晨光文具陈昇明:渠道大亨(二)

2011-08-10 14:40:03 来源: 《创业邦》杂志
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他和黄光裕一样,十几岁就从潮州出来闯世界,但他控制的渠道数量远远多于国美电器。

不断开拓新品类,丰富产品线,晨光文具的零售业地基越来越牢靠

晨光做加盟最大的优势是之前搭建好的稳固的分销体系。这个分销体系在1600座城市有分销商。用陈昇明的话来讲,跟经销商“关系很铁,思想高度一致”。陈昇明对十来年打造出的分销体系很有信心。“达到思想的统一、默契、信任,这一块是其他企业没办法做到的。”建设渠道很容易,但建设高质量的渠道却是很多企业难以企及的。这是陈昇明引以为豪的企业亮点。

“建设排他的、单一的渠道已经挺难,而建设思想高度一致的渠道那就难上加难。”晨光和经销商黏性很高、相互依存,陈昇明把晨光和经销商的关系理解成“鱼水之情”,称“他们离不开晨光,晨光也离不开他们”。

陈昇明下决心规范渠道是在2004年。在此之前的两三年间,他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓,当时的渠道属于完全开放性的,代理商都是多品牌经营,甚至都有卖100家以上产品的省级代理。想起当初的混乱局面,陈昇明都觉得有点不堪回首。跟传统分销商讲再多道理没用,关键是要实惠,回报一定要比原来的多才行。那段时间,随着行业变革,尽管有些经销商隐约感觉到危机感,但在2004年讲专属渠道还是比较超前,困难重重。

“必须建立属于晨光的专属渠道,否则品牌之间处于‘拉锯战’状态,内耗非常严重。”陈昇明对这种无序的战争颇有感悟,他将文具品牌间的市场争夺战比喻为一场无休止的行业内耗战:“今天代理商多买我两个品种,明天竞争对手多派两个业务员,把我的阵地拉下来;后天我再派一个加强部队上去把高地拿下,过一会儿敌军力度大一点我的阵地又被敌军占领。整个行业一直在拉锯、在消耗。”

当时的经销商根本没有服务理念。陈昇明把经销商划归为两类:一类叫“坐商”,坐着等厂家推销产品;第二类叫“行商”,要求经销商有做服务概念。一家批发商代理100家品牌,当厂家搞促销活动他肯定来不及跟,压根没精力做服务。这也是陈昇明决心做专属渠道的另一重要原因。他一直强调要培养品牌服务商,应该把经销商提升到伙伴的关系,甚至是战略合作伙伴。

2005年,陈昇明一边扩大生产规模,一边花大力气规范和管理渠道。陈昇明坦言,当初真没意识到这是一件规模如此巨大、难度如此之高的事情,整整花了他6年时间。

最初规范渠道时,晨光先做一年的宣传工作,向大家传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段,很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路,不愿意合作。“实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不一定选择实力最强和最大的,而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致,沟通效率高的来合作。”

陈昇明认为至于是否该选择最强的经销商作为合作伙伴应该是见仁见智。晨光在很多城市就不一定选择最大的,有可能第二、第三名。如果经销商原来是第二、第三,甚至第五、第六,一般三年以后都是这个城市最大的经销商,而且经营质量是最好的,这在全国有成千上万的成功案例。所以目前晨光的合作伙伴在经营质量、营收等方面一般都处于老大地位。

华杉说,文具行业的工业制造毛利率比较低,陈昇明却愿意帮助下面的经销商成长,让分销商变成区域零售网络的共同持有者,这样便对经销商产生了很强得吸引力。

在渠道管理上,快消品领域的宝洁可口可乐均有超过1万名销售员,统一、康师傅最少也需8000名业务员,但晨光总部只需投入60人,陈昇明的秘诀就是:“层层投资、层层分享。”

陈昇明将公司的培训形式称之为“开两会”,“中央开两会对省长,由省委书记来参加,开完以后他再去地方贯彻,对下面的市长、区长传达上级精神。”晨光每年只对省级的代理商(晨光称之为“分公司”)做三次集中培训,来到总部做集中的培训,1月份、6月份、9月份各一次,开完会后,分公司去对下线的二、三级经销商进行集中培训。

针对晨光的渠道模式,林翰表示,晨光属于总代理再发展二级代理商的渠道模式,渠道纵深非常深,也很宽,分销能力强,但易出现串货、倾销现象,难以管理,而晨光却做得相当不错;宝洁、娃哈哈等属于扁平化渠道模式,这种模式的特点是上千人的管理团队均由总部直接管理终端,缩短了供应链,降低了成本,但分销能力差。

具体来讲,晨光大致实行每层惟一代理制,按照国家的行政编制,地级城市大概有280个左右,晨光基本达到了70%排他。在中国2200多个县城,人口20万以上、GDP超过5000亿元的县城大概有1500~1600个,晨光能做到超过50%排他。在选择开拓城市之前,陈昇明会做一些调研,把城市容量、竞争环境等作为决策依据。

根据林翰对渠道的了解,晨光的传统渠道模式也在不断改变,原来的终端市场主要是“店中店”或“店中柜”的模式,现在的专卖店模型则是通过代理商将产品集中起来进行品牌的展示。晨光的样板店、品牌店还属于挂牌授权店,而非标准的加盟店。

“在中国,晨光属于渠道混合模式的典范,既有传统渠道,又有新型渠道。有晨光直控的加盟店、授权店,也有批发市场的模式,这种混合渠道比较适合现在中国市场的发展需求。中国市场的特点是,城市之间发展不平衡,商业业态不规整,于是便容易出现过去模式和现有模式相并存和兼容的现象,所以,晨光的渠道混合模式比较可取。”林翰非常认同晨光的混合渠道模型。

送钞票不如送印钞机

做专属渠道时,陈昇明开始不断给代理商做宣传,首先从纠正措词做起,把经销商一贯的称谓“你们晨光”反复提醒并纠正为“我们晨光”。当时在很多人看来,过度纠结于一个虚的称谓似乎有点小题大做,但陈昇明却不这么认为,“晨光是我们大家的,我们跟经销商之间属于合作伙伴关系,我们首先要从思想上做到统一。你是北京的经销商,你就是北京的晨光,如果你是苏州的经销商,你就是苏州的晨光。从思想的统一到技能的提升,再到方法、利益的安排,到市场秩序的保护,这个是很完整的一个体系。”

“渠道的管理很难很难。”提及此事,他不禁感叹。“但是我们还算是比较幸运的,我们最大的优势可能是因为我做经销商出身。”陈昇明说。“前面的八九年,我的角色就是经销商,当初从最基本的推销员做起,然后再到经销商,到全国总代理,每个层级我都经历过。所以经销商的发展轨迹和过程,我都走过。他们发展到什么程度、会碰到什么问题,我都很清楚。对他们的教育、沟通就会很有效。而且我们一直站在双赢和利他的角度,这样比较容易沟通,也比较容易达成一致,这个可能也算是一个优点,也是我们做连锁业的基础。”

中国市场庞大、分散,渠道管理最让企业头痛,尤其串货对快消来讲几乎是癌症。诺基亚的每款产品都有身份代码,但依然摆脱不了串货的命运。很多知名公司有科技、有技术、有品牌、有实力、有人才,也不缺钱,但为什么还是管不好?与之相比,“晨光的省级分销商没有一例串货案例,一例都不会有!”陈昇明对晨光的渠道操控能力很有信心。

“分销商、代理商为什么要串货?答案很简单,为了利益。它叫短期利益,不是真正的利益。”陈昇明根治串货的最好办法就是“说服教育加思想改造,或者以实际案例说明”,让他们意识到串货其实对自己也是有危害的。

“不要说企业制度,哪怕国家法律颁布出来马上就有对策。所以要依靠法律制度的严密性来约束根本不可能。“思想教育最难,他们听起来很有道理,然后回去该怎么做还是怎么做,那得反复地教育”,陈昇明大概用了三年的时间。在此之前,这也是陈昇明很头疼的事情。

晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”,在陈昇明看来,厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系,但双方思想高度保持一致时,这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚,他付出以后可以暂时不要回报,但是你的客户不可以。”

除了有教育环节,必要时还得辅助一些“非常手段”,可能会砍掉一两个代理商,杀一儆百。曾有某省级代理串货三箱,货值三千多块钱,被罚款30多万元之后还在全国经销商大会上自愿承认错误。

林翰认为,晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三个原因:第一、市场竞争力相对较弱,在学生用品领域,除了晨光和真彩等少数几个品牌在起作用,其他均为没有竞争力的小企业没有多少销售额;第二、儿童文具产品毛利空间大,而使用者学生和家长对价格不够敏感;第三、通过晨光几年的耕耘和产品的创新,终端的活化,品牌占有一定地位之后又带动渠道正向循环的建设。

表面上是对渠道的管控,本质上是对人性的理解。“授之以鱼不如授之以渔,我给你钞票,我还不如给你一台印钞机,同时让你学会了怎么来印钞票,只要你愿意,只要你努力,你想获得更多,你可以多印一些,你只要有这个技能,这比给你一笔钞票可能会更有意义一点。”陈昇明如此看待特许商和加盟商的关系。

许崇智 本文来源:《创业邦》杂志 责任编辑:王晓易_NE0011
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