董文标：不知疲倦的改革创新大师

自2012年12月以来，中国股市上演了一波上涨行情，这轮上涨行情中领涨的是上市银行这些绩优蓝筹股，而银行股当中又以民生银行表现最为抢眼。数据显示，从2012年12月3日至2013年2月22日，上证指数从1959点涨至2314点，上涨18%；期间民生银行股价从6.19元升至9.50元，大涨53%，涨幅是同期大盘的3倍。

民生银行作为一家民营股份制银行，没有强大的政府背景及国有资源优势，为什么能在拥有数千家上市公司的中国股市中独领风骚呢？显而易见的原因在于民生银行持续且不俗的经营业绩，而民生银行的不俗业绩与其掌舵人董文标的持续改革创新不无关系。

确立“特色银行”与“效益银行”的战略目标

早在2009年民生银行修订2006～2011年第一个五年发展纲要时，董文标董事长就提出了银行发展的战略目标，将民生银行建设成最具特色、盈利能力强，具有国际竞争力的中国最佳商业银行，即实现“特色银行”与“效益银行”。

“特色银行”主要表现在三个方面：一是市场定位的特色，“民企、小微和零售高端客户”成为民生银行的战略市场定位；二是经营组织形式的特色，按照重点行业、重点客户和重要产品三个维度分类采取事业部体制，并调整分支行的职能定位，从而建立以客户为中心、利润为导向的战略业务单元，根据客户特点和需求，集中资源开展专业化经营、多元化服务，真正做精做透，体现效益，打造品牌；三是自身银行性质的特色，利用自身民营银行与民营企业具有的天然联系，选择一批优质民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户，从而体现出民生银行自己的经营特色和独特价值。

“效益银行”就是风险调整资本回报率在同业中处于相对较高水平的银行。要达到这个要求，至少要做好以下三方面工作：一是完善客户服务体系，要对客户提供一揽子金融服务，通过多产品的交叉销售，保持收入的多元化和客户的高忠诚度；二是提高风险定价能力，改变只重视业务规模不注重收益水平的经营理念，提高服务品质、服务效率和风险管理能力；三是努力发展低资本消耗业务。

经过多年的持续、快速发展，2012年民生银行利润达355亿元，同比增长35%，处于股份制银行前列。目前民生银行已进入亚洲排名前20家最赚钱的银行和中国最赚钱的十大上市公司。2012年董文标提出，民生银行要以服务小微企业与民营企业为突破口，全力聚焦小微金融，努力把民生银行建设为中国最大、最具特色的小微金融服务商；同时通过资源整合与创新模式实现外延式发展，力争用五年时间把民生银行带入中国银行业第一梯队，使其成为中国乃至亚洲最受尊崇的银行。为了实现这一伟大的梦想，董文标提出了“聚集小微，打通两翼”的新战略。

从三大市场战略定位到“聚集小微，打通两翼”新战略

2009年董文标提出要把民生银行打造成“民营企业的银行”、“小微企业的银行”和“高端零售客户的银行”，并写入了民生银行的“一五”纲要之中。

“民营企业的银行”是指具有较高品牌知名度的大型民营企业和具有成长潜力的民营企业将成为民生银行的目标客户。民生银行通过发挥自身体制优势，选择一批有发展潜力的民营优质企业，建立战略性银企关系，进而扶植一批世界级的民营企业并提升民生银行现有大公司客户业务的竞争力和影响力。经过几年的努力，民生银行的民企战略已取得显著成效。截至2012年上半年，民生银行民企贷款客户12477户，一般贷款余额5216.90亿元，分别比上年末增长9.9%和7.75%；对公业务板块中，有余额民企一般贷款客户数、民企一般贷款余额占比分别高达84%和60%。

“小微企业的银行”是指个体工商户、小型业主和小微型企业将成为民生银行的目标客户。目前全国小微企业这一群体的金融需求蕴含着巨大商机。民生银行要坚持“做业务更做客户”的经营理念，大力培育优质稳定的小微商户群。通过快速发展，形成一定规模和利润生成能力，成为细分市场的领导者。民生银行的小微企业战略也取得了巨大成功。截至2012年上半年，民生银行小微企业贷款余额2506亿元，比上年末增加182亿元，增幅7.8%，占全部零售贷款总额的65%；民生银行小微客户总数超过64万户，小微客户结构持续优化。

“高端零售客户的银行”是指贵宾理财客户、高端信用卡客户和私人银行客户将成为民生银行的高端零售目标客户。民生银行现有的规模、网点机构和商业模式只允许利用有限的资源挖掘高端零售客户的金融需求。这就需要沉下心来做好一系列的基础性工作，通过财富管理、信用卡、私人银行等渠道，提高基础客户群数量，打造民生银行的高端零售品牌。高端零售客户战略主要由私人银行部实施，已经取得重大进展。截至2012年上半年，民生银行私人银行客户数量超过7400户，比上年末增长超过60%；中间业务收入实现2.92亿元,同比增长137%；管理金融资产规模1158亿元，比上年末增长69%。

2012年董文标提出“聚集小微，打通两翼”的新战略，即通过聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展，实现分行战略转型；利用五年时间，使小微金融占据全行半壁江山，打造民生银行小微金融的金字招牌。

“聚集小微”是指民生银行通过全面推行“小微金融提升版2.0”落地实施，强化“规划先行、批量开发、标准化作业”发展路径，提升综合服务水平，通过销售集中、作业集中、专业支行、小微合作社等，形成具有民生银行特色的小微金融商业模式。

“打通两翼”是指通过大力发展小微金融业务，带动传统零售银行和产业链金融业务发展。小微金融带动零售业务发展方面，主要围绕小微企业挖掘其上下游合作伙伴及企业主的亲朋好友，提供专属个人理财、财富管理及贵宾服务方案，并将消费信贷产品纳入小微企业综合金融服务方案。产业链金融方面，改变特色业务开发模式单一的现状，利用产业整合及股权运作力量推动产业链业务开发，通过提供综合金融产品，为产业链上的大中小客户提供全面综合服务。

率先实施事业部制改革，形成体制机制优势

事业部制上世纪20年代起源于美国的通用汽车公司，通用凭借先进的事业部组织体制赶超了竞争对手福特公司。

现代商业银行的事业部制主要呈现以下特点：第一，总体分权。事业部制是银行对经营权进行分权的组织模式，在这种模式下，银行将原有分散在总行各职能部门的某项(类)业务(产品)的研发、生产、营销等职能和相应的决策权都集中到事业部，实行集约经营、独立核算，并对该业务的经营管理活动和盈利状况负责。第二，内部集权。事业部制虽在总行层面是一种分权模式，但事业部内却高度集权，事业部总裁对本部门的业务经营管理负最终责任。第三，相对独立。事业部制具有相对独立的经营管理权，但其独立性不同于具有独立法人资格的子公司。

事业部制相对于传统的总分行制具有明显的优势。首先，由于实现了对业务的统一规划和对资源的优化配置，有利于提高管理的专业化程度。其次，事业部制有利于提高责权利的结合程度，形成有效的责权利结合机制。再次，与多组织层级的总分行体制相比，事业部制提高了成本核算的精确度，成本核算可以细化到部门、岗位甚至产品，极大提高了考核的科学性。最后，事业部按照业务流程进行职责分工并相对分权，部内职能单位横向联系顺畅，能有效提高经营决策效率和市场反应速度。

尽管事业部制以上优点不容置疑，但传统总分行制根深蒂固，原有的按区域经营的格局使业务调整面临巨大阻力。董文标以超常的勇气和魄力率领民生银行开始大刀阔斧的事业部制改革，但传统分散在各分行的公司业务集中到事业部进行专业化经营。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业等行业事业部，成立了私人银行、中小企业等客户事业部和信用卡中心、贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。

经过五年的发展，民生银行的事业部改革取得了业内瞩目的成就。2012年上半年，财务报告显示：地产金融事业部存款余额503亿元，贷款余额1120亿元，不良贷款率0.93%,比上年末有所下降，实现中间业务收入2.49亿元；能源金融事业部存款余额666亿元，贷款余额1077亿元，不良贷款率为0.48%，实现中间业务收入5.31亿元；交通金融事业部存款余额428亿元，贷款余额460亿元，不良贷款率为0.63%，实现中间业务收入3.08亿元；冶金金融事业部存款余额459亿元，贷款余额384亿元，不良贷款率0.16%，实现中间业务收入3.73亿元；冶金金融事业部存款余额459亿元，贷款余额384亿元，不良贷款率0.16%，实现中间业务收入3.73亿元；中小企业金融事业部各项贷款余额1161亿元，资产客户达到12630户，比上年末增加2918户，增幅30%；贸易金融事业部的贸易金融业务条线实现中间业务收入26.56亿元，同比增长48.80%，汇总人民币存款余额546亿元；信用卡中心的信用卡累计发卡量达到1302万张，实现交易额 1226亿元，同比增长71%，实现中间业务收入21亿元；私人银行客户数量超过7400户，比上年末增长超过60%；中间业务收入实现2.92亿元,同比增长137%；管理金融资产规模1159亿元，比上年末增长69%。

总之，民生银行事业部制在经济增速下行、利率市场化和金融脱媒加剧的不利背景下，仍然取得了良好的业绩，在业内形成了独有体制优势。

确立金融集团与国际化战略方向

2006年在民生银行制定“一五”纲要时董文标就提出要建立以民生银行为核心的金融集团，同时积极实施国际化战略，使民生银行成为合格的国际竞争者。

尽管民生银行与国有大型银行、光大集团、平安集团在综合化经营及金融集团建设方面还存在一定差距，但民生银行在金融集团建设方面已经取得重大进展。目前民生银行已拥有民生金融租赁公司和民生加银基金两家公司，均经营良好，为综合化经营奠定了基础。数据显示，截至2012年上半年，民生金融租赁总资产721亿元，净资产78亿元，净利润5.70亿元；民生加银基金总资产0.56亿元，净资产0.46亿元，净利润568万元。

资料显示，民生加银基金的子公司民生加银资产管理公司已获监管机构批准，正在紧锣密鼓的试运行当中，不久将正式挂牌经营，这样民生银行在金融集团建设方面又迈出了关键的一步，使其拥有了梦寐以求的信托牌照。

按照董文标的设想，民生银行要最终形成以下持有专营牌照的全资公司和参股公司，包括租赁公司、基金公司、信托公司、保险公司、资产管理公司、证券公司等，通过组织架构再造形成一个庞大的、多元化金融集团，并将之称为“民生人共同追求的梦想”。

在国际化战略方面，2012年3月民生银行境外第一家分行在香港成功开业，标志民生银行迈出国际化发展、走向国际金融市场历史性的一步。更为可喜的是，民生银行香港分行当年开业，当年盈利，显示了民生银行的实力，被董文标称为“感动民生人的一件大事”。

民生银行在新的发展纲要中提出了国际化发展目标，即采取“跟随”和“绑定”策略，深度服务“走出去”的民营企业，力争成为中国民营企业“走出去”的首选合作伙伴。通过有选择性的海外分支机构布局，初步形成“立足香港、拓展亚洲、布局欧美”的国际化网络；另外，民生银行将充分利用海外市场债权融资和股权融资补充资本，增强资本实力，提升品牌知名度和国际影响力。

未来展望

作为民生银行的创始人之一，董文标2000年出任民生银行行长，2006年出任民生银行董事长，至今作为民生银行的掌舵人已有12个年头。对于一家成立仅17年的年轻银行，它能奇迹般地从13亿元资产的小银行成长为资产突破3万亿元的中型银行，不得不承认是以董文标为核心的董事会、管理层造就了民生银行今天的辉煌。但董文标不满足于民生银行的现有成就，这位走路飞快、精力充沛、思如泉涌的中国银行家，在创造性地提出“金融管家模式”、交易银行、电子商务银行等新战略之后，还会有什么样的改革创新，银行业和投资者都翘首以待。但不容置疑的是，董文标带领的民生银行通过持续改革创新，为客户提供更高效、优质、全面的金融产品和服务，并以更优异的业绩回报投资者。