很少做过海外并购。通常他们身边额绕着都是各种各样的投资银行家、律师、咨询顾问，很多中国企业他们不够关注这样一个事实，那就是每个人利益都是不一样的。咨询顾问希望这个交易能够成功。而有些被收购者觉得如果这个交易不合适，他们还不愿意做呢，所以在你的情况当中，你们有西门子内部的管理经验，不管怎么样，你都有咨询顾问。我不是说要反对咨询顾问，但是如何明智的使用咨询顾问，让他们明白你们内部的经验，所以你要首先运用你们内部的经验。你刚才讲要把收购经验保留下来，不要流失这样的经验。弘毅投资我们自己就是做投资的，我们会协助别人做并购，我们所支持的并购都是我们投资过的企业，我们利益是一致的，当我们审视评估一个机会的时候，我们就会把自己放在收购企业的这个角度上，也就是说我们是不是都想清楚了，所有融合、整合困难都想到了，我们是不是做好了充分准备，我们就可以在桌面上拿出这些经验和知识。这也是为什么做并购的时候，如果你有一个联合投资人，比如弘毅投资这样的出资人，我们成功机率就高多了。很多时候我们都把机会放弃掉，因为机会都不合适。

10:27:24     提问：我是汪任，来自一家投资银行，刚才马行长谈的比较透彻，他觉得在美国做银行零售业务非常难，也很难和美国当地银行竞争。张行长选择了一条不同的路，收购了东亚美国银行的业务，请教工商银行在这方面是不是有不同的想法？吴行长是不是感受到中国银行真的有竞争实力？你感觉到以后长期来讲是不是也有机会被中国的银行收购掉？

10:27:27     马蔚华：不同的地区、不同的机构，要有不同的战略。在美国我要跟吴行长竞争零售，我觉得没有优势。因为他对美国本土市场、本土文化、本土需求的了解是我不可比拟。同样吴行长在中国搞零售，面临跟我们同样的问题。所以我们扬长避短。在美国我们做服务两国之间的投资贸易，这个数额很大，还有参与美国银行的银团贷款。从这里入手可以了解这个市场，由浅入深。比如我们之前选择的新加坡，在台北，很重要的一点是看中了离岸人民币业务，因为未来离岸人民币市场在人民币国际化过程中有巨大市场，了解这个就有非常大的机会。任何一个并购或者建机构一定要有你的目的，你的目的必须清楚，必须使你所有的行动服务于你的目的，否则那就很难成功。

10:32:34     张红力：中国企业走出去刚刚开始，中国银行业走出去更晚，我们去年海外资产1700亿，在美国大概300多个员工，90%都是当地员工。在美国仅有4年时间，但是我们资产已经达到400亿美元。这种增长可以看到我们在美国这个市场在过去时间当中我认为是非常正确。谈到在美国投资遇到的难处，中国企业在美国投资确实量比较小，去年中国在美国投资占美国所有外来投资的0.5%。这与中国企业和中国经济、美国经济以及中美之间的贸易不相匹配，原因很多。刚才吴行长也提到了很多原因，他也提了非常好的建议，这方面怎么继续做下去。我想是中国企业家、美国企业家，特别是美国政治家都需要深深考虑的问题。工商银行在美国的投资，包括东亚银行美国分行的收购，我们的经历是非常好，我们花了一年半时间，最后美国的美联储、财政部对工商银行在美国的投资还是给予了非常大的支持和帮助，曾经美国的美联储一个团队几十人在工商银行待了好几个月，对我们工商银行整个风险流程、对我们整个信贷流程、反洗钱流程等等一系列进行了详细尽职调查，最后他们认为我们这种控制能力、我们这种流程能够符合美国各个方面监管要求，所以说作为唯一一家也是第一家中国的银行收购美国的零售银行，我们为这个也感到非常骄傲，这也使我们更加的第一手接触到了世界上对零售方面监管最严的市场，以便我们更好学习、更好体会、吸取经验，为更好走出去奠定基础。

10:32:40     提问：我想问一下Dominic NG，在08年，东亚银行、新和银行发展非常快，你的愿景是什么？什么是成功的诀窍？

10:32:44     Dominic NG：我做CEO第一天开始，我们是叫华美银行，这是一个专门从事中美银行业的，中西方结合的一家银行。你有足够时间专注的话，你会做得很好。

10:32:51     主持人：谢谢大家！我们本场论坛到此结束。再见！