关喜华：涉农贷款占龙江银行总贷款30%以上

龙江银行行长关喜华

网易财经4月7日讯 首届中小银行发展高峰论坛今日在京举行，龙江银行行长关喜华在做主题演讲时表示，截至去年年末，该行总资产1533亿，比09年成立的时候增加1227亿，增长278%，成立以来累计发放涉农贷款386亿，涉农贷款占全行贷款30%以上，其中农业供应链占50%以上；目前该行存贷比不到30%。

作为全国首家社区银行，她还表示，在大庆，龙江的网点只在大银行的三分之一左右，但是工行、建行储蓄存款的绝对增加值却做不过龙江银行，该行每年绝对值都在10亿到20亿，工商银行一年也就增加10个亿左右。

以下是文字实录：

尊敬的李总，金融界各位同仁，主办方和协办方各位领导，非常感谢给我们龙江银行一个机会同大家一起交流，因为龙江银行刚刚成立两年时间，还是非常有必要多做一些宣传，非常感谢！

昨天我们两个同事忙了一夜，做了一个PPT，希望各位能看得清晰一些。我汇报的题目就是“创新引领龙江银行差异化发展”，分四个方面，首先介绍一下龙江银行，然后讲一下我们在创新方面这几年来的一些探索，产品创新、渠道创新和管理创新。

龙江银行是09年12月25号挂牌的，原来我们从属于大庆市商业银行。我们在设立从属的同时，引进了战略投资者大众集团，这个是代表黑龙江省政府的，第二家是中粮集团、上时集团、北大荒集团和上海国际集团，这几大股东的引进，主要还是基于龙江银行发展战略为前提的，尤其是中粮银行原来是大庆市商业银行的大股东，占股20%。北大荒集团也是黑龙江目前农业产业做得比较好的，现代化已经达到98%，北大荒也是国内500强企业，上时上国际也是国内500强，我们总行在哈尔滨。

两年来的发展，从我们筹备期间就开始研究龙江银行的发展战略，基于原来几家行的历史传承，我们主要确定了面向农业产业、中小银行和地方经济，同时在经营策略方面，我们在前半年研究出五化，差异化、特色化、社区化、专业化和精细化，确定了发展战略是反哺三农，也是全国第一家做产业的银行。实现城乡联动，以城带乡，以工促农，合作共赢。我们感觉主要是中央连续九年的宏观政策一号文件都是对农业非常重视，另外黑龙江省又是一个农业大省，虽然粮食产量现在是全国第一，但是这个产业的附加值相对比较低，多数地市还没有地方银行，很多地市中小企业一般来讲，上百万以上的贷款都要到哈尔滨审批，所以像伊春、大兴安岭这些比较偏僻的地方，中小企业的贷款基本上没有办法做，所以当时我们觉得黑龙江的农业的潜力非常大。同时，基于大庆商业银行和中粮集团的共同探索，有一个微观的基础，这个我们做得比较早，是06年开始研究的。所以，基于这三个方面，我们在一些专家的帮助下，确定了刚才我说的城市为基础，反哺三农，为我们国家的城乡统筹，完善二元结构，提供了一个创新的思维模式。

应该说，我们这几年来的探索在全国做了三个第一，一个就是银监会认为我们是全国第一家农业供应链来统筹规划机构发展和农村金融服务的银行，这个是银监会在2010年上报国务院的22期简报上的文字认同。第二方面，我们是全国第一家社区银行，是2004年在大庆市商业银行开始试点，05年到美国富国银行考察学习，建立培训合作关系。07年，全国银监会认定我们是全国第一家社区银行，在大庆市商业银行试点。第三个，我们也是和包商银行一样，引进的是德国IBC的技术，是东北三省第一家引进的。现在这三个方面重组以后，在哈尔滨以及黑龙江省各地市进行复制。

经营的效果，到去年年末，我们基本形成了品牌体系，八大业务品牌标志着龙江银行的产品体系初具规模，一个是惠农、第二个是农业贷、第三是社区银行，资质通是公司业务的，还有资金业务等等，这八个品牌是我们行前台的五大业务中心，一共126个产品。通过渠道建设，更加关注民生，现在惠农链贷款耕地4000元亩，惠及惠农600万人，解决了20万人的就业问题。小农人社区服务站，在哈尔滨市建立了一千家，这是和富士康合作的模式。去年年末，总资产1533亿，比09年成立的时候增加1227亿，增长278%，实现了稳中求进的发展目标，差异化、特色化体现的比较明显，尤其是蔡主任给出了高度的评价。

第二方面，介绍一下产品，下面分几个方面，我介绍一下产品创新、管理创新，主要是基于技术支撑、商业模式、产品体系和效果。惠农链产品，技术支撑是中粮集团，另外我们又和Rabobank合作，引进了供应链分析的风险防范技术。这几个因素都是通过了6年时间的探索，主要是公司加农户加银行加保险加政府加科技加信托，这些模式都是每一年根据我们在工作实践当中出于风险防范的需要，现在已经复制到公司加协会加合作社加小微企业，银行主要在这个产业链当中进行融资，保险公司主要是为防控自然灾害的风险，政府是保证订单的实现，科技是我们在黑龙江为合作社、农户和小企业做一些辅导，同时为第二年的自然灾害和病虫灾害进行一些预防，尤其像科技指导、种子、施肥等等。信托是使黑龙江农民的土地，通过一个信托产品反质押给银行，这样在全国我们也是首家实现了土地流转，这是06年做的，效果还是非常好的，像土地承包权、鱼塘承包权。从这么多方面看，最重要的就是供应链的金融通过核心企业带动上下游，核心企业对提升竞争力非常有帮助，尤其是比较成熟的原材料第一生产车间的培育，降低了企业的成本，低成本战略有利于实施。风险控制主要是从依据物流和信息流的闭环，农民合作社和小微企业都是由核心企业带动的，由核心企业做担保，这样的话，对银行来说，风险相对可控。另外，就是应收、应付账款都可以做质押，通过第三方做监管。这些是我们的产品体系，这是农户的产品，这是农业企业的产品，通过闭环形成竞争优势。最重要的是提高了农业现代化的水平，对于我们国家的农业现代化贡献还是比较大的。另外，是有利于大农业的形成。

这是胡锦涛总书记09年6月27号来到黑龙江，到我们的试点区域，对我们城市商业银行深耕细作的地方给予了高度的评价。这是银监会的简报，这是我们获得的奖项以及这几年的成果，还有地方金融都对我们给予了高度评价。这是去年我们搞的一次农村金融创新论坛，有人民论坛，还有中央八大主流媒体，中央一台、中央二台、新华社、金融时报等等，到龙江银行去，授予我们基层调研点，给了我们一个最佳创新奖。这几年的成果，我们成立两年来，累计发放涉农贷款386亿，涉农贷款占全行贷款30%以上，其中农业供应链占50%以上。

第二方面，介绍一下小微企业的做法，主要依托IPC的技术，结合我们当地的实际，做四专、五C、六重和七法。我们IPC技术在黑龙江省的细化复制。商业模式是主动加快速加技术，引进美国银行的主动营销做法，快速就是全部都是信贷工厂一站式服务模式，基本上当时就放款，技术就是信息流技术、控制技术等等。我们的产品体系是根据小企业成长不同的发展阶段，开发出容易、便宜和快E，主要是在小企业成长初期推出来的。在小企业发展过程中，这几年由于信贷规模紧张，我们主要做了集合券的发放，另外还有行业顾问、IPO前的咨询等等，当然也包含引进PE、天使资金等等，这些对小企业的帮助非常大。这是小企业取得的成果，银监会服务小企业产品创新奖，2010年小企业信贷机构最佳创新贡献奖等等，各方面的评价非常高，现在我们已经进行了技术输出，我们的小企业主要技术输出是在小贷公司。这几年我们一共累计发放347亿，尤其是在科委和工信委，我们做的科技发展基金和助保基，黑龙江的小企业包括农户都是做直补的，我们把财政部的直补基金拿出来作为发展基金和保证，这样起到了四两拨千斤的作用。

下面我们资质通业务主要是我们公司类的业务，我们行的业务条限很简单，一共五大中心。除了三农和小企业，其他的全部在公司，我们公司这两年都没有什么指标了，主要倾向于三农和小企业，公司业务主要是做投行、引资和引质。引资方面主要做券商、PE、信托公司和国际上的投行，大概30家单位。引质是一个管理咨询平台，这个业务现在来看，在信贷规模比较紧张的情况下，对创新还是非常有帮助的。我们一般像公司类企业需要的贷款，比如他需要五千万，可能我们只能给他500万或者一千万的投入，然后引进其他社会资金帮助中小企业解决难题。一般的合作模式，都是我们大股东加上龙江银行加上合作伙伴这样一个基本思路，然后通过这样一个方式，最后帮助中小银行上市。我们黑龙江上市企业由于我们给做上去的比较多，他的上市平台，一般我们和金融办合作，很少由企业自己找到券商合作，都是通过我们地方银行帮助做的。前期优化比较成熟以后，再推向我们合作的券商。

现在我们的产品主要是六大板块，咨询、顾问、并购重组、资产转让、融资、代理和资信证明。我们日常有专人做，比如说有做财务管理、税收、融资服务、投资理财的，另外公司治理、并购、行业分析和绩效考核。很多中小企业，尤其是多元化企业在管理上还是缺乏一些先进的管理工具，所以按照我们龙江银行做的体会，在6S管理方面，对小企业的提升非常重要。另外，帮助中小企业做绩效考核和行业分析，目前也是非常受欢迎的。这些都是我们的案例，我们做了17家企业的上市，前期的服务收费比较低，帮助中小企业做战略，同时帮助他们做落地的，一年大概就是50万服务费的收入，主要是帮助他上市以后，他的业务都会在我们行。

第三部分就是渠道创新，我们主要做了全国首家社区银行，是从04年开始做的。这个技术是美国富国银行、康美银行和富士康给我们开发的软硬件平台。商业模式是渠道加促销加培育加理念，一般是在大社区设立一家比较大型的机构，面积在一千平方米左右，其他都是小型的，大型的是授权比较全面、比较多的，小型主要是做收单，一般有社区合作型，和民政通过社区合作，另外就是专业市场商圈型的，另外人工智能型，大概5、6个人工，自助设备是人工服务的。促销主要是我们通过各种代理，像我们行的网点代理像火车站、飞机票、洗衣服务等增值服务，这些是非常多的。我们还有自己的小龙人艺术团，每个员工都是演员，我也是和大家一起去演出的，每年有上千场社区的文艺宣传活动，深入到社区和乡村。另外，就是在生活方面的服务，我们的模式叫CPC模式，基于这些模式，大家看着可能比较辛苦，但实际上回报期大概也就是三年左右，三年以后我们有一个效果。这个效果是这样的，到2011年底，我们的客户数量增加非常快，我们的网点只在大银行的三分之一左右，但是工行、建行储蓄存款的绝对值每年做不过我们，我们大概在大庆30个网点左右，但工建行就七八十点网点，我们每年都在10亿到20亿，工商银行一年也就增加10个亿左右，所以我们的这个体会非常深。

这种产品体系除了我们传统产品以外再加上金融服务，另外加上增值的生活方面的服务。最主要的就是这几天我们体会非常深的，“36588”，365天早8点、晚8点的服务，另外我们建立了百行千站万点的合作，通过跟富士康合作，建立了一千家社区服务站，富士康给我们开了软件平台，在哈尔滨市和哈尔滨市民政合作的648社区和300多家同泰药店，通过富士康生产的机器全部实现日常的缴费和日常可追溯食品的销售，包括家政服务，全部在一台机器上实现，这些载体都是龙江银行的龙江卡，所以各级业务的增长是很快的。另外像我们搞的在全国比较有影响力的就是运输类汽车贷款，这个也是获得了产品创新奖。我们在大庆的时候就已经做到东北、华北、内蒙等地区，现在到哈尔滨以后，又拓展到新疆、云南、甘肃等地。从05年做到现在，一笔贷款都没有，我们体会到他还是比消费类好得多，把汽车看成一个单体的经营业户。

下面介绍一下我们管理模式的创新。6S管理主要讲战略、全面预算、管理报告、内部审计、经理人考核和业绩评价。主要就是依据在战略构架、战略落实、战略执行和战略驱动方面，做一些研究，我们认为是在一个多元化企业的精细化方面，是特别重要的，我们每年10月份就开始研究第二年的战略和预算，研究5年，第二年再重新修补。比如说今年2012年，我们就要修补，从2012年10月开始研究2012年到2017年。最终实现团队的一个平衡积分卡的考核和经理人的考核，实际上能否做好一家企业最终还是靠人，所以我们现在基于龙江银行这么一个重组银行，在团队和文化建设方面做了深层次方面的研究和探索。

管理模式是社区银行的品牌化、网格化、特色化和精细化管理，小龙人也是社区银行的专属品牌。这是网格化管理的基本思路，我们把社区按楼分成基本单元，柜面员工在低峰时期负责社区的营销，我们正常的客户经理是负责小微和公司类客户，社区银行都是柜员营销，一个是主动营销，一个是社区生活类服务营销，比如说干洗衣物每家比较头疼，现在我们的会员单位全部都没有洗衣机了，基本上由我们负责给他们洗，我们签约的干洗店会忙不过来，我们就支持他们买先进的干洗机器和绿色的洗涤剂，如果单个人去洗，一件衬衣可能10块钱，但是我们去就变成了5块钱或者6块钱，我们的柜员会在低峰时期把产品送给客户。经过几年的发展，一般在5年左右的时间，一个社区有10家银行，可能70%以上的户都是我们的客户。所以这样，储蓄存款就会突飞猛进的增长，并且特别稳定。

下面介绍一下管理体系，这个大家都差不多，一会一层比较健全，尤其是几位独立董事在国内都是比较知名的，中粮、上时，上时的总部在香港，董事层次比较高，开一次董事会还是蛮难的，但是比较规范。全面风险管控体系，我们引进专业机构，2010年就已经全部做完的，去年又引进德勤给我们做内控审计，另外就是风险和审查制，每天都有一波人在基层负责审查业务，另外就是不同基层配置风险经理，对风险立体的管控机制建立起来。

我们说这么多其实都是一个文化的支撑，龙江银行组建的时间短，发展比较快，蔡主任已经找我们谈话两次了，说你们增长太快的，已经是前三名的增长速度，不能再快了。但实际上我们对风险也有一个基本的把控，刚才有位领导讲了，我们的资产增加主要是存款的增加，贷款现在的规模特别小，我们的存贷比不到30%，所以存款是比较多的。像去年我们主要还是做银行间债券市场，另外还有同业，为企业不同的渠道融资，当然风险把控还是最重要，由于我们这些年是85%的信贷规模配置在三农和小微企业上，地方的政府平台、房地产这些年我们都没有做，所以风险非常可控的。

所以，我们基于这样一个文化传承，我们聘请了一家国际比较知名的公司帮助我们做了一个文化模型，主要是包容、担当、高效、专业这八个大字，我们把这八个字融入到日常工作当中，要求个体都做专业，支撑专业性银行战略。要求团队做高效，在基本制度、办法和优化流程指引下，为客户提供高效的服务。要求我们经理人做担当，就是经理人担当组织层面的各项经营指标。包容是要求我们龙江银行具有社会责任，所以我们是以专业为基础，个人、团队、组织、社会这样一个层面使龙江银行逐步打造成一支军队、一所学校和一个家。

龙江银行虽然组建时间短，但是两年的发展给我们很多体会，实际上银行大有大的好处，小有小的好处，现在的资产规模大了，其实对于管理者来说，也带来更多的思考，就是怎么样能使它既大又稳，能够稳中求进，究竟多大的规模、多大的块头能使这个行可持续发展，投入产出和盈亏平衡点是特别重要的，我特别希望今天这个主题能够在城商行扎扎实实落地，真正实现转型，真正向专一化去发展。这是龙江银行两年来的一点体会，谢谢各位！