第二十支队中山大学岭南学院营销队案例陈述

网易财经讯 2010年11月06日，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南赛区决赛在中山大学岭南（大学）学院管理学院隆重举行。

第二十支队中山大学岭南学院营销队案例的文字实录展示：

参赛者：各位品位老师，同学下午好！我们是来自中大岭南学院营销队，很高兴和大家分享关于中企动力战略变革一些思考。我们思考模式借用FAST思考模式，即聚焦战略变革，加速产品整合，加强组织建设，和综合实施战略。

首先战略变革最重要的是什么，对时机的把握，2004年中企动力在反思集聚扩张之后，进行了战略变革，这次变革是适时的，也是成功的，通过这次变革企业实现了企业文化从“群狼”到“狼群”的转变，组织架构搭建起来了，管理完善了，整个企业核心竞争力也提升了。另外一个得益是自有产品的觉醒，中企动力不再满足于代理产品，而是打造自己的核心产品。这次变革也存在一些失误，最主要管理团队方面，在用人方面没有做到任用器材。

通过对企业变革后SWOT分析，在今后战略实施过程中，企业要注意的问题有两方面，一个是组织架构的完善，像一个“盾”为企业持续发展保驾护航。另外是产品质量和服务品质不断提升，像一个“矛”，为企业创新发展披荆斩棘。

我们现在看一下中小企业的情况，资料显示中小企业数量多，信息化程度低，业务发展快，市场整个呈现了成长性的趋势，问题多，变化快，机遇大。任何一个企业要想在这个市场获得成功，必然面临一个突出的问题，即数量庞大的客户使企业倾向于集中通用化的产品，可以降低成本。但通用和的产品无法满足广泛客户需求，这就造成了进退两难的困境。借鉴国外成功的经验，提出落地的解决思路，横向通用化，纵向专业化，纵向同产业之间建立差异化的服务，在横向用标准化的接口来进行金融，最后形成完美的整合。这个对企业化运行提出更高的要求，如何来做到这点，我们提出精品策略，沿着横向通用化和纵向专业化两个思路层层推进。精品是什么？我们认为精品是标准化的接口，个性化的模块，高效、简单、稳定，产品不在多在于精。另外企业其它产品可以做，这个是稳定的现金流，而电子商务企业在这方面有多少的积累，可以考虑在某个行业做深入定制，或者往云平台整合。

基于我们提出的精品战略，企业要达到三个转型，第一个从一次盈利模式转变为多次盈利模式，抓住产品升值机和用户增值服务两个点。第二要从单一服务提供商转变成为联合网络提供商，软件开发商的企业联盟，切实打消企业对安全的顾虑。从销售导向龙头企业来成为行业的制造者，制定行业准，掌握绝对的话语权，甚至是定价权，这一点是根据中小企业的特点纷繁复杂提出的，最终实行从服务商往运营商转变，我们要做中国移动而不是诺基亚。

如何做到这点？三点，第一研发能力不遗余力来进行研发投入。第二个端正运营心态，潜心持久服务。第三个建立良好商誉，持续打造品牌。

2004年变革促使我们在组织管理上上升一个高度，现在公司站在这个台阶上思想已经走在了前面，为了实现前面加速行动方案，我们分别从组织和人才两方面提出改进计划，首先第一个优化措施成立卓越中心，目前中企动力的优势是网络和销售，但是关键的市场信息在组织内部纵向和横向并没有得到充分共享，再层层过滤到总部，导致总部并没有办法为地区提供及时高效的支持。而卓越中心在总部能够把相关联职能部门整合成一个组织单元，提供供需预测、销售、定价、产品组织策略以及相关的业绩评估工作，最终高效提高运营能力和客户满意度。第二个完善内部体系，强大分公司体系建设是未来十年的核心，而我们过去十年的发展在很大程度上是得益于强大的前端销售，但是改革和发展也造就了不同的利益群体，而且他们的力量不一，如果在未来使分公司的业务活动能够服从于总部的整体战略，如何平衡销售人员和后台支持人员的关系，如何以销售为中心，转变为客户为中心的企业文化。

带着这些思考，我们针对组织现有的薄弱环节提出了以下一些改良措施，以此来加紧团队合作，能够以可靠的执行力保障战略落地。除了组织优化，还在人力资源方面做好规划，大家都知道中企动力前面十年的发展从基层提拔起来大量中层管理人员，他们目前的能力是否真正达到中企动力用人需求呢？针对他们的发展我们提出相应的计划，而且这将是未来3-5年人力资源工作的重心。

第二要明确中企动力所需要的关键岗位，通过对这些岗位进行后备人才梯队的管理，使公司未来五年重心放在保证合格的人才充足供应，在此我们提供了一个积累人才矩阵，以帮助我们做好人才盘点，科学的衡量目前的团队实力，来制定相应的招聘计划和培训计划。最后为了实现新十年规划，该做哪些专业人才储备呢？技术管理人员的储备，复合产品走向规划战略性人才是未来中企动力发展必不可少的一分子。

展望未来的十年，中企动力的愿景是成为中国企业信息化市场的领导者，如何实现？我们主要是从用领先的产品攻城掠池，用强大的组织巩固后方。其实中企动力已经看到了在未来企业信息化产业发展会是一个先整合后细分的趋势，产品上持续保持行业领先地位，将是整个战略实施的重中之重。此外随着企业不断的扩大发展，随着产品和服务的创新以及提升。一个好的组织团队，一个强大的人才力量将无疑会成为开启中企动力未来成功之门的一把钥匙。

以上是我们小组对于中企动力战略实施一些思考，谢谢大家。

黄培伦：你们对这个案例本身还是做了比较好的解释，我现在问的问题是，从服务商到运营商转变，依据是什么？为什么更为适合中企动力？第二个你们讲卓越中心，卓越中心设计的依据是什么？

参赛者：谢谢评委的提问，首先我们认为从服务商转化为运营商是掌握中小企业IT外贸市场主导权一个必由之路，这三点是根据我们前面一次盈利模式转变为多次盈利模式提出的，从企业研发，运营心态和企业品牌三个方面来着力。

第二个问题是关于中心的问题，我们通过前期对中企动力的顾客和员工的走访，认为第一次战略变革以后组织结构存在一定的问题，现在对它进行大的变革，时机并不合适，所以我们整个方案建议微调，保持现有架构基础上，我们成立这个中心的目的，希望对资源进行重新配置和效率的提升，而没有想在这个时期进行大的变动。

一个战略的执行关键的要素就是组织要明确决策权，另外竞争市场的信息，能够从庞大分公司到达总部，总部来快速为下面提供支持，而卓越中心这样的成立在IT行业很多标杆性的企业得到很好的实践，比如说东软、联想还有IBM等等，但东软更加偏重于技术，而中企动力已经有自己的技术中心，但中企动力目前来讲，怎么样深挖客户需求，因为我们已经有庞大的客户群体，在这一块希望微调总部，在一个产品策略还有客户服务，结合前端销售来整合这一部分的组织单元成立卓越中心。

黄培伦：请最后一个同学总结一下他们前面讲的。我觉得他们的团队很好，一个一个传下去，没有往下传，应该给最后一个同学。

参赛者：我们有两个大的方向，第一个就是产品，第二个就是组织，在产品上面要保持领先地位，对中企动力现有的产品进行了矩阵的分布，保持保值，发展优势产品，组织上面看到现在的状况，现在的问题，希望是解决问题，但是同时也考虑到一个盈利的组织，而且是一个庞大的组织，如果对他进行大调整的话，反而会带来不利的因素，所以我们想要微调，想到卓越中心，希望通过这样的中心消除一些不利的因素，继续发展它的长处。谢谢。