第二十四支队中山大学酬勤队案例陈述

网易财经讯 2010年11月06日，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南赛区决赛在中山大学岭南（大学）学院管理学院隆重举行。

第二十四支队中山大学酬勤队案例的文字实录展示：

参赛者：各位老师，同学大家下午好！我们来自中山大学岭南学院，在新经济时代信息产业已经成为中国世界和世界第一大产业，电子信息在各行各业广泛渗透，网络门户，电子邮件将在十年进入迅速扩张的发展阶段。

中企动力根据自身的企业特点以及行业发展特点，已成为推动成长型信息化主力军为目标，制定了新十年的发展战略，我们认为中企动力新十年的发展战略应该通过以下三个阶段来实现。第一阶段形成具有竞争力整合行体系，第二阶段优化核心竞争力，第三阶段巩固市场领导地位，然后我们通过四个模块内容来为中企动力发展战略进行具体的实施，包括人才储备体系建立，总公司建设，商务和服务网络整合，以及价值链整合。

下面具体阐述一下人才储备体系的建立，我们认为完善的人才储备体系，是中企动力未来发展核心力量。公司应该根据自身的特点在市场技术和管理人员三个方面加强人才的培养和建设，人才的主要来源有三个途径，第一是根据区域的高等教育体系建立区域人才储备基地。第二是利用区域产业集群的优势，来吸引专业化人员。第三从企业内部进行筛选企业骨干人员。

人才储备体系包括以下几个方面，首先要明确所需要岗位的性质和人才条件，第二要建立职业技能培训机制，通过各种职业技能培训，以轮岗和换岗的方式来落实职业培训的效果。第三建立人才培训的体系。第四建立激励和引导机制，通过把人才储备体系建设成为一种仅次于晋升的褒奖制度，来激励员工努力工作。最后一点建立人才档案库，我们认为建立人才档案库可以提供人才的使用决策参考，主要是由人力资源来源做相关的具体建设，这就是我对于人才储备体系建设模块的具体分析。

中企动力是由71家分公司，6000名员工组成的大型企业，随着其规模不断扩大，在发展过程中很容易有以下病症，具体概括为信息不畅，机体僵硬，机构庞大肥胖吃，职责不清，决策复杂"迟钝症"，安于现状，墨守成规的"思想僵化症"，针对这些问题我们采取三方面措施，削减机构，裁减冗员，处理好集权与分权的关系，建立勇于创新的企业文化。同时我们认为在总部建设过程中，如何达到有效的控制及管理各大区域及分公司也是我们关键性结点，采取五方面的管理控制，包括财务管理控制，统一品牌战略控制，管理模式标准化控制，资本投入的风险控制，分公司管理层的任命和考核机制。在五个控制过程中，又采用一套包括目标管理过程跟踪，及结果考核的保证机制，通过这两方面的配合达到总公司对于各大区域和分公司的配合。

这是一份中企动力近四年的销售表，通过对行业和竞争对手的分析，我们认为可能导致这种情况的原因主要有以下两点，第一同质化的产品竞争激烈，新进竞争对手加剧，导致销售额和利润的下降。客户群主要以中小客户为主，利润和投入的比率比较低，根据这个情况，我们制定了一个目标。在未来十天实现网络服务高覆盖率，使中企动力成为电子信息化的平台。中心思想：整合协作，优化指导，细分分配。具体的整合实施步骤，2010，2013年提升直销网络的效率，发展代理商，商务服务网络要覆盖到中西部一二线城市，这个目标就是扩大优质客户的积累，发展地区内优势市场客户。2014-2017年集中在优化上面，优化市场渠道，优化资源配置，提高企业利润空间。目标新客户销售占总销售额30%以上，扩大核心业务的销售。2018-2020服务标准化和行业专业化，对代理商实施FD管理模式，搭建中企平台，为中小企业提供更多的产品和服务。

接下来介绍一下价值链方面，价值链的整合将从两个方面来进行阐述，第一个是上游价值链的整合，我们认为中企动力仍然应该以自主研发为主，对接业务合作伙伴为辅，可以通过合并、收购以及联盟等方式来进行上游供应链的整合。第二下游价值链的整合，中企动力经过八年的耕耘，已经成为SAAS模式供应链较为完备的供应商，但是随着市场不断扩大，将会有越来越多企业从自身优势角度切入到这个市场，面临日益竞争的市场格局，中企动力最核心的应该是进行下游价值链的整合，及客户资源建设，云平台信息化运营最大的问题不在于技术而是在于人，即客户的意识和态度，而这种态度和意识对于理解中企动力战略整合以及与外界客户的交互是非常关键的，所以在整合过程中，中企动力应该更加时刻注意保持与客户发展维度耦合、对接以及利亏平衡。在推广过程中可以通过广告宣传、培训、个性化沟通等方式来引领客户的需求，提高客户的信息化意识，从而实现从被动选择到主动选择的转变，主导客户的消费链，并且可以通过老客户通过云平台珍惜的受益引领以及吸引更多的新客户，加入进来，从而形成规模效应。

以上就是我们的对中企动力战略实施方案的分析，最后我们祝愿中企动力能够在未来的十年以及更长时间取得更大的成功。

主持人：下面是评委提问。

陆军：刚才我们看你们讲几个病，你们的依据是什么？

参赛者：中企动力目前有70余家分公司，对于总部管理来说存在非常大的问题，而且组织过于庞大。

陆军：不等于信息不畅，花旗银行全世界106个国家有他们的分支机构。

参赛者：中企动力是刚刚建立起来一家公司，机制方面还不够完善，对于危机应对速度也不够快。

陆军：证据是什么？

参赛者：随着规模不断扩大，会存在大企业病的现象。

陆军：可能，任何事情都是有可能的。

参赛者：我补充一下，中企动力现在是三级管理模式，总公司下面是区域公司，分公司，三级来说在信息反馈方面，分公司直接管理没有直接团队负责信息板块，我们以这个结构来假设。

陆军：都是可能，都是假设，没有证据，我们需要的是证据。

黄培伦：我提醒一下你们，这个是新一年的，还有再新一年的，再再新一年的，要通过跨国公司，层级不是三四级，可能六七级，你觉得跨国公司一定死定了。

参赛者：要分很多事业部、事业群，有横向的部门进行沟通。

黄培伦：你的判断都是应该根据案例来实施，我们根据案例里面哪几句话可以实施。

参赛者：案例里面有一句话，随着企业发展有一些不合适的人在这个岗位上。

黄培伦：那是2004年，要是你这样说以为是的了不治之症，我们还是回来，现在问你们，像这样一个公司，公司总部它的角色是什么，总部的功能是什么？

参赛者：应该是战略方面和产品方面。

黄培伦：战略方面角色是什么？产品方面是什么？

参赛者：战略主要一个是云平台，另外可以做电子商务。产品方面可能会倾向于以后做电子商务。

黄培伦：下面那么多公司为什么需要什么样的总部，你才知道大了小了多了少了？

参赛者：根据这个案例，我们看中企动力是有意向于发展行销模式，在分公司底下还会增加一些相关的销售团队，所以我们觉得总部建设要对包括分公司控制以及代理商控制做一些相关的调整。

黄培伦：你们确定他们是直销模式吗？

参赛者：我们在案例里面看到有三个整合的目标。

黄培伦：三个整合就是直销模式啊？还有一个把新的十年战略分为三个阶段的依据是什么？前面三个依据是什么，第一阶段，第二阶段，第三阶段核心，他告诉你一开始就是核心能力，为什么要做这件事，整体型企业核心能力优化，如果不是为了核心能力优化，核心都没了，还搞什么搞？

参赛者：第一个阶段有些整合，有一些新的业务有发生有增加。

黄培伦：案例是什么，是实事求是，案例提供的事实是，告诉我们在这里面战略核心有两个要点，领先的产品和强大的分公司体系，如果你们认为有不妥的话可以提出。在这里面要整体型的体系其中包括三个整合，都是围绕中企动力将企业的核心能力定义为整合，包括三个整合，你们是想表达什么意思，企业就知道可以做什么。

参赛者：这个整合阶段应该是3、5年。这个是时间轴的过程，做完第一步整合有些资源进来了，还会有些资源分配出去，在第二个阶段确定很重要一些产品线，还有重要的服务网络，有轻有重，强化了产品和强化了网络之后，在第三部分就是搭建平台，形成你的标准化和规模化，然后达到盈利。我们目标是根据时间轴来发展的。

黄培伦：不太明白优化核心竞争力是什么？