张磊：中国企业必须要走出去

网易财经8月16日讯 2012年8月16-17日，由高顿财务培训、财政部《新理财》、联合主办的首届2012中国企业并购和海外投资高峰论坛在北京举行，来自政府、国内外知名企业、驻京商会以及Crowe Horwath、Salans、Covington、LexisNexis、Wolters Kluwer、Bureau Vanduk的200余名代表出席了会议。政、商、学界嘉宾云集，论道中国企业并购与海外投资的成败得失，为我国企业“走出去”的国际化进程出谋献策。

以下是中国铝业公司外海控股原CFO张磊演讲实录：

张磊：在这之前我是参加了中国海外的招聘，做了两年海外的收购工作，大家如果熟悉矿业的比较有同感，我在西门子公司做了一段时间，在西门子的时候主要负责在亚太地区的并购工作，也参与了西门子海外的并购，比如说一些医疗器械的全球整合，当然也在参与了亚洲中国澳大利亚的并购活动，后来我也在西门子负责东北亚的CFO。今天非常高兴借这个机会给你们介绍一下并购战略方面我自己的经历，如果我讲的哪些地方不对，后面有些时间也希望跟大家交流一下。我博士读的经济学，我对企业的模型经济分析非常感兴趣，另外我也在北大读了MBA。

今天主持人承办方让我介绍一下有关并购的战略，我理解并购的时候这个战略并不是一个点，大家说我们有一个目标，按照这个目标从A—B这么一段过程，是不是就可以到B目的地了。提到战略就是一般企业里面做一些事情的基本目标和想法，我在商学院读书的时候，有些教授跟我讲，战略是一个框什么都可以往里装，战略是非常大的课题。大家要慢慢体会这个战略，不是能够讲出来，更是通过自己的工作经验，社会经验和社会阅历慢慢悟出来的，一个人的人生和企业战略有很多类似的地方，这个战略靠的是一个人的眼光，有些董事长谈战略的时候，我听到一个故事，他们到美国收购小型的水泥厂，董事长到那一看，企业股票低，我买了几千万美元，他是一个上市公司几千万美元就买了，实际上就是这个眼光，这个眼光靠什么？就是见识，只要你有丰富的阅历，丰富的经验，丰富的学识，这个战略你自己会悟出来。战略这个课题不是讲出来的，是一个人悟出来的。我也不会把时间放在讲战略这个事情，这个目标大家都会通过自己不同的见识总结出来一个方法。

我理解战略更像一个哲学，他是一个哲学层面，有一句话，男怕入错行，女怕嫁错郎，实际上战略方向如果一偏，这个事情往往你在执行层面，做了很多很多，可能也是徒劳的。当时我在商学院的时候，遇到一个下的案例，我也在工作中经常问，就是柯达这个案例，柯达这个案例告诉我们什么呢？就是在组织形式的保障的时候，没有考虑到，当整个行业，当一个行业出现数字化的变化的时候，我以胶片形式的这种行业，柯达公司面临失败的风险。这是一个哲学层面，不是一句话两句话说的清楚，更不用说在一个企业里面，作为大企业来说，真正改变方面，不是董事长CEO一个人说了算的，所以我想他是一个哲学层面，没有轻易的理解战略，就到一个地方说战略，往往可能说的比较肤浅。

在并购这个角度，包括战略这个角度，我个人还有一个理解，就是我们说的学习曲线，由于他的智商高去年曲线陡峭，有些就比较缓慢，这个学习曲线和战略是有关系的，和并购更有关系。很多公司面对战略选择的时候，不是天天遇到的，天天站在十字路口上，没有。对于一个企业来说，一年两年做一两次并购，两三年做一次战略的挑战，这个时候如果制定错了，在之前执行董事长变了，他本人在其他地方没对这个事情有一个深刻认识的时候，战略的确定就是一个实质性，所以我讲的战略跟并购核心点，就是这么一个过程，为什么有些公司，有些同行专门做并购的资讯。因为并购发生的频率比较小，不是每个人一生当中反复遇到的，有些机构反复做有了一些经验，把这个学习的经验传递给偶尔做一次并购的企业还是有必要的。所以不要轻易的相信自己，我有这么多年的经验，做一次并购算的了什么，也可能一次并购就会导致你的公司不断的往里投钱

我们在澳大利亚的一个项目，为什么有一个项目收购的时候，资本支出从30亿、40亿、50亿，远远达不到，这个问题出现在哪里？我想一个集团公司，有可能被一次并购拖垮，大家知道力拓全球一最大的股东，力拓是在两地上市，伦敦和澳大利亚上市。力拓这个投资像中铝矿业公司，也需要总结的想法.为了中国铁矿石的价格，不受到国外的铁矿石供应商的垄断去做了一个交易，对企业需要很多年去总结，需要很多年时间消化这笔交易带来的货币影响。并购这个工作，包括战略这个工作，不要相信自己有足够的能力判断这个事情，可能需要反复的推敲，通过自己的阅历，对一个行业的理解，各个方面进行深入思考以后，必须慎重的去确定这个战略，还是有必要的。

我想今天借这个机会，我不是商学院老师，大家都想听一些实战，分享一些实际的例子，给大家带来一点点的启发，如果有的话就是我的目的，没有的话就是耽误了大家的时间，这是我的想法。今天我主要想借这个课题说两个。这个战略是并购战略，是一个执行的过程，执行是如何执行？如果去执行这个战略变得非常重要，战略需要各方面的人员阅历，往往我们做并购的时候，战略已经既定了，我们就是在这个战略情况下，如何执行。今天想给大家介绍一下，如果确定明确的战略，一定要把执行观把握好。

第二点想给大家说的，我们并购对中国企业走出去，今天来的大部分都是中国企业。中国企业尤其是央企非常想急于走出去，你像西门子走进来，进入中国市场，有一句话西门子的CFO讲，张磊我跟你说一点，这家500强企业还没到中国，他已经Out了，就是必须到中国了，没有任何理由。既然想保证一个品牌，必然要进来。中国企业必须要走出去，因为国资委说的必须要走出去，哪个央企老总说我们没走出去，考核的唯一目标就是如何走出去。今天给大家分享的就是尽量的给大家分享一下两者之间区别，这个区别想给大家有一种感觉，就是知己知彼，我们是这么想的，他们是那么想。

经常很多专家对并购有误解的，包括壳牌。我当时做并购必然遇到矿业里面出一个独立的报告，才能知道有没有资源。有一家外国公司是1991年成立的，老专家老的说句实在话，我说两遍才能听见，耳朵已经很不好了，70多岁，我给他发邮件，经常跟我说，我在养老院生活，网络不太好，又有时差，你得给我两三天时间。这样的公司出一个报告50万美元，它只能做技术，很多人不懂得资源，跟你说两句，说的很漂亮，但是他并不是学这个行业，没有任何的正面和负面，只是我们非常关心的一点，做并购的时候，不要进入技术的误区和屏障，如果进去了要不然无法达成，要不然达成是个错误的决定，千万不要进入到技术的误区里面。

这是我今天想介绍的想法，我在矿业做了两年，我还是拿矿业的例子给大家做介绍，矿业交易额比较大，不像制造业一弄3000多万美元，很多同行不愿意做制造者，你看矿业公司，我列了一个图表，为什么要做并购，其实企业发展有两种，一个是内省增长，一个是外省增长。有一句话我现在还记得，我在央企的时候，吕总调到外交部去了，他说张磊你给我回答一个问题，投资项目来说，不是并购就投资项目，你遇没遇到过一个情况？这个项目不投不可以，一投就亏，越投越亏什么原因？矿业的周期是3—4项，你有一个科研报告，到最后我把这个转起来，当然还不在说一些基础设立的建立，包括道路铁路，水源这种没3年干不出来。你像非洲地区，物价飞涨，总统都不知道是谁，拉美也是这样的，拉美的总统5年一换届，除了巴西全是西班牙文化的影响，也是水分太大了。政府的诚信力非常低，你开发一个项目，从你前期做科研，加上物价的因素，这种强烈的波动，油价也是，给了机遇风险非常大，政治的影响，政局的影响我深有体会，做制造业也是如此。

我想这个企业成长，不要说内省成长的风险低，还有一个就是所谓说，外省并购，外省并购战略在哪里？战略谁都会说，我觉得一般我见到的说出一个好战略，说出一二三的非常多，但是执行不一样，我总是觉得，你要让我比较，中国企业和外资企业，中国体制跟国外体制，主要区别就是执行力、细化力，这个非常不一样，我到壳牌查个东西，几年以前的项目，当时为什么立项，怎么执行？这个项目每一个阶段怎么做的非常精准，都是很旗帜，甚至很量化的，国内看个总结大部分是框架性的，这个执行非常重要。

中国企业你看近一段时间做海外很多收购非常漂亮，媒体资本市场非常追捧。回过来讲，中国企业在国外真正成功，现在还说的早了一点，什么叫成功，成功是真的见到利益了，实实在在可持续发展的利益了，可能打一枪换一个地方还不算成果，中国企业在国外两种军团，一种军团是中国军团，搞个项目可能7000个人8000个人很重要，少则1000多，拿个集装箱把中国的食物运过去，在这种情况下不让家属去，跟当地社区之间有矛盾是可想而知的，当然尤其到一些比较艰苦的地区，又受到这种情感各方面，比如没有人倾诉。我想说中国文化到那去给他文化的抵触很大，你中国军团去，需要很长时间得到当地的认可，欧洲人去很容易，因为语言一样。比如冰岛人，黑人你把这个搬到那边去，那个屋里没有水，把行李给我搬回来，黑人能听懂。为什么呢？他跟我说了一点，我非常认可，你可以把他当雇员，但是你不能把他当奴隶。中国企业走出去这是第一点遇到的。

第二个如果整合失败了，就会造成中国到那去了，中冶去了，包括包工头去了，可能也会发生一些整合的困难，我们有很好的并购的战略，到国外开矿，但是遇到了很具体的问题，在这个过程当中，我想说我们做战略的时候非常关键的一点。执行团队要想好我们做并购的时候，如何在特定的文化环境内整合，包括外资也是，他就说我现在用中国的LOgo的团队，一直在喊，当然也有文化的区别，我非常认可的，两个公司里面，高层领导说，中国人很聪明，但是容易被我们误解，因为可能说话老得去揣摩，容易揣摩错，并不是技术上的，一个执行角度的区别，从这点上来说，外资企业中国企业面对同样的问题，他要走进来面临这个问题，中国要走出去也面临这个问题。

有一家公司9年做了29次收购。在资本市场最高的时候创造的市值，我这个资产有一个实际价值。这个公司学习曲线非常陡峭，我想多看一些成功案例，对我们了解并购，如何迅速整合他非常的关键。

我想说一个失败的案例，就是2010年的交易，他们的战略非常好，整合以后有10个资产，这个资产整合，遍布了南美和南美一个核心区。这个公司出了哪些问题？人员没有掌握好，董事长和CEO，你在等两年我就退休了，CEO说你怎么还不退，整合了一年多，资本市场萎靡不振，项目就在那停滞了，国外的股东经理说，你必须要怎么样，这种怎么办？这个公司在合并了一年半被波兰同业合并了。由于市值不好使它又成为市场上并购的目标，被收购了，这是在2010年2011年发生的案例，在国际资本市场上。

今天我想主要说这么几个小的话题。第一个就是我们在做并购规划的时候，一般往往我总结出来，就是人财物，实际上就是人，为什么刚才说了半天还是人的整合，人的整合很重要，成在人，败也在人。我原来在中国做了一个交易，做一个渠道，就是一个小型医疗企业的渠道，就是B2C的这个渠道掌握了消费者一般的认可以外，还同时接受了很多医院的渠道，在这个渠道里面他想买的就是这几个人，如果这几个人没有，这个市场就没价值了。

人这个事情在我们做并购的时候，执行的时候，很多企业我还做过一个失败的案例，有50%的交易价款在两三年以后支付给你，这个CEO在这个公司干两三年，这种技术上的安排，听起来没有问题，但是实际情况不是这样，CEO有一个妹妹，她又重新搞了一个企业，原来请人吃顿饭5000块钱可以，到了外资一收购以后，一百美元以上的吃饭，必须通过内部的合规检查可能还不批，就是人要实现我的价值，不是把我的企业卖掉就行了，我还要干，我在法律找不到瑕疵，可以出工不出力，但是怎么样，你实际上的价值没有了，这个公司我当时考虑，原来这个公司的销售额是1亿美元，第一年变成5亿美元，500%的增长，这个人是我们非常主要的，中国在海外整合也有失败也有成功的，他做了两年项目，突然提出来，南方铜业让我过去，工资提了50%怎么办，你说南方铜业不找他不知道，但是他又那么核心怎么办？

你钱又低，又是带红色头的国有企业，在国家有反国有企业的倾向，相对来说整个人非常注意。财我就不想多少，我们三年以后才有很好的收益，这个项目否定掉就行了，你卖一个项目给基金经理，会不会等再会买。我跟加拿大的经理谈，你们投资项目什么标准？我说什么标准，ROR多少？我说20多，后来很多经理都问我，我说你干吗问这个问题，他说我们觉得你中国企业出去要完成政治任务，我们作为投资来说要跟领导汇报，这种认识上的你必须潜移默化的认识到。我想不要听故事，这是第二点。第三就是物，你看技术更新换代，人一变能耗也没有。

我们还有一个什么区别？经常跟国外并购，有一个体制上的区别，实际上跨国企业时间很长了，所以比较民主化，所以大头在中间，中间的专家很有信服力，在这样情况下体制上有不一样的地方，这个决策中资企业是自上而下，外资企业是自下而上，千万不要跟外资企业谈，太初级了，这样的事能定吗？往往不是这样，因为他要听股东的，每一个经理人都能说话，所以我们接触的时候，这点也很不一样。再说一下短线跟长线，我到国企去，我们希望你尽快见效，只看结果不看过程，这中国企业。到国外企业，你半年不要工作，先把这个事情了解清楚，你不许干，那我干什么？你要跟人喝咖啡，我跟你安排各种内部的培训，说明一点外国企业的看的长远一点，咱们更快一点。

结果实际上在不同体制上造成的结果是什么，实际上一个是追求效率，追求执行的效率，我们看到最后的结果。前两天内部很有经验的一个投资专家说，任何人都可以做交易，任何人都可以买企业，但是买了企业你看两年以后，还能不能实现战略稳定，这句话非常重要。

最后分享一点，动机跟风险是对立的，不要把很多事情都看成风险，如果要买矿，就看矿权，如果这个矿权不属于这个公司，就不要买，因为这个矿的矿权不属于这个公司，很可能属于国家。做交易的时候，一定也要注意说，动机和风险的对立关系。今天时间不多，就想利用这个时间跟大家分享一下江湖上的做法和案例。我想给大家留几分钟，如果有问题可以问一问，谢谢大家。