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第二十七支队中山大学智狼团案例陈述

2010-11-09 11:20:09 来源: 网易财经 举报
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网易财经讯 2010年11月06日,深发展供应链金融2010(第六届)中国MBA企业案例大赛华南赛区决赛在中山大学岭南(大学)学院管理学院隆重举行。

第二十七支队中山大学智狼团案例的文字实录展示:

参赛者:尊敬的各位评委,各位老师,大家下午好!我们是来自中山大学岭南学院智狼团,在台上就是四位智狼,现在开始今天的案例分析,仰望星空,脚踏实地,中企动力辉煌新十年。

下面我们将从几方面进行深入探讨,仰望星空这个词大家都非常熟悉,这是敬爱温家宝总理的代表作,仰望星空就是我们理想的追寻,而脚踏实地就是追寻理想的路径。为什么我们用这个题目,这个题目对今天案例非常契合,我们的案例主角中企动力1999年开始只有几十人小公司逐步发展,经过十年来发展,已经成为有70家分公司,6000名员工以及30万优质大型服务客户,并且连续五年成为中国本土IT服务外包市场第一名。过去的成功并不能代表未来的成功,正如温家宝总理所讲,一个只关心脚下的民族是没有前途的,对于企业同样如此。因此就在去年中企动力提出了以整合价值链,整合应用服务和整合商务服务网络为核心,已经成为中国信息化市场领导者为目标十年战略发展目标。因为我们中企动力已经开始仰望星空。

下面我们看一下面临的市场环境,分为内部和外部,首先从外部环境来分析PEST模型,无论从国家对信息化行业支持,还是高速发展社会经济体系。无论是从日益普及的互联网网络,还是日新月异的技术进步,各方各面都对信息化发展提供了强大的支持,我们从外部环境来看未来的十年是企业信息化建设非常大好的十年。

外部环境,中企动力最重要的拳头产品有两个,一个是云计算,另外一个是SAAS模型。云计算市场分析,2009年中国云计算市场规模已经超过400亿,全国中小主要已超过4200万户,全国域名总数超过1500万个,年增长率超过60%,我们认为成长性企业市场潜力巨大,常委效应非常明显,所以云计算一定能大展宏图。

另外,看一下SAAS模式,在中国有众多的运营商,但是大家普遍存在一个问题,就是同质化竞争非常严重,利润水平很低,因此行业的整合早已经开始,以阿里软件、数码在线为代表已经退出这个市场,而风云再现、用友伟库也普遍存在应用不足的问题,但是我们要问是不是SAAS模式就不行,当然不是。我们看另外一个案例,已经成功由SAAS转为PAAS模型,因此我们认为中企动力应该由SAAS转化为PAAS模型,向更高等级和上游更好的PAAS进军。

逆水行舟不进则退,因此中企动力必须掌握核心竞争力,才能够在未来竞争中脱颖而出,才可以成为企业的领导者。

首先看一下SWOT分析,中企动力在未来竞争发展中已经有了足够的原始积累,我们拥有覆盖全国的直销网络,以及30万优质客户资源,还有强大的服务运营体系,这些都是我们的比较优势。但是同样我们面临着产品线单一,市场单一,高级销售人才缺乏的问题,我们是机遇与挑战并存,优势与劣势并存,我们该何去何从。我们提出三个关注,在企业信息,专著云平台,专著企业服务,专著直销平台,在此基础上提出两个问题,如何让我们服务更加契合成长价值,并提供高附加值服务,如何SAAS模式如何过渡到PAAS模型。

仰望完星空之后,看一下如何脚踏实地。紧接着对于中企动力未来十年策略进行一个分析,整体策略是基于中企动力在过去战略变革成功基础上,把未来十年三个主要的整合划分为产品、渠道和品牌,这三个策略完全符合整合所有内容。首先看一下产品品牌策略,现在的产品需要的在已有建站、邮局、SAAS,打造一条中小企业发展完整的,适应企业发展的产品产业链。我们建议采取战略OEM或者是并购的模式,而不采取开发,市场是瞬息万变,而且是迅速发展,我们希望快速切入市场,抢占市场,同时建议先进性中小企业OA进销存等子系统。启动了咨询服务,从而促进整体SAAS销售,在开发新产品的同时,注重SAAS向PAAS模式的转变,也就是产业链上移。

在新产品市场,要为客户保持一个意向,我们的方案是随需而变,动态的解决方案,可以解决目标企业特别是中小企业各个成长阶段面临所有的问题,新市场和新产品方面,矩阵我们里面希望能够利用本地的优势,比如一些企业需要一些东西,但是又不能提供,就需要做一些代理的模式。

渠道策略上,渠道为王,通过社会影响力,地方产业机构。另外对于大客户重点关怀,提高单位产值,渠道建设是对直销的补充,在渠道建设里面选择一个区域性的渠道和行业性的渠道纵横交错的模式。最后一点品牌策略,这是中企动力在过去一段时间取得非常重要的成功,最重要成为中国企业信息化企业领导者,最强调三点,第一社会责任感,中企动力有它的使命。另外要与地方政府进行政策的倾斜,还有一个是从SAAS模式向PAAS模式转变,要构筑整个中小企业信息化的标准。

有一个长期的规划,可以看到打算有一年三年五年的时间完成以上三个战略,到2020年成为整体成长性企业的领导者。

最后我们前面队员提出了两个问题,我们看一下对这两个问题如何解决。首先如何留住客户,在单位里面挖掘更大的价值,首先要提出伴随成长型企业始终的全套解决方案,包括成为大企业同样可以为他服务。用户黏性,不仅成为信息化专家,也要成为企业成长专家,范围不仅包括IT,也包括整个管理。高附加值我们为企业成长各个阶段,要提供咨询与培训各个阶段的服务。

另外再看一下SAAS向PAAS转变,分为三个大的步骤,首先通过SAAS抢占市场,抢占市场前提通过战略OEM的方式快速抢占,通过依靠本地3500名营销人员提供顾问式营销。在行业里边要立足优势行业,突出品牌效应。要针对行业的特点进行划分模块,寻找行业的合作商、外包或者用客户慢慢通过模块化模式实现SAAS。SAAS到PAAS实现转变之后,所有的功能莫普化之后,最后为客户提供服务,采取合作伙伴、客户和自身,不做交互,这是最理想状态,从而可以进入咨询与PAAS相结合。

由于这个案例时间比较短,我们战略分析从上而下,再到上面的过程,我们只是管中窥豹,偏颇之处,在所难免,请各位批评指正。

林娟如:你们的提纲让我觉得非常亲切,因为你们的汇报风格在台上感觉非常像中企动力公司的同事在台上的报告,我有一个问题,你们刚刚在讲从SAAS到PAAS模式,为什么你们认为必须要做这样子的转变?

参赛者:首先感谢林总的提问,我们定出这个方向是有一定依据的,我们认为PAAS这个行业是偏重硬件和计算机网络资源的,而SAAS是侧重软件和应用,在软件和应用这一块中企动力现在与同级公司当中没有特别的优势,在PAAS行业硬件建设这一块,中企动力已经投入了几个亿的资金在IDCT房,这是你们巨大的优势,同时在整合计算机资源这一块,在未来的行业当中你们也是有一个非常好的平台利用PAAS,结合系统集成商往渠道下方基础供应商铺垫,所以我们认为中企动力先往上游PAAS走,在整个产业链基础行业,终端客户整合PAAS上游之后,应用这个平台可以快速的推广,把基础整合掉。

SAAS模式适合快速切入市场,我们可以看到国际顶尖行业已经从SAAS转变为PAAS,就如同今天看到的蘋果苹果商店一样,我们各个开发商下游可以把产品进行模块化划分,这个平台有几百个模块,客户一选我要做一个呼叫中心,把这个模块一拖拽,自己可以做现在,我们有本地顾问可以告诉,这个该怎么用,该怎么做,这个是打造PAAS最关键的概念,大家所有接入要有一个标准。

林娟如:如果分析中企动力核心能力的话,是借助在SAAS上面,不是PAAS,再仔细分析背景资料,我们有另外一家集团公司专注于做PAAS服务,在这样子过程里面,我已经建设这么强大的销售团队,基本上业务模式就是往这个方向走,不能告诉因为有人从SAAS转向PAAS很成功,所以我们也要进行转型。

参赛者:我们渠道优势很明显,就像您提到的,要提供高附加值,做PAAS一定要有本地的咨询顾问,这点是将来中企动力业务增长大点,我们是伴随着中小企业从小到大成长起来的,只有我们才了解企业历史和将来的发展。

中企动力在目前处于SAAS这个行业包括产品应用,我建议在自主研发产品方面,是以SAAS为基础,但是在研发过程当中,考虑未来向PAAS转移过程当中一些系统兼容性问题。

林娟如:你建议我们放弃这么PAAS这么大一块市场。

参赛者:我觉得是没有冲突的,相辅相成,共同推进的。

陈娅玲 本文来源:网易财经 责任编辑:王晓易_NE0011
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