抓住核心竞争力进行产品和商业环境的转变

3月22日，《福布斯》中文版在江苏昆山举办“中国潜力企业投资论坛”，同时向中国最优秀的高成长企业及私募股权和创业投资（PE/VC）机构和个人颁奖。

以下是第二场圆桌论坛的文字实录：

主持人：欢迎大家回到现场，今天下午  将会进行两场圆桌对话环节。首先第一棒是和突破瓶颈，将今天下午也会有贵宾来到现场。

《福布斯》中文版执行主编康健

嘉宾：

鼎晖投资创始合伙人王霖

贝恩资本（亚洲）有限公司董事总经理

康健：大家下午好。在去年整个经济形势不好的情况下，他们5%的平均增长速度，同时获得福布斯100名的上市公司和非上市公司。其中上市公司的销售额是3.8亿，利润是0.9亿，非上市公司销售额是1.6亿，利润是2000万。这样一群企业处在成长突破的阶段，他们如何通过突破发展的瓶颈，成长得更好。把企业带到一个新的高度，这是今天的话题。我们有五位投资人和一位优秀的中小企业的代表。首先我想请各位也沿着上午的一个话题，我们逆市成长，到底各位的公司和所投资的企业他们去年的业务表现到底怎么样，像丁总可以介绍一下自己的情况。

丁列明：我是来自于杭州的一家企业，我们是做创新药的。2011年我们自主研发的新药上市，上市的第一年我们制造销售2.5亿，去年我们销售是3.15亿。

康健：其他的投资人？要不我们按顺利讲一下我们所投的企业的状况。

王霖：去年我们分几块业务，一块是和PE，一块是VC，还有地产，还有基金，还有一块炒股票的基金，还有财富管理团队。总体上对于PE这块，我们投资的企业，基本上还是保持增长的。有的增长速度快一些，有的稍微放缓一些，但是总体表现还是不错的。因为我们投的是以中后期为主。

李立明：贝恩是一个全球性的投资基金，从全球来讲有很多很多的企业。我先讲讲贝恩在亚洲和中国的公司。我们投的项目都是规模稍微比较大一些，在去年来讲有一些企业是做得非常好的。在整个我们投的项目上，中小型企业相对来讲增长还是比较快的，规模稍微大一点的像国美这样的企业去年是遇到了一些问题，也在做调整。但是总体上来讲我们对中国经济整个的发展，还是抱着谨慎、乐观的一个远见。

谢颖海：我们基金投资的板块有三块，一块是消费人寿，一个是医疗健康，还有是清洁环保这方面的。从总体的投资来看，消费应该受大环境的影响，包括整个运营成本的增加的话，都是正的增长但是比较放缓。在医疗健康行业是保持稳定，而且是非常高速地增长，这是未来一个很好的行业，我们再关注。节能环保这方面的也是比较稳定的。

刘东：我的一个机构是新加坡政府投资公司，我们这个机构在中国投资20多年了，有三大块业务，有二级市场，有证券还有房地产，我代表的这一块机构是做私募的，做私募在中国也有二十多年，我们也做直接投资很早。同时我们在中国选了很多的私募基金，我们是它的有限合伙人，回到这个问题，中国企业的增长确实在过去，特别是去年中国的增长受到很大的影响。到目前为止有些企业受的影响很小，但是波动性很大的行业受到很大的影响。中国总体来说，或者是我们投资的企业来说，和我们机构在和美国投资来比，远远高于其他国家企业的增长。所以外资的一些投资机构对中国还是非常感兴趣。

李人洁：大家好我是来自普凯投资的。我们的投资和谢总介绍的比较接近，一个是快销品，服务业，另外一个是新兴制造业，在我们投资的这两个领域，去年说实在的只有一个企业，因为它是在铁路建设，受到高铁铁道部的影响业绩下滑。在其他的快速消费品和连锁服务业，在技术比较高的制造业务这样块发展还是不错的。

康健：从几位回答来看，虽然受到影响但是整体还是保持一定的态势，还是在平均水平之上。我们回到我们的主题，突破瓶颈，这个瓶颈到底在哪里呢？因为平时也接触一些企业，他们说做企业就像爬珠穆朗玛峰一样，爬到5000米的时候，再往上就要突破瓶颈。我们具有规模的企业，他们提到高度，通常的瓶颈是怎么样的？我们很多投资人就像他们说的，就像保健医生一样，应该要看得起要有自己的观察。我们请美味都谈一下，但是丁总是自身是在创业的，每年三个多亿的营收，我不知道您现在发展要成为大公司瓶颈在哪里？

丁列明：现在整个经济形势都不好，但是健康产业的需求还是很多的。而且这个  需求在不断地增长。所以我们从市场需求这个角度来回答问题，我们突破的瓶颈在哪里？还是市场的开拓。这有几方面的因素，实际上是和我们国家政策相关的。我是搞创新药，新药是要有市场。这里面有很多的瓶颈。最明显的比如说新药进医院，进医院很难，为什么很难？就是要  招投标，这个不是针对新药，是对市场上的普药，一个药有十几、二十家药厂在生产。这个新药不一样，自主定价，所以不存在这些招投标价格的问题，但是你要走程序，你要是不走就要消失。所以我们存在一定的困难，我们上市公司两年了，招投标它不是每年招，所以我们要突破这个瓶颈。只能去药店销售，这就是很大的瓶颈。这次我们浙江省做了一个突破，第一个就是把我们创新药纳入到地方医保中，这个我想对下一步市场的突破，这个药是比较贵的药，怎么样让老百姓用得起，这个医保很相关。这个要是全国各个省突破的话，对我们业绩的提升会有很大的突破。

康健：您认为是政策方面的。

丁列明：政策方面很多。

康健：其他几位投资人请谈谈你们的看法，主要的瓶颈是什么？我们还是按顺序。

王霖：大家想一想，大家口号是要做“百年企业”，真正的百年企业有几个？不多。不要说百年企业，就说三十年的企业现在都消失了。这个企业从三年到五年到十年，还是有瓶颈。有的遇到瓶颈，这个瓶颈从我们专家来看有很多的方面，有的企业成长的瓶颈是管理团队，一个企业的成功它可能是创始人在某一个阶段发现了一个好的机会，他提供了好的创业的激情，把这个企业很快做起来。但是随着企业的成长，创业的激情就会减退。这时候这个企业发展就遇到了瓶颈，因为创业团队没有激情了，你总外面招来的职业经理人有没有激情？这可能是企业遇到的第一个平静。

第二个就是企业风险的问题。整个企业发展很快，突然经济危机来了，一个政策来了，你有没有预防？这时候企业遇到的瓶颈也很多。所以企业从小因素到大因素更加看重对企业风险的预防。比如说小的拿布塞上，如果是航空母舰就容易引爆。企业道德更重要的是风险，风险制度的建设。另外一个是效益的问题，实际上小的时候5个人、10个人一个  角色，很快形成共识了，但是一个企业到了几百人、几千人的时候这个效率不然而然地下降了。这个时候你要建立一套管理体系，迅速地把信息传递下去。我觉得企业要解决一个是团队成长，第二个是企业风险的责任制，第三个是企业效益不断地提升。

李立明：我补充一点，不同的企业在不同的过程中瓶颈是不一样的。中小型企业它最大的瓶颈是资金，我记得在90年代末的时候，那时候做投资，大部分的企业不在于它的产品和市场，那时候闭着眼睛投资，每年30%的回报应该不是问题了。但是这个市场过了十几年，有了很多的变化。到了今天，中国的企业来讲可能资金不一定是瓶颈，瓶颈我也同意。主要是产品这个市场还有各个管理层，这跟每个公司的情况不一样，但是从我的情况来看，我投的企业来看，这三个没有问题，市场在饱和，没有以前那么快。产品，中国很多企业以前做的产品大部分是比较低端的，但是大家到今天发现这种模式再往下走的话是不能往下走，或者是盈利的空间越来越小。第三管理团队，当一个企业两、三个亿的时候还是比较容易，比较简单。企业一旦过了三个亿、五个亿的规模的时候，你再往下走就不是靠一个人、两个人。要靠一个团队把整个企业做强。当你做到十个亿，一百个亿的时候，更是团队来支撑企业。怎么样把一个中小型公司带到十几亿、上百亿的企业。这正是我们琢磨的事情，以前投资投钱就完了，我们现在琢磨的是投完以后，在这个产品、市场和管理方面怎么样突破瓶颈。

谢颖海：我觉得在座的投资基金和刚才的丁总说的方向都是一致的。我稍微补充一些，在我看来像我们投的企业，包括我们遇到的瓶颈，大家强调的是管理和人才上面的东西。我们接触的企业很多是家族式的企业，通常都是企业家有冲劲有个人的魅力，他有非常强的能力，但是很多的企业家善于单打独斗，一队人在市场上冲出一片天，但是在三个亿左右，企业本身就会遇到问题，但靠企业家一个人，没有内部的管理体制，像我们过去比较多的连锁服务型企业，你管的人是几千人或者是上万人的话，这个企业会出问题，因为你管不过来。

第二个就是像王总说的，企业发展到一定的程度创新力不够了，这个日子逐渐好过。最苦的日子的时候大家都能想出好主意，企业进入小康水平了，有一些企业家和研发团队抱着小富即安的心态，在创新上面就出现问题。当企业不持续创新的时候，整个企业发展就会受到制约。

第三个就是对中小企业来说资金方面的瓶颈，这是中国整个的金融环境对民营的中小型企业的融资环境还是不太成熟，整个融资的条件，资源会比较少。这也是我们作为投资基金在这方面也会相对有一些机会。但是中国的这些中小型企业都会遇到的问题，但是谁能突破这个瓶颈，就会有可持续发展的相对比较强的优势。

刘东：刚才已经说到很多瓶颈，但是实际上做企业的还有很多的瓶颈。我再举几个例子，我们做投资确实不一样。但是做企业比做投资难得多，刚才说到很多，资金方面的，管理团队的。我举两个例子，也是我们看项目这么多年，一个就是说现在企业在不是很大的情况之下，我们看看自己的行业，几乎每个行业都有做得比你相对要大很多的龙头企业，有三到四个把这个市场占了很大的一个成分。我们十年以前在中国做投资的时候，行业的格局很不一样，那个时候几乎起来的企业大家都做得非常大，没有一个做得绝对大。所以大家的起跑线有一些有优势，有一些没有绝对优势。所以你想成功的话不仅要把你差不多大的企业走到前面，而且你要把资源好很多，比你品牌大很多的企业，你要想办法能够超过它，能够有自己的一席之地这是很不容易。还有一个具体方面，这些嘉宾都没有提到。你扩大市场的时候，你突然发现你以前完全能够满足你的原材料也好，你的供应商也好，突然就不能满足你的要求，这个往往很多的企业就忽视了这个。我们原来投的一个企业，这个企业现在做得很成功。它有一段时间出现了很大的问题，这个企业是做非常高质量的鸡蛋的，它第一个做得非常成功，它就准备扩大规模。扩大规模以后突然发现，以前给它提供很高质量的鸡苗的质量商在中国找不到了。那个供应商还给它供应，但是质量达不到要求。后来养的鸡量少，质量也没有以前好。他经历了很困难的阶段，后来摸索以后就想办法度过了这个难关。瓶颈真是做企业不容易，做好这个企业真是千辛万苦。

李人洁：我想我过去的三年主要就是在连锁服务业和快销行业上。我讲讲我们在这上面碰到的一些了感触。一方面说实在话，刘总刚才说的做企业很难，每个企业的瓶颈很难。在快销品整个的就是管理，这个行业很有意思，无论是民、国企、跨国企业也好，它是在消费者面前是同时竞争。我午餐20块钱的预算，小孩子可以选馄钝、麦当劳、KFC，投资商是每家的不同的企业，但是他们在同一个消费者面前。在同一时间内对国内的快销品行业是一个巨大的竞争，因为那些管理比较好，世界50年的品牌，跨国公司在中国已经成立很多年，已经成立了团队，这对新生的国产品牌和民营企业是非常巨大的挑战。甚至你刚开店，你的竞争对手是50年的跨国企业。之所以我说瓶颈不一样，是因为像快销品主要是国产品牌民营企业越做越有心得，另外一块就没有了。来自于政府的瓶颈，我们投了一个高铁装备这样的企业，因为一个动车的事故，铁道部的分拆，整个业务停了两年。希望今年有增长，对于这样的企业的话，我们对比快销品、服务业，它头上有一个政府的紧箍咒。所以在我看来管理又不算是特别大的瓶颈，它本来就是每天要做的攻克。

康健：听几位投资人讲起来，做企业可能更比做投资不容易。他们不但要面临整个经济环境的下滑，还要面对团队、人才和管理机制，包括供应链等等。像我们作的这些企业，他们不同类型的企业，他们面对的这些问题该如何去解决？希望能听到各位的一些见解，我们女士优先，从李总开始

李人洁：快销品和服务业最主要的就是定位的问题。消费品和服务业是天天要盯的，要  运营，一开门就是要有成本的，要养人要养员工。对老板来说不能沉迷于一些社会性的工作，还是要考虑企业的定位以及整个的策略怎么走。这个定位的问题解决好，接下来企业的发展和运营相对来说还是简单很多。我们碰到过很有意思的一个企业，和老板本人的一些背景，还真是找不出什么规律来。我就举两个比较强的。我们投了一个企业，创业是夫妻两个，70后，年富力强背景也很好，在跨国企业有过工作经验。但是我们去的时候他们公司的策略老在变，老被市场牵着鼻子走，好像永远跟不上市场的步伐这种感觉。我们也很矛盾想解决这个问题。另外一个企业老板太务实了，他自己说我是60岁的人20岁的人，他底下都是80后，他天天和那帮年轻人在一起，很朝气蓬勃。很明显两个企业定位不同，策略不同，导致两个企业做起来的感觉完全不同。

康健：刘总提到一个供应链的问题，您有什么好的建议吗？

刘东：刚才这个企业上流需要的好的资源没有，那么最后很自然地他决定这个蛋自己做。这个对他现在做的产品也是一定要做的一件事。他到上流对他这个企业利润率各方面都会有很好的帮助。他现在考虑在国内上游也考虑走出去。因为国外的经验比国内更要先进很多年，所以说他慢慢有一定资源之后他就考虑怎么样和国外更好地技术引进，若干年以后等他规模更大的时候，可以收购国外企业。

我前面还说一个行业，这个我觉得很多小企业也知道，它前面有一个很大的龙头做得很好。我们现在看到好多就是说实际上中国企业也是一个通病，大家都做同样的事，只要我做得比它便宜，卖得便宜我就有一个好的市场。我挣得比他少没关系。结果这种恶性竞争把市场搅得很乱，就看谁能够撑到最后。我觉得企业一开始朝这个方向来做的话肯定没前途的。如果你要把企业做好，一定要想一下你这个东西确实跟人家有很差异化地产品，相对能够持续性。就千万不要老是在成本和价格上竞争，甚至大家看到掺假、做假这种都是为了卖得比别人便宜，这种肯定是死路一条。

康健：您刚刚提到小富即安的心态，怎么样帮助企业？

谢颖海：企业要突破瓶颈的话，跟其他事一样，都要有天时地利人和方面的因素。所谓一些企业的小富即安，就比如我们在餐饮行业投资，我举个例子来说。餐饮行业的老板开了十几家店，有几千万的收入，赚的钱也不错，现金流也好，这样的发展进入增长的阶段。特别是餐饮行业的整个从业人员的素质比较低，在餐饮方面找到好的人才也相对不容易。而且人力成本的上涨也是餐饮行业碰到的问题。我们碰到的一个老板，他发展到一定程度，他其实品牌有很大的知名度了，他就充分意识到未来发展的瓶颈，他就引入了一个职业管理团队，这个团队里面有非餐饮行业背景的管理专财，也有餐饮行业的职业经理人。而且这个老板做得很重要的一点是他是充分放权给职业CEO运作的空间，充分相信CEO，所以企业后面发展又非常稳健地冲破十几亿地销售，这是很重要的一个因素。你不光是引进团队，建立好的体系，作为一个企业的创始人、老板要懂得什么时候放什么时候收。

所谓天时就是市场，很多企业发展到一定的程度和市场有关。怎么样突破市场，突破你渠道上的曲线获得销售。我们有一个企业是开发了兽药产品，但是这些销售遇到瓶颈，比较困难。整个中国在兽药这一块，资源、管理都比较薄弱，包括中国的整个畜牧业发展水平比较落后，造成他的产品卖很久都卖不动，企业本身也通过调研，发展到宠物这块市场还是有一定的空间。所以空间快速地转变策略，从市场的监管，行业监管相对比较松一些，公司及时调整策略，把它的市场扩大到宠物这块，而且宠物这块的业绩比兽药要翻好几倍。整个对市场的了解，怎么样突破你的市场，突破渠道上的限制是很重要的。还有一个我们企业遇到瓶颈的时候，怎么样持续地抓住你的核心竞争力进行产品和商业环境的转变。

还有一个我们做医药流通行业的领域，本身这几年这个行业的趋势，包括未来医改的落实整个行业难过一些。但是这个企业同时又有200多家药店，在商业模式上做了改变，着重去通过医院的渠道来转向做药店，特别是在药店上做了更新，上一些药妆，变成它零售这块从过去的20%几，到现在要接近一半的比例，这方面他也有突破。这个企业如果天时地利人和因素都不具备的话，这个瓶颈还是不要突破好。如果具备这个因素的话，未来对这个企业来说是飞速发展的很好的机遇。

康健：请丁总谈谈怎么样突破您的瓶颈？

丁列明：我作为在台上唯一做企业的人，刚才说不同的企业有不同的阶段。我们做创新药研发，我就说我们突破了很多的难关、瓶颈，从技术关、资金关、审批、产业化到市场。我重点讲我们市场怎么突破，讲到政策上面的瓶颈，政策上面的瓶颈突破可能还需要时间。其实我有一点没说，就是我们国内医药这个市场上面明显就是崇洋媚外，这个客观原因就是我们的确国产药水平还比较低，还没有让我们的专家和病人建立起信心。好不容易一个自主研发的产品到市场上还需要漫长的时间。我自己就遇到过，我去一个医院院长家，他一看我名片就说我从来不跟国产药打交道。所以这对我们新产品进入市场是很大的挑战。我给大家分享一下我们在市场中克服的一些办法。

第一点因为我们这个药是1000多块钱，我前面两个星期我让病人免费，5000多块钱的药你先拿回家去你继续用。这招挺管的，80%的病人回来告诉医生说我要买这个药。这个药对医生和病人是有说服力的。另外一种是用六个月有效的病人我全部免费，这一招也是管用的。我现在有3000多个病人用了六个月以后都拿到后续的药了。这就是宣传，这是我们唯一一家企业做到后续能够做到免费的。这对我们市场的开拓都会有很大的帮助。所以这个瓶颈就没有了。

李立明：我想问一下您在做这个东西的时候，是不是背后有强大的支持啊？不用钱。

丁列明：讲到资金这个问题我的话就很长了。我给各位讲一个故事，我2008年的时候我们二期临床完成，面对三期临床，我那个时候满世界找钱。我相信在座的我都接触过，的确没有找到钱。有一家决定要投的最后也没有。想一想假如我们不启动这个三期临床没有结果。最后我没办法借区政府，最后区政府借了一点钱。所以你说是不是有资金支持这个项目？答案不是。这是市场需求，我们就这么做，大家比较快地接受了这个产品。应该说也是有风险的，我们是鼓足了勇气。

李立明：我给大家讲一个故事，一个在张家港作化工的企业，这是我们投的。我们刚进这个公司的时候它是一个成长比较好的企业，在国内作为化工的中间品，它是绝对中国的龙头老大，我们进去做调查的时候，它的成本做得非常好，非常低。全球来讲不是第一就是第二。但是它业面临它的挑战，那个时候的老板愿意把我们引进去，他也是看到我们能够帮助他们做几件事情。第一个事情它的最大的客户占了40%的销售额是国外的一个大机构，非常大的一个企业。那个时候它跟它定价的协议是用薄利多销的概念去做的，用一个成本做底线，上面加几块钱。很多我们中国的企业是这么做事情。但是大家回想一下这个模式不对。2007年的时候我们投进去的时候，我们发现原材料飞速上涨，你的成本就不会是10块钱，可能是12块、15块，你的利润是直线下降，这样这个企业就没办法。我们那时候帮他做的第一件事情，就是跟国外最大的采购商做谈判，你想想说是谈判也不容易。在座的企业家都知道，你的客户40%的销售额您还跟它谈判改善结构非常非常难，我们做了很多，找得了很多国外的资料，把这个客户的情况摸清楚，结果我们是跟他和这个客户谈判。所以在2008年、2009年整个化工行业非常艰难的时候，我们的利润是直线上升，没有下降。这就改变了这个公司发展的趋势，这是它的第一个挑战。

第二个挑战它做的产品虽然是成品低，量大，但是在国际上还是比较通的产品，谁都可以做这个东西，只不过咱们做得早一点，规模大一些。我们看到这个价格是在慢慢地往下走，怎么办呢？下一个挑战是说找一些新的亮点往下一个产品进入，不能老做大众化的，薄利多销这条路走不下去了。我们那时候是一起定了一个策略，我们在全球看了一些化工材料，我们在海外投了一个控股比较大的化工分销商，我们看到有一些卖得比较好。我们就去准备做一个尼龙，这是一个比较高端的产品，全世界只有一家法国公司做这个东西。我们在中国找了很长时间也找了一个伙伴，我们把我们的钱发展这个产品，是从零开始，在中国从来没有做过也是第一回。做了三年下来以后也有一定成绩了。但是这个产品还有上游供应商，还有上上游的供应商，有比较强的牵制性。那个原材料占了比较重的比例，所以在我们的帮助下把它上游的企业收回来，自己做了一体化，直线的融资。这样做下来以后这个产品就完全不一样了，我们在中国原材料到成品都是我们自己控制。从价格到市场来讲就完全是不一样的了。这是我们做的第二个事情。第三个事情就是它的管理。我们进去的时候所有公司的骨干只有三位，就是老板、大老板，他在外面找了一个CEO，也是有海外的背景，还有原来他厂里的一个经理。在中下层，很多中小企业是比较弱的。我们继续帮他找了一个CEO，财务CEO，它原来是一个亲戚。我们换了一个在海外有经验的职业经理人。还是找了一个人事部的经理，这个经理现在还在做得非常好。人事实际上非常重要，找到一个好的人事经理，决定工资怎么分配，期权怎么分配，这对整个团队有很大的影响。还有在海外的研发人员，通过我们的网络。最后我们最后退出的时候，有两家大的法国来主动找我们收购。我们分了两块，原来卖给一家。其中一块是卖给原来唯一做这家的。他看了以后发现没有任何一家企业像我们在中国做得这么好。他看好在中国和全球的发展趋势，这是我们做得比较好的案例，和大家分享一下。

康健：谢谢您的分享。

王霖：我们在企业集团的时候，除了有钱还能带来什么。要为企业一起服务好，这才是最重要的。我们也是向成功在学习。企业很多东西要突破瓶颈很难，我们怎么样帮助企业突破这个瓶颈。鼎晖自己建立一个团队，企业第一是改善团队，你怎么样招到好的人员，招到好的人员以后怎么培训这些人员融入你的企业。第三这个人成长了以后，怎么样甘愿留下来？其实一个企业做的几件事非常吃力气聘请一个人力资源非常困难，需要好多钱。我们就从可口可乐把人挖过来。其实你不需要人力总监常年在你那儿，把团队、激励这些东西建立起来该行了。在财务上面，我们挖过来财务总监，把运营公司优秀企业的CEO挖过来，组建一个运营团队来帮助企业。

我还想讲一个实际的例子，大家讲的瓶颈有些是比较容易改变，有些是不容易改变。我举一个例子，猪为什么长不成大象？这个猪长到1000斤就非常非常难了，是一个瓶颈了。如果你企业的战略不对，出现了问题。无论你用多少钱和多大的代价，企业都没啥转变。我们也投了一个企业，最近医疗产业的投资比较热，因为这个行业还是在增长了，对于消费品这个行业来说，已经供不应求了。唯一还就是医疗产业在还是在朝阳。但是医疗服务还是在处于萌芽。在台湾80年代国有医院占80%，到今天民营医院占80%，国有医院占20%。中国也会这样走这个方向，大家都看病难、看病贵，看病难是在复杂的病，要享受好的服务难。你想看一般的病，我觉得一般的医疗中心、一级医院、二级医院都容易。但是你要是心脏病这些就比较难。中国的公立医院10%的服务量给你限制住了，没有那么多的病床给你单间，然后专家教授都是集中在三甲医院。我那天给一个做心脏手术的中国顶级专家聊天。我现在开一个心脏手术5万块钱，如果你这个病情非常复杂，你开了以后要花7万，医院的医保就考核你的资金。你自己有钱自己出钱行不行？他说不行，医院还有一个考核，人均手术量多少，如果人均手术支出算出来还是要扣奖金。我说怎么办才能看？他说你要是我的朋友我才能看这个病。所以我投了一家民营医院做女性方面的医院，它主要的业务就是不孕不育，计划生育。过去十年中国的民营医院基本上靠广告，医院成立了以后在电视、报纸打各种各样的广告，这是在出级医院是必然的。你没有品牌只能靠这个。所以在这个阶段发展非常快，因为它病人来得很快，医患信息来得不对称就发展很快。  发展很快成长得快，赚钱得多大家都开医院，大家都采用这种模式，大家都采用到电视、报纸都采用这种模式。最后民营医院靠广告把人拉来，但是每个病人的报告成本上升很多。你以前花1000块钱把病人拉过来，但是现在要花8000块。所以现在网上都声讨百度，它的成本上来了治疗费用就上来了，导致民营医院的口碑非常差，你花更多的钱病治得不好，服务也不行。就这种商业模式走到这个阶段已经无路可走了，再走下去大家拼的是我再打广告，广告成本不断上升，所以我说这个医院有很多的问题。

我们的医院它不完全靠这个，这个成本的上升使这个医院再往下发展没有什么前途了。我们要反思这个东西，中国的高端医疗服务第一是要看好病，第二要享受舒适的服务，第三个是安全问题。所以一定要解决这几个东西。医院靠广告，它是以信任为基础的，你不能光靠媒体的拉动，广告的拉动，所以一定要靠口碑的传播。中国的协和医院什么的都是靠口碑，必须走向从媒体广告的模式转向口碑的模式。我刚才说了四个科室，妇科炎症本身是很难看好，不可能形成口碑。一个人看好了他不会传播。计划生育、人流这块也不可能给你口碑传播。不孕不育有可能  怀了一个孩子说有可能解决口碑问题。最好的是产科，我生了一个孩子所有的亲戚都去看，生一个孩子七、八个人做广告。所以我们的模式转变了。第一我要有好的专家，我们在北京的那家，它把协和医院最好的专家、教授请过来了第二有好的设施，非常好。第三有好的服务。这样我把大量投入广告的钱，用于硬件设施，把这个钱给专家，从原来的媒体拉动到口碑拉动，事实上下来这个医院成长非常快，就是说这个医院大概开了一年半，现在每天的病人都是满了。原来是每天做广告，看看来的病人多不多。现在都是靠口碑传播。简单地市场活动地推广。就像医疗的这种，中国的企业很难保证十年、二十年稳定的增长，但是中国的医院，我们考察了很多三甲的，公立医院，每年保证10—15%的增长是非常容易的。这样我觉得商业模式就回归到，不管你做什么事都有一定的增长。所以我觉得一个商业模式的改变最终使你的企业走上健康发展的道路。

康健：谢谢我们的几位嘉宾，他们给我们非常精彩的发言，相当于我们上了半节MBA课。看到我们福布斯分社的社长。

社长：两个问题一个是给李先生，我们中文版三月份介绍的一家非常年轻上市的企业家。

李人洁：我先回答范先生的问题。总的来说我们在看企业投资和企业家的交往的话，我们并没有注意到彼此之间的性格  差异，就投资而言，我也不会特别地拿投资人的钱去支持女性企业家。这对我们投资人是不是负责任地态度。我接触的女性企业家和男性企业家有一些优势。她们往往工作更努力，比较注重细节。在两年的经济危机的打击当中，会更强一些。我从没有见过崩溃的女性，但是崩溃的男性不少。

女性企业家也有弱点，那男性比较冷静，比较理性。像我们看到的大量的快销品有大量的数据分析，而女性的企业家是以女性的温暖关怀员工，开拓市场对客户，但是需要理性的这部分比较缺乏。我并没有投资过一个单独女性创业的，而是她们有一个  很好的老公，比较偏理性和宏观，这个我会比较放心一些。

李立明：我们当时投的是一个  女性企业家，她也有一个很好的合作伙伴比较冷静。女性在团队合作上，如果她有另外柔软的一面还是比较好的。刚才您问的问题是关于国美的事，我觉得大家看报纸看得比较多。媒体报道就像是大家想看的电视连续剧，讲一个家族怎么抢业务。但是我们是一个投资人，大家坐下来平心静气讲一讲，我们的利益和大股东的利益是完全一致的，根本没有不一样。我赚钱他也赚钱，他赚得比我还多。最终在董事会决策上面，大股东继续支持我们。我们进去的时候我们有三位股东，也有三位售后管理的人员到公司帮助改善他们的做法。比如说他们的供应链，他们有没有哪些地方需要改善的，他的ERP系统，他开店的蓝图都是我们帮它设计的。它以前是一个人说了算的企业，没有一个详细的计划，都是我们帮助他做的。所以今天我们还在帮助做，我觉得这些东西都是受到董事会也就是大股东的支持才会做到。如果说让我们分析的话，你要看那个危机，大家都说国美不行了，资金链不行了。国美、苏宁两个是最大的，其中一个不行了，对厂商来讲也都不行了。所以我觉得从这方面来看，国美劣势也有非常大的优势。它有非常好的管理团队，我们看到这个优势所以就帮助它，让它做得更好。我相信国美在它接下来的路有它的挑战就有它的机遇。

李立明：其实我们投资的时候是看得到这个会对我们行业有影响，但是没想到来得这么快，说一年这个情况就下来了。但是我觉得从国美来讲还是有它的优势。你现在看阿里巴巴、京东商城大量地做它的网络。他们现在花的钱就做网络，但是我们现在有这个网络，我们有仓库，有物流。其实我们要做前端，只要有这个能力和人才去做的话应该不是特别难的事情。不能说我们让别人做得好，我们有这个机会。我们以前的错误是没有注意到这个事情，忽略了。一个一个来，这个现在大家也看到，我们非常注重这个东西，我觉得这个事情会慢慢好。

主持人：后面我看到有一位女士在举手，请把话筒给她。

嘉宾：你好，我们是生物医药产业的专业的机构和财务顾客。我的恩情是针对鼎晖、贝恩和麦顿。我们这个产业有一个特点，周期长风险大，投资高，当然回报也是非常高的。和其他的产业相比的话，你们投资的大部分项目都是以IPO项目为导向的，但是医药产业来说的话，前期的多是以并购来。我想问一下和国际上相比，中国的都是制药企业，后期的IPO项目大家都是很追逐的。但是像贝达的这位企业家他们也知道，做到二期的时候是很缺钱的，还有大量的研发项目。我就想问一下，在中国的投资者当中，是否有专门一批人做早期的投资，大的机构的投资人对早期的项目怎么看的？

谢颖海：其实我是不是专门的投资医疗，但是也做过一些项目。从我们整个对医药生物的行业了解，第一个这个行业周期长，第二个在的医药生物企业规模比较小。从盈利水平比较小，我们从一个传统的国内做风投或者是PE的角度去考虑，这些企业投资的可能性不会太大，但是这个行业有它的特性，像比如说我们对他的技术和产品有信心的话，我们更愿意长线投资，这个对投资基金也是有要求的。如果这个投资是投BIO的，一年、两年就向上市退出的，那绝对不是一个合适投资的行业。像我们投资的一个行业，它做的一类新药的三期临床，从一期末道路三期已经八年了，如果它是以短期回报为目的的，这个行业就不适合投资基金。这个行业需要的是投资比较稳定，对医药行业了解要透彻。比如说我们一些药到某些地区招标，我知道有的地区三年、五年没有招过，你有好的产品也进不去，你的产品也打不开，所以在这个行业要有耐心。有没有专门的投资人在中国投的呢？从我的了来看，我对行业了解不深，我觉得不多。这方面我们也是在做探索。但是这个行业有一个特性，如果你有好的技术和产品的话，未来IPO不是唯一的途径。第二个政府在这个方面，中国政府对于自主创新的药物都有很大的支持力度，如果  进入科技部的重大新药项目的话，当地的政府、科技部都会有大量的支持。这部分的医药企业虽然早期盈利规模不会很大，但是相对风险比较小，生存的问题不是很大的问题，但是投资人要对行业有耐心，要理解。

李立明：我觉得这个行业里面是有比较专业化地投医疗。对我们来讲一个非常早期或者是没有盈利的公司机会少一点。太早期的没有，据我了解现在中国慢慢有比较专业化地基金在看比较早期的，像你说的高风险。但是在美国的话这个东西投资是比较细的。我们自己在美国有一个风投，那个风投是真正的风投，这种模式我觉得在中国还是非常小。中国现在说美国的风投不是真正的风投，现在市场的机会在改变，会有这样的专门的投资机构。

王霖：我们通过一个企业，他自己开发的一类新药，今年要通过三期临床。上海有一个假药200人的那个，我们这个药比美国的那个药还要好。我们这样投过这个企业，所以我觉得一步一步再投成功的话有战略合作的意义。我们投的企业从一期临床到三期临床所有困难的经历都经历过了。还有一个推向市场，如果我们将来要投和药厂一块儿投，我投要利用你的渠道，所以对整个公司上市和销售都有帮助。即便不能上市退出，我把我的股权转移给那个公司。所以鼎晖将来在生物药上，可能会为我们投资过的公司一块儿来。

康健：因为时间关系，对各位嘉宾的提问会后有一个充分的交流时间，我们感谢台上嘉宾的分享，谢谢各位听众，谢谢！