洪崎：使命是我的起点也是我的终点

2010年11月24日，中国民生银行行长洪崎在“2010(第八届)中国企业竞争力年会”上表示，我想今天这个题目现在中国的企业发展中需要提升我们每个企业、每个企业家的精神，才能够使得我们的企业和企业家能够为社会作出更大的贡献。我的体会从自身来说使命是我的起点也是我的终点。

洪崎

以下为洪崎演讲全文：

女士们、先生们大家上午好。我今天演讲的题目是我们见行服务小微企业，实现我们民生银行的社会责任。大家都很清楚，民生银行是一家民营企业，应该说是一家以非公有制为主的全国性股份制商业银行。成立于96年1月12日，当时的成立就是为了民生银行作为改革的试验田，一方面民营企业、民营资本进入金融，尤其是商业银行，另外一方面也是想为中国的民营企业建立一个金融服务的平台。

所以说民生银行的成立单单说境界两个字的时候我用了一个使命是我的起点，是我的终点，实际上我们从来没有忘记我们民生银行所诞生的使命就是为民营企业服务。但是毕竟作为一家银行它的发展是有深层次的，96年成立之后当时的定位就为民营企业服务，为中小企业服务，为民营高科技服务。但是由于当时民生银行本身的规模很小，只有13.8亿资本金，另外来说当时的环境、监管环境，包括利率也是监管利率，管理利率，此外还有当时的民营企业的生存状态、可管理状态，最主要还是民生银行自身的风险管控能力。所以我们到了2000年为了生存我们调整战略，当时调整为我们的大企业服务，当时调整这个战略的时候还有一个小故事，当时认为我们是挂羊头、卖狗肉，后来说不对，挂羊头，卖各种肉，为民营企业服务，凡是能挣钱的都干。不得已而为之，主要是为了生存。

那么2000年我们是A股上市以后，当时在社会上认识程度比较高了，毕竟在A股上市。上市之后我们确定的战略目标就是为大企业服务，因为当时提出来一个低风险，走一条低风险、高收入、高增长的超常规发展道路，我们都清楚。银行提出来这条道路以后，显然是有悖于我们的银行运作的经理单位。一般来说都是风险和收益，高风险、高收益，无风险、无收益，风险和收益是对称的。这十年我们确实实现了可以达到低风险、高增长、高收益。

另外我们到今年9月份，我们成立13.8亿的A股的市值放到低价也达到了1400亿。我们现在的规模达到1.7万亿，民营资本排名在世界大银行80位。这里面有一个什么原因？就是我们在管理利率下我们的风险低，毕竟是收益高的。因为他不存在一个价格覆盖风险的因素，因为价格是互利的，当时的金融环境、社会环境也都促使我们做这个。当然这条路我们在战略转型之后，我们的人力资源、我们的风险管理，我们的内控以及我们的激励机制，所有我们的组织体系和运行都围绕着我们的大客户。我们在大客户方面的服务在这十年中间，我们追上了很多很多的银行，因为这种市场我们现在认为是很有优势的。

但就在这个时候，我们认为我们解决了我们生存的问题，我们要回到我们的使命上来。所以说民生银行从07年开始，那时候民生银行在大客户服务方面还是蒸蒸日上，很有优势。当时我们看到我们每一步其实都做了我们的调整，从07年开始。我们首先把我们的公司业务大客户重组，把我们高风险的四个行业，交通、能源、冶金、房地产四个行业由总行统一交由事业部统一管理，由事业部改革的方式把我们公司的业务腾出来，就是让我们的支行专心致志的做我们的小微服务。

从07年底08、09年我们差不多适应了两年的时间，认为基本成熟。其实这两年我们在民营企业，尤其是为小微企业服务方面做了很多的探索。我们从07年开始实际上就跟淡马锡在合作，在研究我们的世界难题就是大家所说的小微企业，为小企业服务。这三个问题之间，一个问题是小企业服务的成本比大企业要高出5-8倍。那么小企业的风险要远远高于大企业，因为这些微小企业的风险不是短期能看出来的。现在你们看到可能是1%不到，但是我们知道整个金融海啸本身这种波动，对大企业来说可能经营稍微稳健一点没有太大的影响的。但是对小企业来说，五六级台风这种小企业有影响，对大企业来说十级以上的大风才会有影响。而且这种大的金融危机一定概念上，小的经济波动是很正常的。另外一方面它的周期性的抗风险的能力，举个例子，我们现在很担心我们的人民币升值的问题，人民币一升值可能很多小企业，尤其是出口导向型企业会遇到很多麻烦。我们的行业调整等等，小企业实际上也是首当其冲的。所以你必须对他有一个很深的理解，曾经我说过为小企业服务第一要读懂他。

我们又像泰华农民银行，在泰国97年开始转型，从服务大企业转型到服务小企业，这种转型。这种30%小企业是归泰国运营，而且对社会的影响非常小。这样的话我们准备了近三年，真正做小微企业，我们是从09年开始，从去年下半年开始。到今年9月份我们的小企业，小微企业，这个小微企业的贷款平均100万左右，最高余额是500万，资产1000万。这种小企业我们贷款已经在9月份我们的数字已经达到1200多亿。2009年我们的十大经济人物评选当中，说今年送给全国一个大礼包就是我们的小微企业要上1000亿，我们户数要上十万数，我们现在提前完成了这个承诺，对全国的承诺。我们现在9月份是1200万，已经达到了10余万户。

整体来说我觉得我在这里谈这个问题，我们和其他银行选择小微企业是不同的。因为由于现在我们的商业银行中间大家看到有一种同质化的竞争，一谈到后危机时期，一谈到转型，大家都谈到为小企业服务，因为中央有这个精神为小企业服务。有一部分是真的只能为小企业服务，就像我们一开始你不为小企业服务，为大企业服务缺乏竞争力，这是一方面，现在也做得不错。但是一旦有机会的话可能就会转型，又会走到一种做大做强这种道上去。还有就是响应中央精神，但是真正我们做小企业，做民营企业是作为我们的一种使命。

所以我们在中间有一些探索跟大家交流一下。第一点首先符合我们商业原则，可持续，我们的定价价格是我们的经营成本+投资成本+风险审视，主要是我们的价格覆盖风险，这是一个定价模式。第二个这个定价如果是这么定的话，我跟大家说现在我们的小贷款公司在社会上基本上贷款利率是15%以上，现在是基准利率5.56%，现在小贷款公司基本上15%以上。如果是一些地下钱庄之类的那20-30%是很正常的。如果现在我们的服务基本上可以跟他相匹配，我去搞调研，我到一些浙江、江苏一些小企业去搞调研的时候，别人说了你们民生银行真正做小企业，第一服务灵活，二是效率高，三是定价合理。如果我仅仅是为了一个驱利，那12%行不行？我是为了驱利，我12%也可以。但是我们现在的定价从来没超过9%，因为实际上我刚才说的我的价格定价其实就是9%的利率才能够对我的大企业来说基准利率稍微偏高一些。这就是一个社会责任，社会担当者，我要把小企业扶起来，解决小企业融资难的问题，当成社会责任，而不是民营企业作为一个真正盈利的一个企业。这里面我也看到是一个长远效应，这些小企业三五年以后就是中小企业，将来再有十年八年就会成为怎么的柳传志、马云、郭广昌等等。我想终生的价值和我们的企业的价值是一致的。

那么要解决这个问题首先我们要解决成本问题，我分两步走，第一步当我不能够像泰国农民一样把我们的系统整个信贷的评分系统，把我们的信贷工厂建立很完善、很完美，没有基础设施，放到柜台上操作的话，我们要去营销的话这个成本会很高。那么我们采取的方式两步走，第一步我们就探求营销模式，对小企业服务模式。最终我们得出来就是一圈两链，显然是一个商圈，两链是供应链和产业链。比如说举一个很简单的例子，我就说产业链，大闸蟹在阳澄湖几百家，上千家，你怎么给他贷款？你的风险控制等等，还有贷款需要多少的成本。我们把它看作一个产业链，这个蟹农还有经销商是一个产业链，每一个产业链都有订单，供应链交易量。我们把它统一到一块，整个系统来贷款，从蟹农、经销商和我们说大酒店、餐馆一条龙的服务，我们就给这些蟹农以及经销商授信。这种确实我们对他的现金流做了很详细的评估，所以解决了成本问题。还有茶叶，什么大红袍这些也没有发授信，授信很小。还有普洱茶，那是越放越好。就把普洱茶进行抵押，还有普洱茶也有一个供应链，大红袍也一样产业链。北京有127个商圈，这是有形商圈，还有无形商圈，浙江商会、安徽商会这些商会底下又有小的这些企业，这些小企业我们进行互保联保适当的抵押，来解决风险问题。这样的话使我们在成本上控制得很好，所以我们现在1200亿的新增贷款。

从这个发展趋势上最终我们还是要走一条批量销售，批量销售才能够真正的稳定下来，才能具有真正的核心竞争力，真正意义上的为企业服务。所谓批量，所有小企业我在柜台上明码标价，在网银上明码标价，那就真正的像我们的零售客户一样，像我们信用卡一样对我们的小微企业进行服务，我们对他的风险要领进行评估。最终就是使每一位小企业像办理我们的存款一样办理我们的贷款。当然这里头刚刚是成本问题，风险问题的话实际上要我们大量的数据样本来进行提炼。还有就是我们要有很强的行业风险，和企业的生命周期性进行研究，他是动态的，我们企业也是动态的，我们经济也是动态的，不能说一个模型建完之后不再改革，而它随时都在变动，都在调整。

所以我们现在正在筹备我们的研究机构专门为小企业服务，使我们民生银行真正成为民营企业，因为到了中小企业到了真正民营企业、大企业像柳传志他们工农中建交所有银行都在抢他们，为什么？因为不存在金融服务缺失的问题。中小企业我不谈它的贡献，但是他享受只有20%能享受金融服务。

对于我刚才说的我们刚才的统领百万的小企业，只有50%客户享受一定的很浅的金融服务。我们希望民生银行在这方面固有使命，我们积极的探索，能在一定程度上缓解民营企业，尤其是小微企业金融服务的问题，谢谢大家。