万科股权分散程度很高，是一家典型的大众持股公司，又是少数能连续十多年稳定快速成长的企业之一，较易成为收购对象，这也是当年爆发“君万之争”的一个诱因。几年之后，为摆脱这种经常出现的风险，加上正在进入高速增长期的万科，也需要国际资本的强力支持，万科瞄准了具有国家资本背景的香港华润集团，使后者2000年最终通过协议受让股份成为了“策略性大股东”。
万科这一引入“新婆婆”、强化公司治理的做法，在上市公司当中极为罕见，事实证明，此举为其后几年公司的高速增长以及成功股改打下了坚实的基础。
由于大股东华润的持股比例偏低，即使将所持有的所有非流通股全部送给流通A股股东，也不能达到目前市场平均水平的一半。万科与华润采用了认沽权证方案，并积极与各类投资者进行沟通，创新性地解决万科股改的难题。股权分置改革的成功，被认为进一步提高万科运作规范化程度和运作透明度。
在此基础上，如何进一步深化公司治理，建立长效激励机制，建立投资者和万科管理团队的长期信任关系，为公司股东提供更加丰厚的回报，成为万科迫切需要解决的课题。2006年中国证监会颁布《上市公司股权激励管理办法》，允许完成股权分置改革的上市公司实施股权激励计划，万科根据这一办法，推出中长期激励制度。向受薪董监事、高管人员、中层管理人员及一些业务骨干和卓越贡献者实施股权激励，弥补了万科“好公司的唯一缺陷”，也令该公司在房地产行业进入国际化竞争时代和行业整合加速的大背景下，能够有效吸引和保有人才。
万科实施的是与股价挂钩的限制性股票激励计划，最终形成了对公司业绩、股价更有效的双重保障机制。根据这一办法，提取激励基金的最低要求为“当年净利润增长率超过15%、全面摊薄的净资产收益率超过12%、每股收益增长超过10％”，综合要求较为苛刻，但受到了市场的好评。事实证明，这一机制为其后万科经营业绩的快速增长提供了良好的制度保障，管理团队为全体股东创造了更多的价值。
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