上海滩永安百货百年不倒法宝(二)

2011-03-28 11:03:45 来源: 商界评论(重庆)
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逛遍6000多平方米的营业厅,顾客也往往并不会就此止步,因为他们会发现楼上还有电影院、娱乐场。人们在商场购物后也可以通过在第4层凌空架起2座封闭式天桥,来到位于商场东侧的19层高的永安新厦,这可是当时南京路仅次于国际饭店的高楼。在永安新厦七层的“七重天”游乐场,在上海滩更是无人不知。直到今天,业内百货搭配娱乐的模式仍是屡试不爽。

在商场内,别忘了随手取一本《永安月刊》,了解一下最新的商品信息。永安走高档路线,价格自然不菲,不过没关系,永安每年春、夏、秋、冬四季和公司周年纪念日,都会有一次大减价活动,说不定到时花很少的钱就能买到称心的物品……

永安的经营理念和营销模式,在今天看来大多平常。但在当时,却是划时代的创新之举,刺激着上海滩的消费欲望,冲击着十里洋场的时尚、奢侈观念。

说到创新,顺便提一下被誉为“中国百货业先驱”的先施百货。这家公司从在香港办起第一家华资百货公司起,就推出许多开创性的经营方式:第一个引入“全球货”概念;第一个明码标价“不二价”;第一个开发票给顾客;第一个让员工周末轮休;第一个搭配休闲游乐场;最为轰动之举则是率先使用女店员。在当时,女人很少抛头露面,先施老板马应彪敢为天下先,让妻子霍庆棠和她的两个妹妹“登堂入室”,出来在柜台后频展笑颜,迎客导购。一时间,宾客盈门,赚了十足的人气。

“创新是企业的生命”,这句话时下常被人当作时髦的口号挂在嘴上,但对当年同场竞技的四大华资百货来说,无所不用其极的商业行动在淋漓尽致地演绎着“创新”,使南京路在短短的十几年时间内成为东亚最大的商业中心、购物天堂。

“德智体”的管理模式

崇洋不唯洋是郭氏兄弟的一大准则。被西方大百货公司视为必要的人事管理部门,在永安却被弃用。因为永安主要管理人员中,有些是郭氏兄弟原来的合伙人,有些是投靠郭氏兄弟的亲友,有些是郭氏兄弟罗致来的能人。他们一般在公司都有投资,既是公司股东,又是公司实际管理者,这样的人事安排主要是基于人际关系,在此情况下,独立的人事部门显得累赘。

虽说永安高层多是郭家亲属,有家族企业管理“唯亲”的一面。但是这些亲属必须曾在海外接受过教育,唯亲之外更要“唯才”.

永安的中下层管理人员,甚至普通工作人员,都必须要通过英语和数学考试。条件高,待遇当然也高,普通职员月入可达60元--这种收入在当时可列入中产阶层了。

公司对有工作经验并勤恳工作的员工,厚薪重用;对精通业务、手上有一批固定客户的店员,增薪、提职或赠“干股”,使他们从“西家”(职工)变为“东家”(股东)。有的公司怕售货员在一个商品部呆长了,积有经验,会被别的公司挖走,便把员工调来调去,使他们总处于一知半解、半生不熟的状态。永安则尽量保持员工岗位的稳定,让他们安于工作,钻研业务。

厚利之外,则通过制度化的严格管理,使店员的优质服务水准得以保持并提高。永安商场显眼处高悬着一幅霓虹灯制成的英文标语:“Custmoers are always right”,顾客永远正确!多年以前就早已是店员优质服务的衡量准则。

对人的管理,尽显永安创办人的圆通之处。永安有别于当时其它华资企业的是,它专设了德、智、体三个管理部门。智育培训是指商店业务、各种工作技能的教育和训练;体育培训是指提高员工身体素质的活动,如健美操等;德育培训主要是通过举办学习班、研讨会、报告会等方式,传播人生修养、品德培育、伦理文化、合作观念等,按今天的说法就是 “企业文化”的内容。可见郭乐兄弟并没有生搬西方的管理体制,而是引进、吸收并发展出一个融合中、西方文化的经营管理体制。

“数豆子”的眼光

郭氏兄弟初到上海时,对把商场建在南京路南侧还是北侧,难下决断,于是派两个人各背两条麻袋,一袋空,一袋装着黄豆,分别站在南北两侧,过一个人,放一粒黄豆在空袋里。计算的结果南侧行人多,地址就选在这里。但问题随之而来,当时这里属犹太富商哈同所有,其提出的条件极为苛刻:30年租期里需付150万两白银,30年租期满后须将地皮连同永安大楼一并归还。面对令人咋舌的租金,郭家认为,30年租期赚20吨黄金都没问题,当即租下8亩15分1厘8毫地皮,建造坐南朝北的永安大楼。

过人的眼光和务实作风,远不止于此,永安尚有后招。在付出巨额租金的同时,为不至于失去永安,1930年郭家又在永安东侧修建19层高的永安新厦,预备作为未来的新永安商场使用。1945年,郭氏家族第二代接班人郭琳爽与哈同养子谈判成功,终以112.5万元购回永安商场的地皮。

陈娅玲 本文来源:商界评论 作者:西蒙周 责任编辑:王晓易_NE0011
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