支持变革性创新论坛文字实录

“支持变革性创新”

Vijay Vaitheeswaran：各位朋友大家好！欢迎来到，我是Vijay Vaitheeswaran，是负责《经济学人》杂志的编辑，希望我们今天能够进行非常活跃的讨论，我们请到了非常重要的嘉宾，我们今天要探讨创新，说到创新，我认为创新是英语当中用得非常多的词，非常滥用的词，所以请大家举手，如果你赞成创新请举手，反对创新请举手，如果你认为创新是很坏的事儿，大家明白我的意思了。每个人都讲到壮心，每个人也都有自己的想法，经常讲不同的观点，我在《经济学人》杂志工作了二十多年的时间，我以前是做工程学的，不仅探讨经济方面，社会方面，各个方面的创新，而且现在我们出版了一本书叫做《创新的需要》。根据我的经验，我在这本书里讲了一个重要的观点，什么是创新，创新不仅仅是高科技的设备，知识产品，大家经常把创新和发明混合在一起，创新所包含的含义比发明要更广，但如果你做创新，不为客户创造价值，不为员工和互动创造价值，在我看来这就不是创新，创新是一种全新的思维方式，能够创造价值的思维方式，而且创新不一定就是高新的技术，很可能换一种方式做同一件事情。今天上午纹总理也讲了创新和创新在中国的重要意义。我们确实要利用创新来解决全球的挑战，包括能源的限制，现在夏季达沃斯一个重要的议题就是解决全球的挑战，老年化和贫困给全球带来的挑战，所以我们需要创新，但解决贫困不仅仅需要创新。

美国40、50年代出现能源危机，但能源不仅仅涉及到交通方面。我的家乡在肯达其州，因为缺电我们没有点灯，宾夕法尼亚开采了一些新的石油资源，我们后来就派了派瑞这个人看能不能开采这个石油资源，他花了几个月时间在宾州地区进行开采，但也没有成功，后来他非常沮丧，但突然一下子一个念头闪过，他发现中国多年以来开采盐，有一天他就想到用中国的开采方式开采到了宾州的石油。很快为中国的交通发电行业提供了能源。他做的事情并不是一个特别大的科技突破，而是采用老的方式做新的事情，或用新的方式做同样的事情。所以，我们究竟在讲什么呢？我们传统有一些固有的经济发展模式，随着经济、工业发展，尤其像中国以及“金砖四国”的发展和崛起。现在大家都再问的一个问题，究竟怎么样能够实现创新。我们邀请出杰出的嘉宾与我们共同探讨这个问题。首先我们需要进一步澄清、思考这个问题。有请钱德尔·普拉卡什·格纳尼。

钱德尔·普拉卡什·格纳尼：我非常高兴能够来到大连，这个夏天对我们来说确实是一个非常大的事情，因为我是美国几十年前投了惠普，当时投了几十亿美元，在那个时候还没有像英特尔这样的公司，所以我觉得我做的这个种子投资在科技行业是非常成功的。谈到这个主题我想到我们论坛的一些重要成员。施瓦布先生在70年代创立这个论坛，创新还不是非常主流的东西，我60、70年代创业的时候还没有思科，思科是80年代创立的，戴尔是70、80年代创立的，我们这个论坛是60、70年代创立的，当时微软在做什么，当时微软出现的时候，世界都在用大型机，可以用人工的方式告诉员工怎么样开展工作，有了微软之后，微软开启了PC的时代，用PC解决他们的问题。戴尔创立了非常创新的直销模式，创立了全新的分销渠道，那时候思科也成立了，大家都记得IBM、网络设备，当时他们销售的设备并不是开放的设备，他们成为了行业的领袖，而且下一轮会出现颠覆性的创新，会进一步讨论。

Vijay Vaitheeswaran：您说的非常对，美国前段时间失业率非常高，都是靠一些中小企业、新兴企业创造就业机会，所以新兴国家也在带动、引领这个颠覆性的创新，这里有一个很好的例子，他们在颠覆性创新方面做得非常出色，刘总来自东软的。请刘总来讲几句。    刘积仁：说到颠覆性创新，对于我们这样的企业来说，我们是要挖掘开发出新的市场空间，那就是要提供低成本服务，比方说一个产品，这样客户可以很容易购买我们的产品和服务，这样促进价值，促进客户对我们业务和产品的消费。举个例子来说，医疗服务，在过去三十年当中，大家都积累了很多的财富，与此同时慢性疾病也越来越严重了，慢病是以两位数的比例在增长，比GDP还要快两倍，大家花很多钱却不去锻炼，大家赚了很多钱，财富越来越多。有钱人往往是心血管疾病的患者。现在中国有900万人患有糖尿病，有2亿中国人可能有心血管疾病，医疗费用由谁承担呢？我们学习美国的模式，我们看到奥巴马政府在制定医疗预算，我觉得这样的故事在中国未来十到二十年也会发生，中国也会制定医疗预算，这样的预算会使国家破产，因为我们不可能让13亿中国人像美国人那样在医疗上花钱。Vijay Vaitheeswaran：能不能说一下这个潜力？ 刘积仁：美国医疗支出占GDP的85%，这是不可持续的，而中国医疗支出越来越多，慢病方面的指出越来越多。 Vijay Vaitheeswaran：您认为在解决模式和方法上有没有想法？ 刘积仁：当然要提供低成本，可及性很高的方式，比如说互联网等新的通信方式，在农村地区开发出一些通讯平台，可以收集病人的信息，小村庄的病人信息都可以共享。我们开发出了一种受表一样的移动终端，可以衡量身体的所有生命指标，可以根据医生的建议调整自己的生活方式，所以我们改变了、颠覆了传统的医疗模式。现在中国只需要花几美元就可以在家里享受高质量的服务。 

Vijay Vaitheeswaran：通过这个方法就可以解决这个问题，这不仅仅与预算相关。还有一个例子，能源也是非常好的例子，特别是能效当中，有什么颠覆性的创新，也希望演讲者给我们介绍一下，虽然现在技术非常了不起，颠覆性的创新不仅仅与技术相关，现在语音技术、传感器有各种各样技术方面的革新，但至关重要的是正如哈佛大学指出颠覆创新的这位教授所说，他说颠覆创新不仅仅与技术相关，在40、50年代说过，颠覆创新与商业企业的模式相关，如果不能找出良好的商业模式，不能提供足够好的服务是不行的。

我个人认为，医疗改革方面中国就是一个很好的例子，同时印度也在提供非常好的技术，比如扫描器等等，这些医疗仪器为人们提供非常好的服务，至少IT提供了这样非常好的技术，提供了颠覆性的技术，成本却不是非常高。

他们说到了这个产品的价值只有一千元，购买这种技术的成本也不是很高，而且采取这个技术需要给另外的员工提供工资，因为它的边际成本非常好。 

另外一个非常好的例子是日本的汽车，日本汽车一开始质量并不是非常好，现在它越来越多渗透到了其它市场，比如美国、欧洲市场。 

钢铁也是非常好的例子，现在有很多公司提供了创新性的技术。马恒达萨蒂扬公司你们怎么看待新起公司提供的颠覆性的技术呢？

钱德尔·普拉卡什·格纳尼：我觉得很难来讨论，一个已经建立起来的全球性的大公司是不是已经做的足够多了，来应对世界上任何角落的挑战，您刚才讨论了硅谷的情况以及一些公司如何成长，如何成立，如何不断扩大的，我们的公司在IT行业雇员6500多人，我们的雇员包括13万员工，来自30个国家的员工，你可以想一下创新的文化，颠覆性创新文化以及挑战你自己公司工作方式的，其实要应对真正并不容易，这种文化是需要培养的。 

所以我们需要一个模式，的确，未来会有一些挑战会挑战我们，但我们与其等待别人来挑战我们，不如自己来创造颠覆性创新，有几个办法：第一我们把注意力放在自己的增长和自己的成本，更为重要的是，我们在自己的公司内部，人们要挑战传统的思维和传统的工作方式，我可以举很多的例子，这种例子非常非常多，但我们需要认识到的已有的方式，已有的价值体系，已有的构架，他们的建立是为了让我们持续下去，如果在市场当中有这么一个领域想挑战你的话，不管这个领域来自什么地方。我认为中国和印度都面临相似的问题，比如包容性方案和景气医疗服务，我们不是抄袭美国，但我们这个景气医疗服务成本非常低，只要1美元。 

我们现在在创新方面更为民主，许多公司，许多想法是来自世界各个角落，他们可以为整个创新过程做出贡献，也许你在创新方面没有象牙塔是件好的事情，也许你在创新方面需要个灯塔，需要吸引最好的创新人才为你工作，或者在印度、巴西，也许这些创新的人才来自于印度，来自于巴西，他们也许作为你合作的伙伴，而不仅仅为你这个公司来工作。 

Joseph P. Schoendorf：我们现在讨论的是大公司的R&D，过去40、50年我在硅谷工作，从来没有看到这些创新在其它地方发生，在过去40、50年中硅谷发生的更多的创新，我们现在讨论的是新创公司，如果你看到的是Infotactet和云计算。现在很多公司云计算做得非常好，周六的时候我们在那儿召开了会议，很多公司讨论了这个问题，有一个公司花了2.5亿美元做云计算方面的研究，此外，在人的基因组图，在人的基因序列破解方面也有越来越多的投资，如果你看一下在这些领域当中创造方面的投资的话其实都在继续，这种投资不仅仅来自于传统的渠道，某种程度上来说，这种情况的出现也是导致了创新的新的趋势。在提问之前先请大家再说几句，有请Takeshi Natsuno教授，他来自庆应义塾大学，我们讨论了新创的创新，韩国在创新方面有着非常好的转动，能否给我们说一下现在的情况如何，我们会不会在韩国看到新创公司的文化会进一步发展呢？Takeshi Natsuno：我不太清楚能否清楚地回答您这个问题，我们一开始是为了解决二十一世纪非常重要的问题，这对我们大学来说有这样的条件，我们不是为了要赚钱，而是要解决二十一世纪的问题，我们确定一些领域，EAS是能源、环境、水和可持续发展，我们在这些领域可以获得主要的资金来源，在过去两年，我们启动了一些重要的项目。我们现在已经花了差不多5000万美元资金，今天我们已经创立了OUEV混合动力汽车，未来几年当中我们还会做这些重要的项目。我们通过这些项目要减少内燃机的使用，这是非常具有挑战性的，非常有野心的目标，我们具体来做什么呢？谁为地下的电缆、地上的机动车提供能源，我们通过实验这是可以做到的，我们在三个地方做了试点，现在美国已经有一个公司，韩国也有一些公司，我们是想把这个模式市场化，商业化。主持人Vijay Vaitheeswaran：我想确定一下，这是一个大学的企业还是一个合资公司呢？Takeshi Natsuno：我们持有美国的股权，韩国公司持有一部分股权，其它外国公司也持有一部分股权。我们认为是可以颠覆创新的，我们一开始设定了目标，如何替换掉传统的内燃机，大部分公司都不太把我们这个事儿当真，我们与许多汽车公司沟通了，他们根本不愿意和我们对话，传统技术公司根本不愿意看到这个技术的发展。短短两年时间我们取得这样的成就，我们已经发明创造了这个技术，在一些城市部署了。对于在韩国能不能普及，我希望能够普及，因为许多大型的韩国公司是很成功的，他们推出了创新的产品，创新的技术，在市场上取得很大的成功，他们的竞争力越来越强，能推出更好的产品，能够在新兴汽车模式上取得成功，这是韩国的模式。现在我们看到韩国的战略已经取得成功，所以我们必须走创新之路。主持人Vijay Vaitheeswaran：在座的观众有没有什么问题？观众提问：在创新过程中失败了应该如何应对？钱德尔·普拉卡什·格纳尼：当前世界的背景是世界正在发生变化，IT行业和高科技行业是我所代表的行业，现在带实验室里的科技比我们使用的科技更先进，比如平板电脑、微处理器、电子游戏机等等，可以看到用户界面新兴科技比早年好多了，更先进了，所以在大企业内部可以创造出一个创新的小组，创新的能量，但这方面还是有一些挑战的，经常会有两三个小组，也同时来解决这个问题。比方说这个创新小组失败了，你是不是直接把他们炒鱿鱼？有很多这样的例子，移动技术现在已经成为热门关健词了，企业级的移动技术，小尺寸、小投入的移动技术，比如我们投入了非常大的技术开发WiMAX技术，很多大企业也在WiMAX技术上土地了大量的资金，但因为2008年金融危机使得我们发展受到了影响。现在到了4G的时代，我们是不是可以赶上技术的发展呢？现在我做的投资是投资到WiMAX颠覆性的投资，但这个创新是不是失败了呢？通过发展我们学习到了很多的知识，学习到了WiMAX的知识，可以在未来推动我们公司继续创新，所以也不算失败。主持人Vijay Vaitheeswaran：您讲得非常好，还有一种说法，你失败要很优雅地失败，你失败但要处理失败很不容易。哈佛商学院等商学院出了很多书，如何面对创新，作为高管人员你要告诉他，失败不要紧，不要隐藏起来，我们可以在失败当中总结经验教训在整个企业上下进行分享。我知道有一家公司停掉了一个项目竟然开了一个Party庆祝一下，因为他告诉员工不要重蹈覆辙，以后不要犯同样的错误了，这样的理念非常好。现在世界上有越来越多的机会，大家都在尝试新的商业模式，倒不是说创新的因素不存在，而是说现在门槛越来越多了，有越来越多新的技术，新的理念，所以在企业内部要勇于去创新，有一定的弹性和灵活性能抵抗住，很好地处理创新的失败。观众提问：我非常荣幸，我想问日本这位先生，根据您对创新的理解，您是不是应该给大家设定一个目标呢？比如日本塔塔公司推动的NANO汽车，您认为是不是应该推出创新的技术或创新的理念，让大家放手去做？Takeshi Natsuno：如果看科技创新行业，确实日本的汽车行业、电信行业有很多的创新，回顾一下他们开始走的路线图，其实最开始所做的创新与这个路线图完全偏离了，有些项目根本不在路线图上，有些项目根本没有进展。所有的管理者总是知道创新的文化非常重要，失败是成功之母，有一家日本企业他们都是搞终身雇佣制度的，在他们的体制之下，他们并不是一些疯子。但是最近这几年这个趋势发生了变化，因为最近的金融危机、经济危机，这些日本企业不可能让这些疯子继续这么做下去，他们需要做的是提高效率，在创新方面有所缩减，但是反过来我们看到日本的金融体系，银行业确实不愿意给创新的企业提供资金，确实日本创新方面的投资趋势来看是下降的，但日本整个国家还是富裕的。如果我们稍微改变一下金融融资的体系，我认为这种新型、创新的潮流能够再次复苏。主持人Vijay Vaitheeswaran：您刚才在讲从下到上，从上到下的模式，有一种学派的观点，从设计到创新，如果给创新者一张白纸，让他们做创新是不行的，因为创新者、设计者是希望有人给他们设定一定的局限性和目标，有一定的范围，给他白纸不行，可能没有办法达到你想要的目标。观众提问：我是BBC驻中国的记者，我想问东软的刘总，刚才大家在讲接受失败来进行创新，我想问一下在中国你们是不是鼓励员工进行创新，申请专利，您是如何鼓励创新的？在整个中国社会创新方面的发展动态，整个趋势是怎样的？刘积仁：我觉得东软来说，我们要推动创新主要有一些推动力量，首先我们要理解市场的需求是什么，如何去为社会提供价值，如果要犯错误这也不是一件容易的事儿，首先你要搞清楚非常庞大的新兴市场国家的需求基础是什么？人均GDP越来越高，家庭收入越来越高，现在我们两个领域非常重视，一是医疗，二是教育。我认为每个家庭都会承担这个费用，每个个人都必须要支出的，政府也必须要承担，所以我们看一下政府的压力在哪里？中国政府刚刚制订了“十二五”，我非常同意刚才温总理的讲话，确实我们在“十二五”计划期间会投入大量资金在医疗教育方面照顾民生，游戏农村地区人口和低收入人口，他们如何以低成本的方式获得高质量服务，同时通过技术创新来实现高主持人Vijay Vaitheeswaran：您能否允许您的开发人员在创新当中出现失败，是不是为一些关键的研发人员创造机会，让他们去创新，也能够承担风险和失败？刘积仁：如果你的方向搞错了，就会承担巨大的风险，如果你做出正确的决定就必须要有耐心，要继续做投资，要长期投资。有时候风险很大，但你不承担风险就错过了机会，机会可能会稍微晚一些出现，你是不是很好地安排这个资源，等待未来的机会出现，所以我们现在投入了非常多的资源，和跨国公司相比我们的公司还非常小，我们国家确实有很多好的机会，因为我们早早就觉醒了，而且我们非常有耐心，知道如何建立创新的平台。我们和很多利益相关方合作，不是单枪匹马地来工作。观众提问：我想请问刘先生，有两个问题，我是第一财经日报的记者，第一个问题是，您刚刚讲到创新，东软原先是一个B2B的公司，现在您倡导的理念是B和B加在一起向C推销，是不是因为东软在B2B业务过程中发生了困难和障碍？刘积仁：我看到大多数观众都懂英文我就用英文回答，说到我们的商业模式，我们在讲颠覆性的创新，科技不仅仅是商业模式的问题，通过创新能够满足社会的需求，能够把商业模式，把各种科技整合在一起，比如说东软，我们的模式就是B2B，现在我们的模式是BBC，B2B和B2C加在一起了，为什么我们这么做呢？因为有三千家医院都是我们的大客户，如果我们能通过云的方式，互联网的方式为家庭和个人提供医疗服务，支付医疗费用，这能创造出非常好的价值。这种方式不仅家庭和个人愿意，很多医院也很高兴，几百万人、几千万人的客户的医院不可能按传统的方式做到，现在云的方式、互联网的方式可以为家庭和个人提供了医疗服务。现在我们很重视低成本的客户，不仅我们重视，三千家医院也非常重视，现在这些医院都可以管理几百万、几千万人，他们可以在自己家里，通过自己的设备就可以获得高质量的医疗服务。观众提问：我是电子银行网的记者，今天上午温总理的报告说“十二五”期间我们国家会建设创新型的国家，刚才美国的嘉宾讲颠覆性的创新，日本的教授在讲渐进性的创新，我想提问一下主持人，在中国市场经济发展的这个阶段，我们采用哪种创新策略比较好？谢谢！主持人Vijay Vaitheeswaran：我先说一两句话表达我的观点，我认为中国已经是具有非常创新性的国家，但我们需要看一下中国的经济历史，看一下这个国家的发展方式如何，在传统上它是通过一种追赶的方式获得经济发展，花很多的钱，将其称为把钱投资在新的技术上，这使整个世界也受益，这种投资不仅使中国收益。因此，我们看到中国或美国的崛起，其实日本的崛起对于西方这样的国家来说并不是一件不好的事情，它对于整个世界来说都是受益的。对于中国能成为创新性经济而言，对世界也可以做出贡献。如果中国的技术与美国硅谷创新不能完全一样，因为要看到创新和发展模式。今天我们为什么要讨论颠覆性的创新呢？就是说现在会不会出现新的层面，会不会出现技术的飞跃，比如说在非洲我们看到手机的使用，是不是在非洲就不会使用固线的电话，或者在一些国家付费的医疗服务也成为非常好的例子。现在经济发展情况下是不是能让我们看到最好的技术飞跃呢？有请Joseph P. Schoendorf给我们讲一下。Joseph P. Schoendorf：我想说失败的问题，失败是创新成功的关键，人们总是问我，为什么硅谷会成为硅谷呢？首先这并不与人相关，世界上各个角落，有一些人聚集在这儿，我们在印度、在美国，在硅谷都有这些新创业者，有一些新创公司，比如Group、Draba等这些公司，如果你看一下Google的管理团队，我们研究了一下Google的背景，他们大部分的人在公司失败的时候都不在那儿，其实最关键的一点是一个商业的模式，但是现在世界上并不是在每一个角落都有这种颠覆性的商业模式。在硅谷如果出现失败的话，因为一些董事不愿意看到失败，因为失败会导致很多人失业。但失败之后这些人还在公司保留下来，不会被炒掉。德国是另外一个例子，在德国如果你失败的话，会让你失去工作的机会，这样会让你不敢再去毛一些风险。但我们需要一些失败的能力，因为在硅谷大部分的公司其实他们都是失败的，我们是需要失败的能力。观众提问：我是来自于internetfood，能不能请各位嘉宾给我们说一下知识产权的问题，并且给我们说一下小的创新方法如何被转化为大的创新想法，并且为社会做出贡献。主持人Vijay Vaitheeswaran：你想讲的是知识产权保护的问题，有没有人可以给我们讲一下知识产权保护的问题。Joseph P. Schoendorf：我们可以看到每天能接到上百个商业计划，但我们看到各种各样的商业模式和计划，但对于小的公司要成功的话，他们有一点需要考虑，这些新创的公司他们并没有很多的资源，并没有像世界五百强这样大公司的资源，他们要怎么办呢？只能够创新，再次创新，如果他们指望用专利保护自己创新的话，那么也许他们要花两到三年的时间打一场专利的战，他们没有那么多的成本和资源，因此他需要快速地创新，然后不断用很多新的创新来体现新的创新。主持人Vijay Vaitheeswaran：我看到刘积仁先生在摇头，您想不想再回应一下？刘积仁：人们在问知识产权保护的问题，其实他们想问在中国的知识产权保护的问题，因为很多人担心在中国如何保护知识产权。我们是一家软件公司，其实也面对相同问题，我们在二十年前创建软件公司，我们是第一批售卖软件，但我们的软件一年之后就被人复制了，而这个软件花费了我们所有的投资，这使我们从中学到了很多，在商业国家要想成功需要走得更快，不能说把一些东西抓在自己的手中，说我有一些非常有价值的东西，我要像跑步者一样，每天都要不断向前跑，而且要问一下自己我们的目标是什么，所以你不能仅仅保护自己手中的东西，需要找两个答案，第一你不能别人手中有什么，第二你要找出别人不复制的价值。我觉得为了能够保护自己，今天的企业需要比你的竞争者更快，这是我们的解决办法。主持人Vijay Vaitheeswaran：这是一个非常好的建议。也给我们讲了现在世界当中创新的规则在不断改变，是因为我们现在连接得更为紧密，连接得更为快速，非常感谢每个人给我们提供的建议。其实在软件行业更为困难，比如你在生产汽车和钢铁要创新需要花几年时间，但在软件行业保护自己的知识产权更为困难，所以，我觉得创新是需要被回报的，但是我们不能够仅仅依赖于传统的保护方式，就是通过专利。

观众提问：我来自挪威，我有一个问题想问格纳尼，你作为一个大的公司，开创颠覆性模式的时候，同时还具有非常盈利性的商业模式，您如何从管理的角度来感觉有新的商业模式进入的挑战，同时还能维持具有盈利性的商业模式呢？钱德尔·普拉卡什·格纳尼：我想给你一个例子，这个例子并不是来自于我的公司，但是具有颠覆性的例子。就是兰纽汽车，它差一点就转变了整个印度的汽车行业。如果看一下这个公司的出现，这并不是说塔塔公司没有办法生产其它的车或者生产旗下数百万的车了，但它还是推出了具有颠覆性的模式，这个例子很好地证明了这两种模式是可以共存的，而且这种新的模式可以占据市场当中的一部分，在这个模式出现两年之后，原来这个车预计运行几万辆车，但在之后的两个月它生产了20万辆车，销售得发展非常好。一开始这个模式并不是想每个月能生产20万辆车，它的成功在于它市场的定位，所以我的看法是，我也在充分之前的说法，创新可以与一个大公司具有盈利性的商业模式共存，而也需要保证的一点是，你要能够达成一种平衡，有人力的平衡，对这个方案有足够的专注，有足够的努力，来使自己在以前的成就上能够向前。观众提问：中国新的重点是转变它的发展模式，从劳动密集型转向创新，但有人会担心，因为环保和中国知识产权保护，这个创新不会成功，如果您同意我的说法，您对中国有什么建议呢？钱德尔·普拉卡什·格纳尼：其实要建立起一个服务行业要花很多的时间，因为这个行业是个风险管理的行业，因为一个人，不管他是一个新创的公司，给你一个产品开发项目或一些其它的商业模式，或者给你一些维护或测试服务的话，基本上他们要你做的是承担他们的风险，并不是他们不需要维护，自己不需要服务，而是要你承担他们的风险。主持人Vijay Vaitheeswaran：因为时间有限，我想总结一下那位先生想说的问题，比如在中国，你担不担心你的珠宝会不会被偷，就是你的核心服务会不会被偷窃？钱德尔·普拉卡什·格纳尼：我觉得有两点非常明确，第一时间；第二，为什么我们所有人都觉得，其实中国讲英文的人非常多，但他在总体英文水平和高效的沟通方面还是有一些问题。一些公司认为他们的产品或核心在这儿不够安全，除非这些问题得到解决，否则就不行。主持人Vijay Vaitheeswaran：我们的时间到了，我用60秒时间很快地总结一下，很难把所有嘉宾的真知灼见都总结下来。确实我们这一届在夏季达沃斯非常高兴能够见到大家，大家都提到很多很好的问题，大家对创新都有很深的理解，我们所处的时代，所面临的世界挑战有很多，也是很严峻的。这也是我们这届达沃斯的主题，要应对这些挑战需要加速全球的创新发展，在我们这个舞台上，我们充分地理解，需要以一种加速新陈代谢的方式推动创新的发展，而且我们也期待会有更多的新的东西出现，也相信会有很多机会出现。对于刚刚成立的公司和传统老牌公司，有些世界五百强企业可能会被淘汰，会有许多新的微软出现，许多优秀的中国企业、印度企业出现，这是一个具备了风险同时充满了机会的时代。非常感谢各位嘉宾给我们讲了这么多创新的很好的思想，非常感谢各位嘉宾，谢谢！