第五届新人力高峰论坛文字实录

2010第五届新人力高峰论坛

战略提升与变革管理

后危机时代，国家人才战略下的企业人力资源管理

主持人：尊敬的各位领导、各位嘉宾、媒体朋友们，女士们、先生们，大家早上好！

春华秋实，时光荏苒，在世博会的热忱尚未褪去的上海，由易才集团和《新人力》杂志社联合主办的第五届《新人力》高峰论坛隆重开幕了，我谨代表主办方向各位莅临的嘉宾、领导、朋友们表示最热烈的欢迎！

作为本次论坛的主持地请允许我介绍今天上午论坛的主要领导和嘉宾，他们是：

原外经贸部副部长、博鳌亚洲论坛原秘书长、二十国集团研究中心秘书长龙永图先生

人力资源和社会保障部就业促进司司长于法鸣先生

中国劳动保障科学研究原副院长、中国劳动学会劳务经济与境内劳务派遣专业委员会会长张新民先生

人力资源和社会保障部劳动科学研究所副所长郑东亮先生

人力资源和社会保障部劳动科学研究所室主任

人力资源和社会保障部劳动科学研究所研究员张丽宾女士

中国人民大学劳动人事学院副教授彭光华先生

上海市人力资源和社会保障局副局级巡视员范本鹤先生

上海人才服务行业协会秘书长朱庆阳先生

上海人才服务行业协会副秘书长张亮先生

易才集团董事局主席、CEO李浩先生

让我们再次对他们的到来表示热烈的欢迎。

我们本届论坛的主题是“战略提升与变革管理”——后危机时代，国家人才战略下的企业人力资源管理。2010年在中国的人力资源行业发生了很多大事件，引发了国人关于企业人员管理的讨论与思考，人们越来越认识到人对于企业的价值与人力资源在企业发展中的重要性，易才集团与《新人力》杂志从2006年开始搭建新人力论坛这个平台，让先进的人力资源管理理念与学术观点在这里汇集，下面首先有请易才集团董事局主席、CEO李浩先生为大家致欢迎辞，有请李浩先生。

李浩：今天是我们2010年新人力论坛的第一站，我感到每年这个时候都非常的激动，今天也来了很多的嘉宾，刚才主持人都讲到了，我们其实龙部长前一阵子生病，但是他以满抱病来参加我们的论坛，这也是对于我们非常支持的。其实在前两天，上海在闸北成立了第一个中国人力资源产业园区，这个在昨天和秘书长交流的时候，对于整个中国从人力资源大国到人力资源强国的转变，我们易才也非常的荣幸在这个产业园区开始的时候，就是最早的落户企业，积极筹建、参与者之一。2010年对于易才来说，不仅是企业自身的发展还是在社会实践当中都取得长足的进步，这次的论坛主题是叫做战略提升与变革管理，实际上在国家新的人才战略背景之下，人系资源也写进了十二五规划，如何从整个市场的角度、企业的角度，进行人才管理战略提升与变革管理，如何把握国家的政策，以及给予我们更多的支持，希望今天来参会的各位嘉宾能够有所收获和启发。

这次论坛我们也将发布易才首个，也是中国首个行业就业参数报告，这个报告是在人保部就业司的指导下，劳动大学等支持，易才提供整个数据，是一个产学研合作的成果。今年我们将首批发布零售行业、软件行业等就业成果报告，可以给大家对于就业形式的走向，有一定的参考，也是为我们企业不同用工需求走势的情况，提供一些基础的依据。在这里面，我们要再次感谢就业司对我们该项目的大力支持。对于各位专家的辛勤工作表示感谢，相信明年一定会在今年的程度上把我们的报告做的更加专业、系统。

在易才的成长道路上，不断满足客户的需求，帮助客户去发展，今年，我们也是基于六西格玛自主研发一套服务产品，这是第一个有行业专业性的或者是独特属性的行业理论，得到国际六西格玛的高度认可。希望未来我们可以为整个行业作出贡献。

2010年是上海世博年，我们也非常荣幸易才也是积极参与其中，我们利用手上人才租用的优势，为世博会提供了超过1000多个中介服务和产品，也是一条龙从招聘到培训等，为企业客户保证优质的完成这次世博会，也为世博会贡献一份力量。

在2010年社会责任当中我们也非常注重创新人才的培养，这次尤其提到对于中国创新，9月份我在美国待了不到三周，发现现在中国越来越有吸引力，环球各地的人才都想到中国来。在这个星期天我们也将进行一场欢迎性的创新比赛，去年我们也搞过一次这样的活动，当时人保部给予我们大力的支持。我们不仅仅是有一些比赛，而是在过程当中如何培养大学生的创新能力、实践能力，给予各种各样的资源支持，包括资本平台的支持，相信这个项目也是可以一年比一年好，为培养创新型人才一个很好的标杆。

随着企业的发展、经济的发展，我们对于人力资源的需求越来越高，而且很多企业都是在中国高速的成长，我们也是在2010年正式组建了易才咨询，我们邀请30多人加盟易才，目的是希望能够为客户提供从上而下战略性，现解决企业发展过程当中的问题，然后再进一步的解决，可以跟我们的客户成为真正的战略合作伙伴。在今天下午的圆桌论坛也会讲到，我们真心的希望给我们的客户提供长期的从战略咨询到技术外包全方位的解决方案。

2010年易才集团也是作为中国唯一的一个人力资源企业，易才从零起步到成为一个行业领先者到成为全球行业当中有一定竞争力国际一流的企业是一个非常好的开始，也是一个非常好的经历。在此对易才所有的员工、客户、合作伙伴，对于我们的大力支持表示感谢。

新的一年我们还有很多事情要去做，随着国家人才战略的实施，会有很多新的契机，我们也相信在各位大力支持下，我们一定能够发展的越来越好，易才也会不断的提升与变革，走向更加辉煌的明天。

今天是新人力论坛第一站，也是非常重要的一站，再次感谢大家今天的光临。谢谢。

主持人：感谢李浩先生的致辞，易才经历了七年的成长与跨越，这成长的七年除了各界朋友、合作伙伴的支持，更离不开各级政府部门的关怀与帮助，下面我们有请中国劳动保障科学研究院副院长、中国劳动学会劳务经济与境内劳务派遣专业委员会会长张新民先生为本届论坛致辞。

张新民：尊敬的各位领导、各位来宾、女士们、先生们，非常荣幸来参加2010第5届新人力高峰论坛，首先我谨代表中国劳动保障科学院、中国劳动学会劳务经济与境内劳务派遣专业委员会对此次高峰论坛的召开表示祝贺。

在资深快速发展的同时，易才集团承担的社会责任，关注大学生就业，农民工返乡创业等民生问题，以及寻求与政府、科研部门的合作，共同探索解决当前社会热点、难点问题，受到社会各界的赞誉和好评。

09年易才集团荣获09中国社会责任优秀企业称号，并发布易才集团2009年企业社会责任报告。新人力高峰论坛成功举办4届，今天是第5届，我相信在各位领导、专家、学者的共同努力下，论坛一定会取得圆满的成功。

09年新人力论坛，国内权威经济学家、人力资源专家汇聚，今年论坛又创新性的推出战略提升与变革管理这个主题，引起了热议。当前国际问题对中国经济人力资源市场的影响已经显现，国民经济和社会发展对十二五规划的建议，把就业和构建和谐劳动关系，提高劳动报酬等列入十二五规划当中，这都是人类面临的重大课题。劳务派遣的方式实用当前的劳动方式，据不完全统计和推算，全国劳动派遣用工规模应该是在1千万人左右，全国各类劳务派遣机构将达到400家，为了不断的探索有效解决劳务派遣存在的现实问题，实现我国劳动派遣行业的不断发展，寻求管理优化与创新的发展创新的途径。

2010年成立中国劳动学会劳务经济与境内劳务派遣专业委员会，搭建一个平台，解决劳务派遣过程当中的前瞻性的问题，解决企业诚信等标准。

最后预祝本届论坛圆满成功。

主持人：感谢张院长，应该说，易才是上海人力资源外包行业的一个品牌，同时，上海也为易才的发展壮大提供了一片沃土。下面有请上海人才服务行业协会秘书长朱庆阳先生致欢迎辞。

朱庆阳：各位领导、嘉宾大家早上好！

首先，请允许我代表上海人才服务行业协会，预祝本次论坛圆满成功！作为上海人力资源服务行业的一个明星企业，已经连续四年举办这样的论坛来研讨人力资源产业和产品发展的趋势，这是一个非常好的举措。刚刚开完的国家人才工作会议，决定了国家到2020年成为世界强国，作为一个战略性的举措，最近我们也在做进一步的完善和实施，其中有几个要素，第一要素，作为要到2020年成为世界的人才强国，第一要素就是我们各个产业必须要国际化，在产业国际化的要素的基础上，才能达到人才的投放，为了配合这个战略，从上海的角度，上海是世界级的城市，国际大都市，在这个上面应当首当其冲。我们是现代服务业当中的人力资源服务行业，是配合各行各业走向成功的一个产业。为了把这个工作做好，上海人力资源保障局，经过一年的策划，经过六年的运作，造了4500平方米的大楼，经过一年的运作，打造了中国人力资源第一个产业园区，这个产业园区的建立，标志了我们立足国际，所以今天提几点我们协会想法，第一这个产业要得到政府的高度关注，法律有待于进一步的提高，如果法律不健全的情况下，我们的政府令应该给予这个产业高度的支持，都讲人力资源产业非常的重要，但是这方面具体的政策希望能够得到进一步的落实。第二我们的产品应该从国际化到中国本土，根据中国的法律和文化以及我们的发展，设计出适应于市场需求的各种各样的产品。第三希望在这个开放的条件下，培育出各类的明星企业。第四要利用现在优势的IT技术来充实这个行业。第五我们要培养一大批能够为企业专业服务的人才才能完成我们的使命。

上海今年上半年我们做了一个统计，已经完成363亿，我们预计到今年年底，可以突破700亿，按照到2012年的计划可以突破千亿，希望在座我们的各位同行，以及我们在座的企业多多关注这个行业，多多使用我们的产业，多多共同开发对大家有用的人力资源产品，使中国人力资源服务业立足上海、中国，同时走向世界。

谢谢大家！

主持人：感谢朱秘书长，下面有请上海市人力资源和社会保障局副局级巡视员范本鹤先生致辞。

范本鹤：各位来宾，大家上午好，非常欢迎大家来到上海来指导我们的工作。

对于人力资源产业，上海市委市政府给予高度的重视，也倾注很大的精力。前两天，在市市委市政府的领导下，第一个人力资源产业园区成立了，这标志着人力产业将跨上一个新的台阶，提升一个新的空间。

人力产业园区建立有四个宗旨。第一，要集聚产业，通过这个产业园区，把我们国内外优秀的人才资源产业在这里集聚，这个集聚可以相互的竞争，形成更大的态势，进一步的促进产业发展。第二，要扩张我们的服务，在9日下午的论坛会上，我们借这个园区，把企业集聚起来，不是蛋糕瓜分一下，要进一步的扩张我们的产品，因为我们的服务产品跟其他产品不一样，随着我们产品的增长，水平的提高，用户的需求，用户的要求也会随之增长。我们的服务产业增加以后，会激发我们的需求，也会进一步的促进我们的市场发展。现在我们的服务产品很多都是国外引进的，我们国内的企业重视中低端的比较多，高端的也有，没有开发的业务还有很多，我们希望通过这个园区先行先试。第三孵化企业，我们这个园区的建立，将提供适当的财务支持、外部条件支持，孵化、做大、培养一批企业。那天下午的研讨会上，邀请6家单位做了分享发言，有人一针见血提出人力资源服务产业的需求，会议上，国家发改委、商务部、税务总局等领导都到来，对于企业提出的意见听取很认真。那到底谁来统计，品牌的认证，现在对产业的认证，尤其是对于税收政策和服务的认定，这几年，对我们产业没有纳入外包服务里面，我认为这个产业园区的建设，对于人力资源的发展将起到一个很大的推动作用，至少作为部里作为主管部门，社会保障部对于这个问题有专门的市局在关心这个事情，中央有关部局也在关心这个行业的发展。另外我们也要做大做强这个市场，上海这几年产业发展的速度很快，今年预计可以完成600亿，但是我们如何达到千亿，所以今天作为人力资源明星企业，易才在上海召开这个会议，也是对上海人力资源产业的推动。

易才集团这几年，从去年开始，建立了我们的产业园区，进入园区以后，对易才的发展有很大的推进，我也借此机会，欢迎我们欢迎的人力资源服务企业，希望你们加入到上海这个园区里面来，这个园区是国家的园区，我们将竭诚为你们服务，我们也愿意为全国各类企业提供人力资源产业服务。目前为止，我们的园区已经集聚45家人力资源企业，国际、国内著名的公司都已经入驻了，当然还有一些成长型的企业没有入驻，我们提供大家成长的空间。一方面预祝我们的论坛举办成功，另外希望我们可以把人力资源产业做大做强。谢谢大家。

主持人：感谢范局长，刚才范局长的发言让我想到“上海欢迎您”正是有这样的好领导，才让我们的企业慢慢长大。

下面进行我们的主题演讲环节。下面有请人力资源和社会保障部就业促进司司长于法鸣先生为大家带来中国就业现状与发展的精彩发言，我们掌声有请于司长。

于法鸣：尊敬的各位领导、女士们、先生们，大家上午好。今天我想给大家分享的不是刚才主持人宣布的中国就业现状与发展，而是在长期的行政管理和研究工作中，有一个思考，最近在中央十七届五中全会，已经提交了关于十二五规划的建议当中，对于就业问题提出来一个响亮的理念、口号，“就业优先战略”，所以今天跟大家分享“就业优先战略思考”。

讲三个问题。第一，给大家介绍一下就业优先战略提出和完善过程。

上个月，胡锦涛主席在北京召开了APEC人力资源部长会议上面向全世界宣告，中国将把充分就业摆在经济社会发展的优先位置上。这个科学的论断，是科学发展观的必然结果。那么对于就业在经济社会发展当中的位置和认识是一个不断的完善、不断的深化过程。我记得最早提出这个理念的，是在本世纪初，江泽民同志在全国就业工作会议上提出就业是民生之本，而且把就业摆在经济社会发展的重要位置上。那么什么是重要位置呢？在2003年，新一届党中央、国务院诞生了，在就业领域第一件事，把扩大就业摆到国民经济发展宏观调控四大首要之一，发展经济，扩大就业，稳定物价，国际收支平衡，扩大就业已经摆到其中。同时新一届的国务院，向全国人民宣布，2003年，要在中国新增800万就业岗位，这是第一次向全国人民承诺。那么到了2005年，国务院领导再次诠释什么叫做民生之本，怎样把就业与经济协调发展，因为我们大家都关注国际民生问题，所以国际是为了什么，国际实际上是为了民生，国际是服务民生，国际是改善民生，而且明确提出了要实现三个转变。第一把经济持续稳定发展的过程转变成不断的拉动就业增长的过程。第二把经济结构不断调整的过程转变为经济结构不断扩大就业能量的过程。第三要把城乡二元结构改变的过程转变为城乡就业统筹的过程。把就业经济发展摆在非常重要的位置上。

在08年，中央在应对金融危机对于就业影响的问题，进一步明确，要把就业摆在经济社会发展更加突出的重要位置上。什么是更加突出？什么是重要的位置？国务院总理温家宝同志在国务院常务会议上明确指出，就业在中国是天大的事，09年，中央经济工作会议上再次明确，要把扩大就业，扩大就业是保障和改善民生重大的事件，要把就业放在优先位置，这才出现了今年在APEC会议上面胡锦涛主席把它归纳成要把充分就业作为经济社会发展的重要目标。从这个提出深入到完善的过程，我们看到党中央、国务院是高度重视中国的就业问题，而且对于就业在经济社会发展的认识是在不断的深化。

第二，为什么要提出把就业摆在优先位置？我讲三个观点，第一，就业优先是国际社会的共识，10月12日，瑞典皇家科学院经贸冷门，第一次诺贝尔奖授给了搞就业的专家。这三个专家是2010年度诺贝尔经济学奖授予了美国麻省理工大学的大学，伦敦政治经济学院的教授，北美国西北大学的一个教授。这位经济学家对于失业问题的分析，足以让他们得到诺贝尔奖项，就业和失业是一个问题的两面。从本次诺贝尔奖的颁奖结果来看，西方正在审视经济发展的问题，经济发展方向由将来的经济发展为先转变为就业为先，构建一个良好的经济增长生态环境。索马维亚宣布无就业的增长不是真正的经济增长，前年以来，美国引发的国际金融危机带来了全球性的就业问题，而就业复苏更加引起国际社会的关注。今年6月30日，国际劳工大会第99届大会发布了一份报告，报告指出，国际金融危机爆发后，创下高失业率并没有随着全球经济的复苏而好转，许多国家仍再继续的增加。比如美国9月份失业率是9.6%，连续17个月保持在9%以上，欧元区失业率则连续5个月维持在10%，创下了欧元区成立以来最糟糕的记录。预计到2010年，也就是今年，全球失业率将达到6.5%，失业人口将超过2.11亿。与08年相比，增加了1亿多，特别是全世界青年失业率，将在2010年底达到历史上最高，至少有8千万人在失业，而且2011年将会继续增长。

如何破解就业的困局，已经成为各个国家的重中之重，也是各个国家实现复苏的关键所在。美国针对失业率居高不下的情况，奥巴马从上台以后第一次发表了言论，核心内容就是就业的问题，美国政府花了7千亿在金融危机恢复时期，经济见红2%，但是失业率攀升到10%以上，所以奥巴马向全国选民承诺，美国政府下一步将把促进就业作为首要的任务，他宣称美国绝不做二流国家，绝不能让中国赶上来，所以在国际上在西方，任何一个政治家都把就业作为他们执政拉选票重要的因素。这是第一。

第二，就业是我们党执政理念史，我们党的理论基础是三个代表，是代表了我们党，代表了最广大人民的根本利益，和谐发展观的核心是以人为本，就业是民心之本，是实现社会价值的体现，所以国际劳动组织对就业下了一个定义，就业不仅仅是人们赖以生存的手段，更重要的是，人民实现自己的价值，融入社会，给家庭甚至给后代带来希望重要的途径。就业体现的是基本人权，从经济学的角度来说，就业体现人的生存，就业体现了人的价值观和发展。那么落实科学发展观，就是要顺民心，抚民心，这才叫以人为本，虽然发展是硬道理，但是硬发展没有道理，离开了以人为本的发展观没有发展。管理劳动者的民心民意才是我们党的执政基础，得民心者得天下，所以我们党和政府的执政理念就是执政为民，以民心、民意为本是科学发展观的核心，因此党和国家把扩大就业作为保障和改善民生头等大事，这是三个代表的体现，是践行科学发展观的重要部分。

第三，就业一直是困扰我国经济发展的重大问题，与世界上任何一个国家都不能相提并论。中国有着独特的国情，最显著的特点就是四大，第一个就是人口宏大，我们预测到2033年人口将达到15亿。第二是劳动力资源总量大，预计到2020年达到11.亿，到2033年将达到12亿以上，能说这不是头等大事。第三农村劳动力转移规模大，09年外出的农民工数量是4.15亿，今年超过5亿，目前在现有的生产力水平下，还不算每年新成长劳动力，仍然在农业还有1.2亿人需要转移。所以理论界说刘易斯拐点，我看20年以后这个拐点才能到来。这四大既说明中国有丰富的劳动力资源，同时也为政府解决就业问题带来巨大的问题，这是任何国家不能比的，要把这些转化为人力资源，所以要把它摆在更加突出的位置。我们面临巨大的人力资源总量的压力，而且在现实中遇到结构性的矛盾，区域与区域之间、城乡之间、群体之间存在的矛盾，特别是经济快速发展，对于新兴产业，新兴产业对劳动业提出的要求，结构调整，产业升级，节能减排、低碳经济，在这些过程中，部分已经就业的劳动者还将被淘汰，要解决突出矛盾，不能不把促进就业摆经济重要的位置。这里值得一提的就是媒体，我们媒体为此做了大量的宣传，我表示非常的感谢。前一阶段，媒体又在炒作企业招工难，按照国务院领导的要求，在全国进行了普遍的调查，16个城市调查的情况结果是这样，从整体来看，大多数地区人力资源市场供求基本稳定，企业用工基本平等，根据我们部对全国109个城市，第三季度人力资源市场的统计，比上季度岗位空缺与求职人数的比例为0.99，比上季度下降0.11，劳动力供给略大于需求，基本是持平的。今年春节前招工难问题比较突出的珠三角、长三角等地区目前情况基本一致，招工难等情况在个别地区确实很突出。结构性矛盾突出，在劳动密集型企业招工困难，机械电子类制造业企业招收高级人才难，薪酬较低的企业招收员工难，部分中心地区产业转移发展较快的个别行业招工难，分析得出结论，部分企业出现招工难，这是近来企稳回升，人才配置滞后于产业发展，经济竞争加剧致使劳动力分流，是市场调节人力资源正常的反应，符合经济发展的一般规律，主要是结构性矛盾。所以我们的分析跟三位获得诺贝尔奖的经济学家是一致的。结构性的矛盾现在是日益突出，将是就业最大的困难。

因此，对企业招工难，是部分地区、部分企业的现象，是结构性的矛盾，它改变不了我国长期持续的总量压力，而且也使我们面临的就业形势更加的加剧。国务院、党中央把促进就业摆在更加突出的位置，提出就业优先的战略。

第三如何实现就业优先？在整个十二五期间，就业优先要从五个方面来考虑，第一要选择扩大就业经济发展战略，号召各个政府要把就业至于重要的核心位置，这就要求经济增长模式，经济结构的布局，投资方向的选择等方面都必须考虑是否扩大就业。这次金融危机，各国政府无一例外的扩大了就业，但是各国经济增长模式和结构不一样，投资对就业的拉动效果，包括美国在内的西方主要的经济体国家形成了无就业增长，在美国召开的G20劳动部长峰会上，大家普遍认为，无就业增长是真正的经济增长，中国政府应对金融危机4万亿投资保证了就业稳定，受到国际社会的广泛关注。第二确定每年经济增长的时候，首先要考虑就业，要保持科学发展观，必须要形成经济增长和扩大就业同步增长，在确定年度目标的时候，要优先考虑对就业的拉动。在国际格局当中，中央国务院提出保稳定、保增长就是为了保就业，为了在GDP上面保8%，在就业的目标上保1千万新生就业岗位。第三在宏观经济进行调控时，必须优先考虑对就业的影响，经济运行过程当中出现问题是经济规律，但是对于这些问题进行纠正和调整也是各个政府的重要工作。在这些调控当中无论采取什么政策手段，都必须把扩大就业作为优先的考虑。第四各级政府公共财政预算支出必须优先考虑促进就业的问题，就业促进法案里面明确规定国家施行有利于促进财政政策加大资金投入，改善就业环境，县级以上的人民政府根据就业的状况和就业工作目前任务，在财政预算中按照就业专项资金来促进就业，要实现在财政预算中优先安排就业专项资金促进和扩大就业。第五，对于各级政府的政绩考核必须把是否落实科学发展观、促进就业摆在优先的位置，而且就业促进法已经明确规定县级以上政府的责任，所以促进就业是重要责任。

谢谢大家。

主持人：感谢于司长的精彩演讲，他的演讲对于我们开拓思路起到了重要的作用，谢谢于司长。接下来我们有15分钟的休息时间。

主持人：各位来宾、朋友们，在今天上午上半场的演讲当中大家肯定收获良多。下面进行今天上午的下半场论坛，现在有请原外经贸部副部长、博鳌亚洲论坛原秘书长、二十国集团研究中心秘书长龙永图先生为大家做精彩演讲。龙部长今天身体不适还参与我们的论坛坚持演讲，让我们用掌声欢迎他。

龙永图：尊敬的各位代表、女士们、先生们，今天非常高兴能够再次参加易才主办的2010第5届新人力高峰论坛。今天易才集团在上海这样一个人才高地举办人力资源的论坛是非常有意义的。前两天，上海闸北成立了第一个人力资源产业园区，这是一个很重要的创新，它说明在我们中国人才资源服务业已经成为一个重要的行业，对于这个产业来说，在中国具有巨大的潜力，所以我再次感谢主办方对我的盛情邀请，并且在这样的论坛上做主题演讲。

我今天主要是想讲一讲，在金融危机以后，经济形势对中国产生哪些影响，这些影响对我们的战略制定和实施具有哪些重要的含义。因为时间的关系，我首先谈一下这次金融危机以后，对于我们整个中国经济产生了哪些重大的影响。

第一，这次金融危机的过程当中，使得我们明确的看到国际的经济形势，财政政策、经济政策、贸易政策等等对中国宏观经济带来重大的影响，使得我们政府官员和企业家应该密切的关注研究经济服务政策的变化。我们可以回顾一下，这几年来，国外的经济形势和宏观政策对中国的影响。这次金融危机之前，当时中国正在实行从紧的货币和财政政策，来防止中国经济的过热，当时中国的宏观经济政策知道的目标就是防止过热，紧缩财政和货币。但是以西方发达国家为首的国家推出大量的经济刺激计划，我们中国在宏观经济政策方面也随之发生重大的变化，由从紧的政策变成宽松的政策，而且推出刺激计划，这样就使得中国的经济因为这次国际金融危机而带来一个重大的转机。

现在回过头来看，这是一个非常积极的变化，后来在追溯这次金融危机产生的原因，最终追溯到中国，这次金融危机是以中国出口为开始的，所以造成了经济危机。那么中国经济出口太多，后来又追求到人民币汇率低的问题。最近美国又采取了不负责任的政策，增加了全球的危机，这样使得中国面临一种前所未有的通货膨胀，在这样的压力下，中国政府必须要采取一些紧缩的政策——加息，这些都说明了由于这次金融危机以后，应当看到国际的形势和经济贸易政策的变化，针对准备而带来的挑战。我们要更多的让企业家关注政策的变化，可能这些政策的变化会带来重大的转折。

第二，这次金融危机以后，西方发达国家在这次金融危机当中，美国重新提出重整制造业和出口在战略上面的转变，奥巴马特别强调，重整制造业与出口。09年10月2日，奥巴马表示，要增加美国生产和出口，从而在这样一个过程中，要发展包括中低端工业以及制造业经济运行。奥巴马总统强调重整制造业，主要着眼于解决美国的就业问题。与此同，欧洲也采取了一些政策变化，比如提出未来工厂计划，目的就是把就业和利润留在本国。与此同时美国提出，在五年以内，使美国的出口增加2倍，还是着眼于解决就业的问题，为了解决20万的就业岗位。所以美国、欧洲不断的提出加强制造业与出口重大产业政策方面的调整。前一段时间，美国一个团队来上海招商引资，希望中国制造业到美国进行投资，工业、制造业，从而为就业提供更多的机会。可以看到，我们要更加注重国际化人才的培养。第一进一步人才队伍的国际化，第二解决人才在行业中利益分配不平衡，把这两个问题作为上海在十二五期间人才战略重点。

今天就国际形势的变化来讲一下，强化对于国际化人才的培养，特别是像上海处在中国改革开放前沿地区的国际化人才的培养。培养国际化人才有这么几点。第一人才必须具有国际视野，能够在复杂的国际形势之下认清形势，可持续发展。这次关于人民币汇率也好，怎么样认识中国出口的问题，如何逐步的减少出口。美国认为我们中国出口造成了全球经济发展不平衡。大家可以看到，目前中国出口所占的份额是占7%，美国曾经占到16.8%，英国曾经占到22%，中国只占全球贸易7%，怎么能造成全球经济发展不平衡，这是一个伪命题。美国主要的贸易伙伴是加拿大、墨西哥等。中国GDP占全球6%，而美国占20%，一个占全球GDP6%的国家怎么能撼动、影响美国经济的问题。所以说中国的出口影响，造成了美国经济、全球经济的危机这是一个伪命题。有些人认为使我们出口太多，增加了中国所谓对外依存度，我今天可以说，对外依存度应该说是一个模糊、过时的概念，对外依存度是政治、经济关系非常强大，就像冷战的时代，所以在冷战的实习，对外依存度太大，会造成国家安全的问题。现在不存在这样的问题，在全球化的时代里面，国际贸易所产生的依存都是相互的，你依靠我，我也依靠你，比如纺织品或者是其他密集型的产品，都是靠西方市场，但是反过来说，西方都是靠中国向他们提供价廉物美的纺织品等。依存度就是一个相互的依存度，在这个意义上，相互依存度越高越好，经济关联就越大，这是一个好事情。对外依存是一个相互的概念，说出口太多会影响中国的经济结构，中国利用国际市场这是天经地义，所以拉动经济增长的三架马车说成是投资、消费和出口，那么现在要调整经济结构就要减少投资这是不完整的，某种程度上出口也是消费，不能说依靠国内的市场就是好消费，依靠国际市场就是坏消费，我们就要减少对国际市场的消费，所以在这个问题上，我认为我们作为一个发展中国家还是要长期实行利用两个市场这样的战略，对我们中国的出口采取限制，特别是使采取一些行政措施，比如降低出口退税率等等都是没有意义的。

第三，认为中国出口多了会造成更多的贸易保护主义。中国出口多也好、少也好，只要美国、欧洲政治需要，就会搞贸易保护主义。搞贸易保护国家内部需要，所以总得来讲，一个具有全球视野的企业家，他应该看到国际上什么公平，我们还是按照自己的政策来继续的扩大中国的外贸出口，中国的内需不是一两年能够解决的，在城镇化的问题没有解决之前，占到60%以上的农民，内需是不能解决的，所以我们还是要做出口。刚刚讲美国、欧洲政府重新提出重整制造业的问题，前一段时间大家都觉得中国变成世界工厂，是一件很危险的事情，希望中国从世界工厂变成世界办公室，这是一种骗局，中国还要搞几百年的制造业，因为制造业是制造就业机会非常重要的产业，在美国经济困难的时候，都重新提出重整制造业。

所以我觉得一个国际化的人才，首先要注意国际上面出现的种种问题，对种种问题作出一个正确的判断，具有一个国际的视野，这才是国际化人才最重要的素质。要有国际的视野，能在复杂的国际形势当中认清方向。

第二，作为国际化人才必须要了解真正实行国际规则，中国加入世界贸易组织，大大提升中国的竞争力，这是因为中国对全世界作出一个承诺。中国的企业家，一个国际化的人才必须要了解并真正实行国际规则，关于保护知识产权，最近中央也再次强调，如果中国的企业家不熟悉国际规则，有一个法制的观念，我们国际化的人才才会有基础。在中国有许多跨国公司在中国建立他们自己的总部，建立他们的办事处，为什么外国跨国公司在用人方面，特别是主要的管理人员方面、高管方面主要还是用香港、台湾、新加坡的人，为什么不太敢用中国本土作为高管？我们要很好的思考这个问题，这是因为在中国人的土壤里面培养出来的人才，一般来说，法制观念比较弱，法制意识比较弱。而外国的跨国公司，他很怕他的高管法制观念、意识弱，从而对自己公司毁灭性的打击，所以这是一个值得我们深思的问题，我们如何更多的培养具有法律意识并且具有很强的执法能力的一支企业家队伍，不仅仅利于中国企业国际化都具有十分重要的意义。

第三，一个国际化的人才，必须真正树立双赢理念，加强整合资源，特别是国际资源的整合，在中国的文化里面，真正树立双赢的理念是不容易的，因为中国的文化当中，基本上很难有双赢的理念，中国很多的产业都是你死我活，一山不容二虎，这种中国传统理念是没有双赢的结果，所以我们要实行双赢的理念很困难。当时我在很多的内容讨论和跟国外谈判当中，提出双赢的观念来对待谈判，中国和美国如何双赢，可能双赢吗？后来经过长期的探讨，终于有了双赢，当时中国和美国达成协议以后，江泽民同志在中南海会见了两波代表，美国代表团和中国代表团签订了双赢的协议，当时是非常激动，因为是第一次在公开的场合听到我们的最高领导人讲到双赢，这是江主席提出双赢的问题。所以我认为对于国际化的人才这是非常重要的，对于中国传统理念和我们做事有一个革命性的改变，因为在当今世界上，处于全球化的浪潮，人与人之间，企业与企业之间，国与国之间的联系越来越多，资本、人才流动越来越快，那么在这样一种情况下，一个国际化的人才必须要有开阔的胸怀，来更加注意资源的整合，这个资源的整合有时候是你被人家整合，有时候是你整合人家。

现在的竞争不是企业与企业的竞争，而是产业链与产业链的竞争，如果我们的企业家没有国际化的头脑，没有双赢理念的指导，没有这样的魄力，没有这样的智慧，是不能成功的。在当今的世界上面，一个企业它能够了解企业更多，那么它可以在整合资源当中发挥自己的优势，不仅仅是我们的服装做的好，我们还要搞设计、面料、零售批发等等，都要建成战略的团队，如果我们有能力整合这样一些产业链环节，但是有一个前提，你必须要双赢，不能够只想占人家的便宜，这一点对于我们来讲是具有很大的重要性。为什么中国的企业遭到其他国家那么多的反倾向，我认为最重要的原因就是内部不团结，所以我多次在企业家会议上面讲，要解决中国在过受到反倾向的问题，首先要把内斗解决好，如果我们中国企业之间斗来斗去，互相杀价，甚至当商业奸细，那么我们中国的企业永远不会成为受人尊重的企业。所以我认为，在培养国际化人才的时候，一定要树立双赢的理念和加强对资源整合的能力。

第四，培养国际化人才，我们还要培养人才的综合文化素质，文化素质有两个含义，一个就是教育水平，但是更重要的是他的素质、文化，个人文化是什么，企业文化是什么。台湾有一位文化学者说过什么是文化，文化就是看一个人、一个企业三个方面，第一他怎么对待自己，第二他怎么对待别人，第三他怎么对待周边的环境。我觉得我们要培养人才综合素质，首先，让我们每一个人能够有自知之明，能够了解自己，也了解我们自己的国家，现在中国到底处于什么样的发展水平。经过那么多年的发展，已经出现了一批有潜能的人才，有些地方变得越来越富裕，在这样的情况下如何对待企业家，是让企业家变成土包子，还是变成一个国际化综合性的文化人才，这是很重要的。举一个例子，在国外，看见几个中国老板走到酒店，一下子从口袋里面拿出9万美元，当时确实感到非常复杂，一方面我感觉中国人确实有钱。在十几年前接受采访的时候，记者问我，你在国外最不愿意做的事情是什么？我说最不愿意做的事情就是逛商店，因为口袋里面没有钱会遭受别人的白眼。如何使我们的企业家具有深厚的文化这是非常重要的，我们的观念是这样，前仆後继不能形式主义。我曾经在机场看见澳大利亚副总理，他只身一人乘坐飞机。还有一次我看到一个新西兰的大使，他背着包自己拿着行李走到机场，中国一个官如果要出门那是不得了的，都是前呼后拥，我们要知道自己是几斤几两不要变得浮躁，我们的企业家要正确对待自己，要正确对待别人，特别是在尊重热爱比自己弱小的国家，弱小的群体，这是非常重要的，首先要想到自己的父母和尊敬自己的领导，但是更需要尊重从未相识的人、弱势群体。我认为看一个人，对待弱势群体，对待他的态度是判断一个人很重要的价值，我们一直强调大小国一律平等，特别是弱小的国家。

大家知道在98年的时候，跟美国的谈判非常的艰苦，当时很多重大的决策都需要朱熔基总理来拍板，每次出国之前都让朱总理对事情进行决策。有一次我要见总理，但是他非常的忙，后来我才知道他要见一个很小岛国的一个总理，当时我要求同他一同会见。在朱总理会见的时候，他非常认真的讲，介绍中国的经济形势，感谢他们对中国在核心问题上面的支持，他讲的很诚恳，当时我看朱总理讲那么多干什么，当时我非常不耐烦，后来朱总理注意到我不耐烦，接见之后，我就跟朱总理开玩笑说，总理有那么多事情等你决策，那么小的一个岛国总理你跟他照张相就可以了。总理听完以后非常的生气，那次之后让我了解，我们一个国家如何对待一个小国，让我知道如何对待下属、对待一个并不认识的陌生人、对待弱势群体，如何对待别人。

一个具有国际化素质的人才知道如何对待环境。现在保护环境变成一个重要的事情，过去我们有很多的观念是过时的，我们要尊重周边的环境，保护周边的环境，遵从自然的规律，总之是要顺其自然，不要和自然作对，这些都是构成中国企业家和中国民众深厚的文化基础，只有这样，我们的企业家才可能真正的按照国际上一些做法，变成一个成熟的受到尊重的企业。

所以我今天跟大家讲一下在国际化方面可以做的事情，培养国际的视野，用正确的方法、角度来分析错综复杂的国际形势，如何加强法制的观念、法制的意识，真正使中国培养出来的人才具有强大法制意识，强烈的法制观念。怎么样能够破除中国的传统意识真正树立双赢的理念，从而在整合资源方面做的更好，不仅仅整合中国的资源，而且能够整合全球的资源，用双赢的理念更好的整合全球的资源，没有建立在双赢体制上的协议，很难达成，即便达成也很难实行。如何使我们的人才具有深厚的文化素养，只有深厚的文化素养才可能在国际交往过程当中得到尊重、信任，从而成为中国企业家的代表，成为中国的代表。希望我们的人才战略能够在这一方面作出贡献，我也希望我们的论坛就怎样进一步培养国际化的人才进行深入的讨论，从而使中国的企业家在21世纪当中具有国际竞争力的人才。谢谢大家！

主持人：感谢龙部长的精彩演讲，让我们了解世界经济风云变幻，特别是后危机时代如何培养国际化人才具有国际视野，适应国际规则，树立双赢理念，注重资源整合，综合文化素质和保护环境的人才培养思路，为我们在座的人力资源从业者们指明了方向，明确如何配合国家人才战略，促进企业的发展，让我们再次由衷对龙部长表示感谢。

对于我们人力资源工作者而言，企业发展与劳动关系始终是实现双向共赢的最大问题，易才集团企业与人力资源和社会保障部劳动科学研究所、中国人民大学劳动人事学院、中国劳动保障科学研究院、即将在这里发布首个CTG中国（劳务用工）行业就业指数报告，下面请看大屏幕。

（VTR）

主持人：现在有请人力资源和社会保障部劳动科学研究所副所长郑东亮先生，人力资源和社会保障部劳动科学研究所研究员张丽宾女士，中国人民大学劳动人事学院彭光华先生，上海人才服务行业协会副秘书长张亮先生，易才集团董事局主席、CEO李浩先生，有请各位一起上台为我们发布就业指数报告，让我们共同见证这一时刻。

下面有请人力资源和社会保障部劳动科学研究所研究员张丽宾女士来给我们做CTG中国（劳务用工）行业就业指数报告的精彩诠释。

张丽宾：非常高兴来在此发布我们制作的CTG中国（劳务用工）行业就业指数报告。大家的资料袋里面有一份简单的介绍，对此感兴趣的可以联系易才的主管，我在这里简单对报告的基本情况跟大家做一个交流。

首先我们为什么要构建CTG指数，我们的出发点就是想要构建我们国家分行业劳务用工就业使信息数据库，首先在构建劳务用工数据库的基础上，希望对这个行业的就业状况有一个反映，可以及时、准确、全面的反应行业劳动用工的趋势，现在就业统计体系主要是为政府宏观决策来用，这次我们就行业就业指数分析，能够做到以阅读为基础，做记录年度的分析，可以起到及时的效果。

报告指数是一个团队合作的结果，这份报告主要是由易才集团和企业社会发展研究院支持，由中国劳动大学提供的协助等协助完成。数据是5千家客户的30万劳务用工，所涉及全部20个国民经济的行业，各种规模的用人单位，劳务用工主要涉及劳务派遣、劳动代理其他人力资源服务。对行业具有代表性。

报告的内容，主要包括三个方面的内容，第一对于行业用工指数以及用工变动的指标进行了总结，对行业发展背景报告也有一个全面的介绍，给大家的决策提供一个宏观的背景情况。另外在将来会有一个庞大的数据分析。

现在有些数据是适合劳动市场主体，也包括用人单位，也包括人力资源服务的企业、劳动者、职业中介机构、培训机构，与市场相关主体，他们关心的信息专门做一个企业版出来，我们也发现有些数据对政府制定决策非常有用，我们会选择对政府有用的数据集合成一个政府版的报告，再加上完整版，大家根据自己的需求各取所需。

作为首次报告的发布，我们选择两个行业，一个就是批发零售行业，一个就是信息传输、计算机服务和软件业，我们对今年1-9月份的数据进行了分析。

从背景来看，我们的目标用户，各类用人单位、劳动者、劳动力市场中介机构、教育培训机构、政府、人力资源服务企业大家都会发现对自己有用的信息，所以我们的报告适用所有人。

我们是以人力资源服务行业的企业数据为基础，现在主要是用易才的数据，希望将来感兴趣的企业，可以把数据结合起来，可以我们分享数据，使我们的报告更加具有实效性。国家相关劳动统计数据，这个数据给我们提供宏观背景的数据。另外我们也看到国家统计数据对我们行业的数据进行了修正。我们还吸收学术研究机构相关数据，还有市场第三方发布的数据，来共同充我们的数据。

CTG行业就业指数，第一劳务用工指数，比如劳务用工的企业、规模、总量。第二个就是劳务用工总体变动的指标，比如企业具体的指标、变动的情况，对于不同企业来讲对于劳务用工型结构的情况。第三就是劳务用工状态基础的指标，分所有的类型，分用人单位的规模，分地区还有劳务类型，综合起来交叉会产生将近200个指标。

劳务用工总体变动的指标，大家看到有劳务用工单位的数量变动的情况，各类用人单位劳务用工平均规模的变动情况，劳务用工总量变动的趋势，劳务用工各项社会保险缴费基数和公积金的变动情况。

劳务用工状态的基础指标，比如劳务用工性别的结构，我们发现不同行业的特点不一样，比如劳务用工学历的结构，各种缴费的情况。

下面介绍一下批发零售行业基本的指标介绍。批发零售行业主要是集中在耐用消费品和快速消费品。批发零售行业是重要的就业部门，非农就业的第二大行业，城镇就业的第二大行业，供求两旺，普遍劳动力就业的主要行业，灵活用工大户。数据具有代表性，与行业总体分布的情况大体一致。

大家看到这就是一个劳务用工企业增长的情况，从1-9月份，批发零售企业劳务用工企业的数量是增长的，虽然增长是有波动的。从劳务用工的规模来看，基本上劳务用工的规模变动不是很大，上下都在1%的幅度，所以对于批发零售企业来说，劳务用工平均的规模变动是相对比较稳定的。劳务用工总量增长情况来看，增长率是有周期性的波动，比方说1月份比较高，2月份低，3月份高，5月份又低是这样一个波动的情况。分用工形式劳务工变动情况，代理比派遣波动小，我们来看代理和派遣两条曲线变动率是增长的。

批发零售行业劳务用工的基础指标，这是一个基础指标绝对值，劳务用工企业数量是逐月增加的，这是行业的特点。阅读劳务用工总量虽有波动，但是总体趋势是增加的，批发零售企业劳务用工规模要比计算机行业要高，规模是60人，而且规模是保持比较稳定。

我们也发现中小企业是劳务用工的主体，劳务用工以中等教育学生为主，不到80%的劳动者都是中等教育水平的，这是批发零售行业的特点，而且也是不到80%是女性这个特点。我们也发现劳务用工的待遇和企业规模成反比，企业规模越大，实际上大规模企业比小规模企业缴费都要低，这也说明在大的企业里面劳务用工收入差距要更明显一些。我们发现积累企业，不管是外商投资、国有、私营、股份或者是其他各类企业，都采用了劳动代理、派遣或者是其他人力资源用工形式，并且这三种劳务用工形式是基本稳定的，各类企业结构是不一样，批发零售行业除了私营企业以外，其他企业三种都有，但是其他企业派遣的比重大于代理的比重，但是在私营企业恰恰相反，只有私营企业的代理比重比派遣的比重大。用派遣工和代理工规模基本都差别不大，跟计算机行业是不太一样的。

我们选择计算机行业为什么选择它来做分析呢？因为这个行业是我们国家一个快速发展的朝阳产业，从地方劳动市场供求情况来看，有些地方劳动力需求将近20%以上甚至50%都是对这类人才的需要，所以需求非常的旺盛。另外从全国的情况来看，青年人占50%，所以它是一个快速发展朝阳行业，整体薪酬水平也比较高，人才流动率比较大，所以选择这样一个行业，而且通过数据的分析发现，它确实是另外一种灵活用工典型的一个行业，所以我们选择它来进行数据的分析。从易才的数据来看，企业数量占这个行业的数量比较小，但是用工数量占整个行业用工数量比较大，占到整个全国行业用工不到4%。所以我们认为也比较具有代表性。

关于ICT行业劳务用工行业也是有增长的，都是正增长，ICT行业劳务企业增长率是在不断的增长。企业劳务用工规模增长率，总体的规模变动也是往上走，但是波动上下不超过5%，对于某一个企业来讲，劳务用工规模平均的波动力是在上下5%波动，也是相对比较的稳定。从行业总体的劳务用工的情况来看，基本是8月份之前，劳务用工增长都是正增长，7月份的增长率太高，达到35%以上，绝对数是在增长的，我们看到ICT这个行业劳务用工的数量变动，也是一个持续增长的情况。

对于行业总体变动情况看到，在ICT行业，各类单位都有劳务用工，而且使用劳务用工的企业数量都是在增加。从劳务用工总量来看，看到这个曲线是有所波动的，但是总体趋势也是增加的。

关于企业平均用工规模，它也是增加的，但是是阶梯性的增加趋势。ICT行业企业劳务用工的平均规模比批发零售行业少一些，批发零售行业是60部门，ICT是46人，绝大部分都是政府和国有单位。在这个行业里面也发现，大企业劳务用工规模大，但是占企业总体用工比较小。小企业虽然劳务用工规模比较小，占它企业主体用工的比重要高一些，这是不是说明下一步小企业逐步的扩大范围，大企业要进一步的挖掘用工的潜力。

这个行业的劳务用工当中，用的最多的还是外商投资企业，比例占36%，其次就是私营企业，其他企业，大概是这样一个比例。批发零售行业和ICT行业不一样，ICT以高等教育水平人员为主，80%人员都是大专以上的学历，而且这个行业总体上没有性别歧视，男女比例也相差不大。

在ICT行业，各类企业三种劳务用工形式的一个结构，除了国有企业和其他企业是以派遣工比重最大以外，其他行业都是代理工的比重最大。我们发现ICT这个行业有一个特点，用工形式比较灵活，特点之一就是对劳动者的报酬是全方位，有的企业把社会保险的费用纳入到工资里面，工资水平是很高的，可能是这样的情况。

这是关于ICT劳务用工的变动情况，在ICT行业里面，企业平均用工规模，代理工规模要比劳务派遣工的比重要大，而且通过分析发现，总体上代理工变动是比较稳定的，派遣工的变动是比较大的，ICT这个行业，大量是文化水平比较高，有技能的劳动者，他们以代理工为主，收入水平比较高，但是工资或者说社会保险给予的方式比较灵活。

这是我简单的介绍，我没有分析到的大家可以在报告里面看到。我们这个报告是刚刚开始，我在这里也是抛砖引玉，我们的目标就是希望CTG指数成为我们国家统计的重要支柱，现在统计、信息需要市场把信息整合起来，为市场、行业、企业服务，我们将不断扩大这个一流数据的来源，更好的反映各个行业的劳务用工的情况，今年做了2个行业，希望将来可以做到20个行业。现在我们以阅读数据为基础，在长期的基础上根据情况来观察这个指标变动的时间规律，进行必要的月度、季度、年度的发布，供市场主体参考。

所以特别强调，欢迎大家各种评价、批评，这是我们第一次发布，可能有些指数分析还不够细，内容还不够丰富，希望可以把规律把握的更准一些，如果大家有什么意见和建议，都欢迎跟我们CTG项目主管联系，跟我们项目技术顾问联系，也可以跟我本人联系，我们的目标就是把这件事情做的更好。谢谢。

主持人：感谢张主任专业诚恳的诠释。也希望在座的各位关注我们的就业指数报告。易才集团从成立之初就坚守社会责任，在2010年易才进一步在就业创业等方面做了很多的工作，下面有请易才集团的周俊杰先生上台，就2010易才集团商业社会责任报告进行发布。

周俊杰：各位来宾大家好，我是易才集团专门负责企业社会责任的，今年的主题就是的服务以人为本，创新引领变革。

首先来看一个数据，在09年，中国所有发布社会责任是533份，在这里面做了一个行业的统计，其中上市公司占78%，非上市公司占22%，在22%当中其中绝大部分是国有企业。

行业的分析，在制造行业、电力行业、运输等行业占的比重最大，而在咨询、服务、人事等行业基本上是微乎其微的，是非常少的。09年，也是在新人力论坛上面发布了第一份社会责任报告，今年发布了第二份企业社会责任报告，连续两年发布企业社会责任报告，是易才作为行业领先者以及领导者的表率，无论从行业来说还是从民营企业来说，包括甚至在全国所有企业里面来说都是走在前列的。

这份报告时间是从09年11月1日到今年10月31日，易才企业社会责任的总结。下面介绍一下社会责任的概述，第二是易才社会责任管理。第三易才主要的社会CSR行动及其绩效。第四利益相关方证言。第五总结。

第一概述，裸捐是不是企业社会责任呢？不完全是，它是公民个人行为，企业社会责任更突出企业的社会责任，它是指企业作为经营主体在创造利润对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、客户、政府、社会等利益相关方的责任，强调对人的价值关注，强调对客户、环境、社会的贡献。它的本质是什么呢？企业社会责任本质是新的企业治理结构、企业的战略，强调可持续，要求企业突破小思维，放在一个大环境当中，放更长时间河流当中，以更严的要求来要求自己。企业社会责任主要是指在法律法规允许的范围之内，其他更多是社会道德方面是自愿的行为。

社会责任有经济、社会、环境体现，通过几个方面可以看出来，到底重要性在哪里？对于员工、客户来说，通过主动承担社会责任，让客户满意，所以说客户忠诚度会增加。对于员工来说，通过对员工的责任，增加了员工的凝聚力，比如招聘员工包括留住员工，对于社会来说，比较积极承担社会责任，提升企业的品牌价值和品牌形象。从经济的角度来说，增强企业的软实力，促进企业营造可持续发展。

下面对易才社会责任管理做一下介绍。易才从事的是人力资源外包服务行业，和民生保障息息相关，我们的核心服务具有促进就业和社会发展的作用，把易才的资源和专业优势应用在社会责任领域，实现政府、客户、服务人群、员工，易才多方共赢，在易才，企业社会责任是长期恩战略，我们强调要有策略、有远见而且要长期地把企业社会责任做到实处，作出影响力。

下面介绍一下我们企业的社会责任管理体系，易才首先有一个社会责任观，以人为本，执心于托，以人为本是以员工、服务人群、社会大众，易才都将提供很好的就业平台。执心于托履行对股东和客户的要求，以创造更大的价值。易才自成立之初就提出了将社会责任企业战略和主营业务相结合的理念，并在业内率先建立了社会责任管理体系。我们易才专门成立一个部门来承担企业社会责任管理工作。

我们结合易才所在的行业特点和优势，我们特别关注大学生、农民工、残疾人、转业军人，在项目发展方面，易才强调可持续，我们认为只有可持续才能源远流长，才能更好的服务、回报社会。易才非常重视利益相关方的意见和期望，在自身运营和管理过程当中充分考虑对利益相关方的影响，不断完善沟通交流的方式和渠道，推动利益相关方参与决策与管理，实现各方共同发展，易才的利益相关方有9个方面，政府、客户、服务人群、员工、投资者、供应商、同业者、社会公众等。

易才的主要CSR行动及其绩效，为客户创造价值，作为一家人力资源外包服务企业，为客户提供负责任的服务不仅能够提升自身的经济表现，也将直接有益于社会就业率的提升和平均工作条件的改善，这也是易才履行社会责任的起点和基础。易才完善客户服务体系，立体的客户沟通与交流平台，信息分享，以及400热线。易才客户满意度管理，我们提出客户满意度的模型，同时有社会责任的客户满意的绩效，这是在客户方面。同时这里面有一个案例，我们做人才租赁业务，在世博会服务世博做出一个突出的案例。

面向客户，在客户员工里面，服务人群方面，我们也做了很多的工作，首先我们的服务人群方面，人员的增长，从2004年1千多人增长到07年10万人到今年将会达到30万人的规模，服务人群，我们通过规范就业、持续技能培训等都做了很多的工作。

在员工方面，易才董事会主席兼CEO说过，员工是易才的资本不是成本，所以易才是依靠专业服务并保持取得行业的领头位置，卓越的企业需要靠卓越的人才来实现，易才禀承以人为本的理念，激励员工有创新理念。

易才从05年到今年增加了200多人，易才员工结构非常的完善，首先是在教育背景方面，大专、本科水平占94%，因为易才行业特点，女性员工占70%，所以易才非常重视女性员工的关爱和支持。在员工的年龄方面，30岁以下的员工占72%，30-40岁占21%，40岁以上的员工占7%。2010年易才集团用于员工培训的预算达到310万，在职业发展方面我们有自己的大学，对新员工也有新员工的入职培训，对中层员工有经理人的培训，也有对经理人的培训，跨领域培训。这些都为员工的发展提供很好的技术支持。

易才具有开放性的沟通，易才致力于为所有的员工、不论年龄、性别、民族、信仰提供公平公正的环境，并通过建立不同层次的沟通渠道。在2010年易才在促进开放性沟通方面有以下几个重点突出的地方，第一CEO的百人访谈，在今年3月开始，易才集团CEO李浩在人力资源部的支持下，在4个月当中有145人获得与总裁直接对谈的机会。我们也提供CTG员工之窗，让员工了解易才公司的各种情况，并且在今年9月份也进行了温馨午餐的活动。

在员工关爱方面，易才集团及各地分公司开展了丰富多彩的企业活动，有工会支持员工文化生活、易才运动会、健康体检、拓展活动。

在股东方面，在保证股东利益方面，除了创造更大家知外，最大限度的降低风险也是非常重要的，完善内控体系，健全风险管理，合法经营，反腐败（反腐败培训、制度建设等等）。以上措施，有效地降低了企业经营的风险、保护了股东的利益。这是利益相关方股东利益。

我们也非常重视绿色环保，虽然这个行业不属于环境敏感性的行业，但是易才深知环境的问题对于中国乃至于全球都是一个挑战，所以从细节落实，积极在办公室内开展减排重复使用等等回收的工作，同时也倡导员工将环保的理念带回家，提升全体员工的环保意识。比如集团在灯比较亮的时候，隔一个灯开，所有的空调都有温度调试，我们也高一些登山活动。易才充分利用自身资源和专业优势，积极回馈社会，为社会创造价值，在易才社会责任理念的指导之下，我们积极开展多项以创业、就业为核心的项目。比如农民工返乡创业研究，CTG中国行业就业指数的报告，中国薪酬发展报告，劳动关系协调师资格认证培训，浦发教育、青年就业创业见习基地，促进残疾人就业等。

这里重点强调一下创业、创新，2010年是一个不平凡的一年，在一个月前我参加一个中国企业公民专业委员会的会议上面，人大委员长讲的一句话，他说有些国家经常要派航母过来，我们国家要在重视创新，提升自身水平上面还有差距，还要继续的发展。对于创新来说，易才的理念就是重视创新，重视创新人才的培养，这也是易才一贯的理念和战略。今年1月份，易才成立一个创新中心，这也是易才重要的一个创新平台，致力于易才内部，创造一个创新性的环境，设立创新组织，并且通过创新上面的支持与管理，通过持续创新为客户创造价值，这也是易才发展战略。同样我们在社会责任项目当中也重视人才的培养，今年国家中长期人才发展战略，我们在这个思想的指导下，由教育部高校学生司支持，全国高校学生信息咨询与就业指导中心、北京理工大学、易才集团、华威国际等联合主办的易梦想，易成就2010中国高校创业计划在京正式启动。

刚才说了很多各地的行动，他们到底对认可度怎么样，我们选取股东代表，他会对于企业的经营满意度以及对于易才社会责任工作的认可和支持进行介绍。还选择了易才人权代表，主要是通过对易才服务的感受，我们员工代表主要是从员工的角度说说对易才社会工作的感受。大学生，主要是从校友方面对这一块的感受。同时也邀请专家、学者来谈他们的感受，下面就让我们来倾听一下各位代表的认可度。

（VTR）

周俊杰：听了相关方在2010年将包括责任管理、意义沟通、客户、人群、员工等七个方面做了进一步的工作。

易才的社会工作是自内而外，是易才立足本土国际企业目标的一个基础，所以在这里希望获得社会各界的支持，也感谢在座的各位。谢谢大家。

主持人：感谢周秘书长的精彩演讲，相信易才一定会积极完善社会责任体系，为人类发展孜孜不倦作出自己的一份贡献。

上午的议程到此全部结束，感谢所有领导、嘉宾的支持与配合。谢谢大家。

人力资源和社会保障部劳动科学研究所研究员张丽宾演讲实录：

非常高兴来在此发布我们制作的CTG中国（劳务用工）行业就业指数报告。大家的资料袋里面有一份简单的介绍，对此感兴趣的可以联系易才的主管，我在这里简单对报告的基本情况跟大家做一个交流。

首先我们为什么要构建CTG指数，我们的出发点就是想要构建我们国家分行业劳务用工就业使信息数据库，首先在构建劳务用工数据库的基础上，希望对这个行业的就业状况有一个反映，可以及时、准确、全面的反应行业劳动用工的趋势，现在就业统计体系主要是为政府宏观决策来用，这次我们就行业就业指数分析，能够做到以阅读为基础，做记录年度的分析，可以起到及时的效果。

报告指数是一个团队合作的结果，这份报告主要是由易才集团和企业社会发展研究院支持，由中国劳动大学提供的协助等协助完成。数据是5千家客户的30万劳务用工，所涉及全部20个国民经济的行业，各种规模的用人单位，劳务用工主要涉及劳务派遣、劳动代理其他人力资源服务。对行业具有代表性。

报告的内容，主要包括三个方面的内容，第一对于行业用工指数以及用工变动的指标进行了总结，对行业发展背景报告也有一个全面的介绍，给大家的决策提供一个宏观的背景情况。另外在将来会有一个庞大的数据分析。

现在有些数据是适合劳动市场主体，也包括用人单位，也包括人力资源服务的企业、劳动者、职业中介机构、培训机构，与市场相关主体，他们关心的信息专门做一个企业版出来，我们也发现有些数据对政府制定决策非常有用，我们会选择对政府有用的数据集合成一个政府版的报告，再加上完整版，大家根据自己的需求各取所需。

作为首次报告的发布，我们选择两个行业，一个就是批发零售行业，一个就是信息传输、计算机服务和软件业，我们对今年1-9月份的数据进行了分析。

从背景来看，我们的目标用户，各类用人单位、劳动者、劳动力市场中介机构、教育培训机构、政府、人力资源服务企业大家都会发现对自己有用的信息，所以我们的报告适用所有人。

我们是以人力资源服务行业的企业数据为基础，现在主要是用易才的数据，希望将来感兴趣的企业，可以把数据结合起来，可以我们分享数据，使我们的报告更加具有实效性。国家相关劳动统计数据，这个数据给我们提供宏观背景的数据。另外我们也看到国家统计数据对我们行业的数据进行了修正。我们还吸收学术研究机构相关数据，还有市场第三方发布的数据，来共同充我们的数据。

CTG行业就业指数，第一劳务用工指数，比如劳务用工的企业、规模、总量。第二个就是劳务用工总体变动的指标，比如企业具体的指标、变动的情况，对于不同企业来讲对于劳务用工型结构的情况。第三就是劳务用工状态基础的指标，分所有的类型，分用人单位的规模，分地区还有劳务类型，综合起来交叉会产生将近200个指标。

劳务用工总体变动的指标，大家看到有劳务用工单位的数量变动的情况，各类用人单位劳务用工平均规模的变动情况，劳务用工总量变动的趋势，劳务用工各项社会保险缴费基数和公积金的变动情况。

劳务用工状态的基础指标，比如劳务用工性别的结构，我们发现不同行业的特点不一样，比如劳务用工学历的结构，各种缴费的情况。

下面介绍一下批发零售行业基本的指标介绍。批发零售行业主要是集中在耐用消费品和快速消费品。批发零售行业是重要的就业部门，非农就业的第二大行业，城镇就业的第二大行业，供求两旺，普遍劳动力就业的主要行业，灵活用工大户。数据具有代表性，与行业总体分布的情况大体一致。

大家看到这就是一个劳务用工企业增长的情况，从1-9月份，批发零售企业劳务用工企业的数量是增长的，虽然增长是有波动的。从劳务用工的规模来看，基本上劳务用工的规模变动不是很大，上下都在1%的幅度，所以对于批发零售企业来说，劳务用工平均的规模变动是相对比较稳定的。劳务用工总量增长情况来看，增长率是有周期性的波动，比方说1月份比较高，2月份低，3月份高，5月份又低是这样一个波动的情况。分用工形式劳务工变动情况，代理比派遣波动小，我们来看代理和派遣两条曲线变动率是增长的。

批发零售行业劳务用工的基础指标，这是一个基础指标绝对值，劳务用工企业数量是逐月增加的，这是行业的特点。阅读劳务用工总量虽有波动，但是总体趋势是增加的，批发零售企业劳务用工规模要比计算机行业要高，规模是60人，而且规模是保持比较稳定。

我们也发现中小企业是劳务用工的主体，劳务用工以中等教育学生为主，不到80%的劳动者都是中等教育水平的，这是批发零售行业的特点，而且也是不到80%是女性这个特点。我们也发现劳务用工的待遇和企业规模成反比，企业规模越大，实际上大规模企业比小规模企业缴费都要低，这也说明在大的企业里面劳务用工收入差距要更明显一些。我们发现积累企业，不管是外商投资、国有、私营、股份或者是其他各类企业，都采用了劳动代理、派遣或者是其他人力资源用工形式，并且这三种劳务用工形式是基本稳定的，各类企业结构是不一样，批发零售行业除了私营企业以外，其他企业三种都有，但是其他企业派遣的比重大于代理的比重，但是在私营企业恰恰相反，只有私营企业的代理比重比派遣的比重大。用派遣工和代理工规模基本都差别不大，跟计算机行业是不太一样的。

我们选择计算机行业为什么选择它来做分析呢？因为这个行业是我们国家一个快速发展的朝阳产业，从地方劳动市场供求情况来看，有些地方劳动力需求将近20%以上甚至50%都是对这类人才的需要，所以需求非常的旺盛。另外从全国的情况来看，青年人占50%，所以它是一个快速发展朝阳行业，整体薪酬水平也比较高，人才流动率比较大，所以选择这样一个行业，而且通过数据的分析发现，它确实是另外一种灵活用工典型的一个行业，所以我们选择它来进行数据的分析。从易才的数据来看，企业数量占这个行业的数量比较小，但是用工数量占整个行业用工数量比较大，占到整个全国行业用工不到4%。所以我们认为也比较具有代表性。

关于ICT行业劳务用工行业也是有增长的，都是正增长，ICT行业劳务企业增长率是在不断的增长。企业劳务用工规模增长率，总体的规模变动也是往上走，但是波动上下不超过5%，对于某一个企业来讲，劳务用工规模平均的波动力是在上下5%波动，也是相对比较的稳定。从行业总体的劳务用工的情况来看，基本是8月份之前，劳务用工增长都是正增长，7月份的增长率太高，达到35%以上，绝对数是在增长的，我们看到ICT这个行业劳务用工的数量变动，也是一个持续增长的情况。

对于行业总体变动情况看到，在ICT行业，各类单位都有劳务用工，而且使用劳务用工的企业数量都是在增加。从劳务用工总量来看，看到这个曲线是有所波动的，但是总体趋势也是增加的。

关于企业平均用工规模，它也是增加的，但是是阶梯性的增加趋势。ICT行业企业劳务用工的平均规模比批发零售行业少一些，批发零售行业是60部门，ICT是46人，绝大部分都是政府和国有单位。在这个行业里面也发现，大企业劳务用工规模大，但是占企业总体用工比较小。小企业虽然劳务用工规模比较小，占它企业主体用工的比重要高一些，这是不是说明下一步小企业逐步的扩大范围，大企业要进一步的挖掘用工的潜力。

这个行业的劳务用工当中，用的最多的还是外商投资企业，比例占36%，其次就是私营企业，其他企业，大概是这样一个比例。批发零售行业和ICT行业不一样，ICT以高等教育水平人员为主，80%人员都是大专以上的学历，而且这个行业总体上没有性别歧视，男女比例也相差不大。

在ICT行业，各类企业三种劳务用工形式的一个结构，除了国有企业和其他企业是以派遣工比重最大以外，其他行业都是代理工的比重最大。我们发现ICT这个行业有一个特点，用工形式比较灵活，特点之一就是对劳动者的报酬是全方位，有的企业把社会保险的费用纳入到工资里面，工资水平是很高的，可能是这样的情况。

这是关于ICT劳务用工的变动情况，在ICT行业里面，企业平均用工规模，代理工规模要比劳务派遣工的比重要大，而且通过分析发现，总体上代理工变动是比较稳定的，派遣工的变动是比较大的，ICT这个行业，大量是文化水平比较高，有技能的劳动者，他们以代理工为主，收入水平比较高，但是工资或者说社会保险给予的方式比较灵活。

这是我简单的介绍，我没有分析到的大家可以在报告里面看到。我们这个报告是刚刚开始，我在这里也是抛砖引玉，我们的目标就是希望CTG指数成为我们国家统计的重要支柱，现在统计、信息需要市场把信息整合起来，为市场、行业、企业服务，我们将不断扩大这个一流数据的来源，更好的反映各个行业的劳务用工的情况，今年做了2个行业，希望将来可以做到20个行业。现在我们以阅读数据为基础，在长期的基础上根据情况来观察这个指标变动的时间规律，进行必要的月度、季度、年度的发布，供市场主体参考。

所以特别强调，欢迎大家各种评价、批评，这是我们第一次发布，可能有些指数分析还不够细，内容还不够丰富，希望可以把规律把握的更准一些，如果大家有什么意见和建议，都欢迎跟我们CTG项目主管联系，跟我们项目技术顾问联系，也可以跟我本人联系，我们的目标就是把这件事情做的更好。

来自易才集团的周俊杰先生发布2010易才集团商业社会责任报告以下为报告实录：

各位来宾大家好，我是易才集团专门负责企业社会责任的，今年的主题就是的服务以人为本，创新引领变革。

首先来看一个数据，在09年，中国所有发布社会责任是533份，在这里面做了一个行业的统计，其中上市公司占78%，非上市公司占22%，在22%当中其中绝大部分是国有企业。

行业的分析，在制造行业、电力行业、运输等行业占的比重最大，而在咨询、服务、人事等行业基本上是微乎其微的，是非常少的。09年，也是在新人力论坛上面发布了第一份社会责任报告，今年发布了第二份企业社会责任报告，连续两年发布企业社会责任报告，是易才作为行业领先者以及领导者的表率，无论从行业来说还是从民营企业来说，包括甚至在全国所有企业里面来说都是走在前列的。

这份报告时间是从09年11月1日到今年10月31日，易才企业社会责任的总结。下面介绍一下社会责任的概述，第二是易才社会责任管理。第三易才主要的社会CSR行动及其绩效。第四利益相关方证言。第五总结。

第一概述，裸捐是不是企业社会责任呢？不完全是，它是公民个人行为，企业社会责任更突出企业的社会责任，它是指企业作为经营主体在创造利润对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、客户、政府、社会等利益相关方的责任，强调对人的价值关注，强调对客户、环境、社会的贡献。它的本质是什么呢？企业社会责任本质是新的企业治理结构、企业的战略，强调可持续，要求企业突破小思维，放在一个大环境当中，放更长时间河流当中，以更严的要求来要求自己。企业社会责任主要是指在法律法规允许的范围之内，其他更多是社会道德方面是自愿的行为。

社会责任有经济、社会、环境体现，通过几个方面可以看出来，到底重要性在哪里？对于员工、客户来说，通过主动承担社会责任，让客户满意，所以说客户忠诚度会增加。对于员工来说，通过对员工的责任，增加了员工的凝聚力，比如招聘员工包括留住员工，对于社会来说，比较积极承担社会责任，提升企业的品牌价值和品牌形象。从经济的角度来说，增强企业的软实力，促进企业营造可持续发展。

下面对易才社会责任管理做一下介绍。易才从事的是人力资源外包服务行业，和民生保障息息相关，我们的核心服务具有促进就业和社会发展的作用，把易才的资源和专业优势应用在社会责任领域，实现政府、客户、服务人群、员工，易才多方共赢，在易才，企业社会责任是长期恩战略，我们强调要有策略、有远见而且要长期地把企业社会责任做到实处，作出影响力。

下面介绍一下我们企业的社会责任管理体系，易才首先有一个社会责任观，以人为本，执心于托，以人为本是以员工、服务人群、社会大众，易才都将提供很好的就业平台。执心于托履行对股东和客户的要求，以创造更大的价值。易才自成立之初就提出了将社会责任企业战略和主营业务相结合的理念，并在业内率先建立了社会责任管理体系。我们易才专门成立一个部门来承担企业社会责任管理工作。

我们结合易才所在的行业特点和优势，我们特别关注大学生、农民工、残疾人、转业军人，在项目发展方面，易才强调可持续，我们认为只有可持续才能源远流长，才能更好的服务、回报社会。易才非常重视利益相关方的意见和期望，在自身运营和管理过程当中充分考虑对利益相关方的影响，不断完善沟通交流的方式和渠道，推动利益相关方参与决策与管理，实现各方共同发展，易才的利益相关方有9个方面，政府、客户、服务人群、员工、投资者、供应商、同业者、社会公众等。

易才的主要CSR行动及其绩效，为客户创造价值，作为一家人力资源外包服务企业，为客户提供负责任的服务不仅能够提升自身的经济表现，也将直接有益于社会就业率的提升和平均工作条件的改善，这也是易才履行社会责任的起点和基础。易才完善客户服务体系，立体的客户沟通与交流平台，信息分享，以及400热线。易才客户满意度管理，我们提出客户满意度的模型，同时有社会责任的客户满意的绩效，这是在客户方面。同时这里面有一个案例，我们做人才租赁业务，在世博会服务世博做出一个突出的案例。

面向客户，在客户员工里面，服务人群方面，我们也做了很多的工作，首先我们的服务人群方面，人员的增长，从2004年1千多人增长到07年10万人到今年将会达到30万人的规模，服务人群，我们通过规范就业、持续技能培训等都做了很多的工作。

在员工方面，易才董事会主席兼CEO说过，员工是易才的资本不是成本，所以易才是依靠专业服务并保持取得行业的领头位置，卓越的企业需要靠卓越的人才来实现，易才禀承以人为本的理念，激励员工有创新理念。

易才从05年到今年增加了200多人，易才员工结构非常的完善，首先是在教育背景方面，大专、本科水平占94%，因为易才行业特点，女性员工占70%，所以易才非常重视女性员工的关爱和支持。在员工的年龄方面，30岁以下的员工占72%，30-40岁占21%，40岁以上的员工占7%。2010年易才集团用于员工培训的预算达到310万，在职业发展方面我们有自己的大学，对新员工也有新员工的入职培训，对中层员工有经理人的培训，也有对经理人的培训，跨领域培训。这些都为员工的发展提供很好的技术支持。

易才具有开放性的沟通，易才致力于为所有的员工、不论年龄、性别、民族、信仰提供公平公正的环境，并通过建立不同层次的沟通渠道。在2010年易才在促进开放性沟通方面有以下几个重点突出的地方，第一CEO的百人访谈，在今年3月开始，易才集团CEO李浩在人力资源部的支持下，在4个月当中有145人获得与总裁直接对谈的机会。我们也提供CTG员工之窗，让员工了解易才公司的各种情况，并且在今年9月份也进行了温馨午餐的活动。

在员工关爱方面，易才集团及各地分公司开展了丰富多彩的企业活动，有工会支持员工文化生活、易才运动会、健康体检、拓展活动。

在股东方面，在保证股东利益方面，除了创造更大家知外，最大限度的降低风险也是非常重要的，完善内控体系，健全风险管理，合法经营，反腐败（反腐败培训、制度建设等等）。以上措施，有效地降低了企业经营的风险、保护了股东的利益。这是利益相关方股东利益。

我们也非常重视绿色环保，虽然这个行业不属于环境敏感性的行业，但是易才深知环境的问题对于中国乃至于全球都是一个挑战，所以从细节落实，积极在办公室内开展减排重复使用等等回收的工作，同时也倡导员工将环保的理念带回家，提升全体员工的环保意识。比如集团在灯比较亮的时候，隔一个灯开，所有的空调都有温度调试，我们也高一些登山活动。易才充分利用自身资源和专业优势，积极回馈社会，为社会创造价值，在易才社会责任理念的指导之下，我们积极开展多项以创业、就业为核心的项目。比如农民工返乡创业研究，CTG中国行业就业指数的报告，中国薪酬发展报告，劳动关系协调师资格认证培训，浦发教育、青年就业创业见习基地，促进残疾人就业等。

这里重点强调一下创业、创新，2010年是一个不平凡的一年，在一个月前我参加一个中国企业公民专业委员会的会议上面，人大委员长讲的一句话，他说有些国家经常要派航母过来，我们国家要在重视创新，提升自身水平上面还有差距，还要继续的发展。对于创新来说，易才的理念就是重视创新，重视创新人才的培养，这也是易才一贯的理念和战略。今年1月份，易才成立一个创新中心，这也是易才重要的一个创新平台，致力于易才内部，创造一个创新性的环境，设立创新组织，并且通过创新上面的支持与管理，通过持续创新为客户创造价值，这也是易才发展战略。同样我们在社会责任项目当中也重视人才的培养，今年国家中长期人才发展战略，我们在这个思想的指导下，由教育部高校学生司支持，全国高校学生信息咨询与就业指导中心、北京理工大学、易才集团、华威国际等联合主办的易梦想，易成就2010中国高校创业计划在京正式启动。

刚才说了很多各地的行动，他们到底对认可度怎么样，我们选取股东代表，他会对于企业的经营满意度以及对于易才社会责任工作的认可和支持进行介绍。还选择了易才人权代表，主要是通过对易才服务的感受，我们员工代表主要是从员工的角度说说对易才社会工作的感受。大学生，主要是从校友方面对这一块的感受。同时也邀请专家、学者来谈他们的感受，下面就让我们来倾听一下各位代表的认可度。

2010第五届新人力高峰论坛（分会场1）

刘红：欢迎大家回来，继续我们今天下午人力资源高峰管理论坛，我们今天下午分会场的第一个，主题是人力战略的高效培养实践。

首先我先自我介绍一下，我是来自第一资源的刘红，也很高兴参加今天易才这个论坛，易才邀请我作为分会场一的主持人，也非常感谢，接下来开始我们今天下午的主题演讲一。首先是来自勃林格殷格翰中国区人力资源管理顾问、前中国区人力资源副总裁叶文玉女士，叶文玉女士担任中国人力资源同业公会发起人起草委员会起草委员，拥有工商管理硕士学位，从事多家知名跨国公司担任人力资源管理职务，叶女士一直积极致力于人力资源专业的学术研究，经常参加各种学术讨论，期间她在多个管理杂志期刊上发表文章，NIP的高级执行师以及催眠治疗师的资质。接下来我们有请叶女士为大家带来人力战略的高效培养实践，有请。

叶文玉：各位朋友们大家下午好。非常感谢刘女士的介绍，首先非常感谢大家能够对我们第一会场的支持，也是表示对我本人的信任感谢大家。讲的今天说是高效培养实践，我想讲的关键一点还是让大家有一个从（英文）有一个了解，我首先跟大家讲一下从工业时代到人才时代的转变。这个是比较新的理念，可能在座的很多同事还没有听说从工业时代向人才时代。英语里面叫（英文），（英文）就是人才，这个翻译成理财学，这样转变过程就是它的特点，这个是我们今天一个背景。

然后讲一下我们现在人才时代需要一些人才特点，今天下午有几个嘉宾已经稍微谈了一些，我再具体分享一下，然后是人才时代的选才，虽然今天的主题是人才培养，但是人才培养是离不开人才选才，培养和培训是两个概念，培训是培养中的蛮小组成部分，大家可能发现讲人才培养实践我给大家最多讲是比较新潮的前沿的理论知识，后面讲到培养实践我会讲到我今天做法，今天下午就是这四块，大家有什么问题可以记下来，我会留10分钟的时间我会做现场的答疑。

首先这张片子是我从美国（英文）要的，很遗憾要不到98年以后的，这是到98年做的（英文）500强的公司，当时他们做了这样的调研，有形资产和无形资产是这样的。大家可以看到1982年的时候我们大多数是有形资产，有形资产就是说大家讲的是机器设备、产品、原材料这些东西，大家可以看到1992年过了10年以后它的变化，大家看到已经是无形资产占到了38%，有行资产越来越缩小，到1998年的有形资产是蓝色的，只有15%，而无形资产是占到85%，现在是10年，现在没有数据，我问他们有没有现在的数据，我们究竟在有形资产占到什么比重，无形资产占到什么比重，顾问跟我说，虽然没有官方的数据差不多在5%左右，有形资产的价值，市场值，你的机器设备原材料仓库占到5%的资产值，剩下的是无形资产。大家想一下为什么给大家讲这个（英文），看一下无形资产的一些东西是跟人力资源有关系的，我们可以看到很惊讶的发现，我们公司的使命必须有公司的方向，公司的目标，公司的蓝图，我想在座的各位哪个公司你们各位很清楚你们公司的愿景，请举手我看一下。我讲公司使命包括方向两年以后公司在业内发展成什么状态，在员工眼里是一家什么公司，有没有清晰的概念。很少。我们顺时针看，我们看内部结构，公司有系统流程这是我相信大家都有，系统和流程大家举手我看一下，这个都有的。核心价值观，也就是公司的企业文化，比如公司最注重哪些东西，这里有吗？没有的举手给我看看，大家都有的。我们再看内部管理，刚才吃完饭手都懒得举了，自我催眠了，我们看一下公司的核心价值观实际上它是企业文化最核心的组成部分，我们再看内部的关系，员工的承诺，员工对发展的承诺意味着就是说我在公司里首先我是不走的，我不离开，三五年之内我承诺在这个公司，然后再这个承诺我不离开的基础上，我是为公司去贡献的，这是员工的承诺。我也不请大家举手的，其实举举手可以在午饭之后好好活动一下，一会儿我给大家换一下游戏规则，我说哪个公司做的好举右手，哪个举的不好的举左手。他面说员工对企业有没有责任感，这是一种市场值，公司所拥有宝贵的市场值，所以这块大家做好的举一下右手，做的不好的举左手，左手蛮多的，大家可以看一下非常震撼，我们再看最后一个对外关系，也就是刚才我跟很多朋友讲的，公司的品牌、公司的市场值、公司的趋势发展、公司的经营模式，这是大家想得到的，想不到的是举手最多的，大家举左手最多的是，一个是使命一个是内部关系，这里面谁是推动者，内部关系和公司的使命，我们人力资源部形成一个什么样的作用，大家可以很震撼的发现，可以看到公司的市场值里面有90%以上是无形资产，而这个无形资产当中我们人力资源可以起到推动作用就有这么多因素。有很多同事说我不愿意做人力资源，你看到这个你不会这样想，你看你是多么神圣光荣的使命。

我们现在看一下，我那个就是为这个做个铺垫，为什么我们从工业时代转到人才时代，就是市场值，公司从有形资产到无形资产的扩大，所以就是这个工业时代到人才时代的转变，工业时代无形资产占的比例很小，有形资产占了很大，那时候说酒香不怕巷子深是那个时代，那个时代是工业时代，那个时代我们HR叫人事，现在很多还叫人事部，也非常琐碎，第二个时代是知识的时代，知识时代现在很多公司保留知识时代，这个时候是怎么把公司的知识管理好，CRM这种系统软件是知识时代的产物，公司特别注重知识，我当时在做HR在2005年到2010年这段时间，已经有人谈是知识的管理，大家积极购买软件，用什么样的软件大家很关心。现在到了什么时代？我们刚才讲了无形资产是由人创造的，现在到了人才时代，现在到了人才决定一切的时代，所以有一句话很有意思，这是KWC（英文）说的，他说现在很多公司失败的原因是工业时代的领导人正在知识时代的公司工作，处理第三个（英文）时代的问题，这个非常经典。现在为什么很多公司发展不起来，为什么中国的公司到国外就失败了，就是我们很多领导人的步伐没有跟上，眼见没有跟上，知识没有跟上，我们第一代的领导人，带着工业时代的那种想法到第二个年代的公司工作，处理现在已经到了（英文）时代这样一个时代的问题。包括我们人力资源部（英文）挑战一下我们处在那个阶段，我们现在有没有把人才放在第一位，还是天天处理（英文），我下面再讲，现在讲大家觉得会有点复杂。

我们看一下具体的，工业时代以及知识时代和人才时代的区别。我们先看左边的是它的特点，我们先看对人的看法，对人的看法是怎么看，在工业时代我们说人是最高的花费，人作为一个工厂的厂长，我的机器这些东西都是放在那儿的，买来就可以了，人花费是最多的，公司要不断的找，福利是花费最多的。第二个阶段知识时代觉得人是最大的资产已经是非常非常好了，已经把这个员工当为非常好的资产去看待，不再作为一个成本看待，就是在财务里面去看待，但是财务里面还是作为花费，但是从管理理念上已经作为资产了。但是到了知识时代已经把人作为重要的投资者要去投资，这是非常重要的理念的转换。然后什么东西最重要？在工业时代是比较重复的工作技巧，比如说操作工、叉车工、工程师这些东西，然后到了劳力者的时代，到了知识时代是怎么运用知识，到了现在我们所处的这个时代，更多就是说怎么去创造并且优化一些新的主意、想法，你的那些想法才是最值钱的。上午也谈了创造力，每人都有一个杂志里面说了，讲了现在这个人才时代创新、创造是多么重要，所以现在新的就是把新的好的主意变为现实，这才是最重要的事情。还有就是人才的重要性，在工业时代体现的其实就是说生产系统里面的一个插件，在知识时代讲的人是最重要的资产，这个刚才讲了，但是在（英文）这个时代不仅说人民最后的资产，而是正确的人放在正确的职位上在合适的时间才是最重要的资产。说明什么？就是在选才，为什么讲选才，就是选正确的人，在什么时候放在什么样段才是最重要的资产，假如你选的人再优秀没有用对也不是资产，这就是一个区别，不是盲目所有人都是最佳音的资产。

在主要的价值观在工业时代是控制，在知识时代是分享，但是到了（英文）就坐协作，这个要求就是胸怀，每个人怎样才能协作，就是人才时代所需要的人才特点，协作性、创新性。如果有（英文）离开在工业时代是很容易取代的，它就是一个插件，就是流水线上的普通插件，但是到了知识时代就已经有了，为什么大家讲知识管理，因为这个人一走了，脑子里装了很多知识都带走了，但是到了人才的时候，他就不是在是战术的问题而是战略的问题，因为这个人才走了以后带走不仅是他的知识的经验，而是对整个公司的影响，客户群以及周边人的影响，他是战略的问题。还有绩效反馈机制，请进来不行就辞职掉，在人力资源时代是一年一次，很多公司在知识时代还是一年一次这个规律。到了人才时代就是要不断的搞培训，我们有专门的课叫（英文），不断给他们培训，因为这些人才怎么样创导利益呢，是要不断去关注。还有人才怎么衡量，以前作为一种花费，到了知识时代人才的衡量要不是个人的要不是部门的这样衡量标准，但是人才的时代就是综合衡量的标准，就是各个部门之间界限的衡量，所以要有一个合作。

最后一点特别重要的一点就是一种责任，在（英文）培养（英文）责任方面是不重要的。到了知识的时代，它就是一种说一说，人就是要培养的，我们去做了，真正的人才时代不是说我只是做，我就要分具体的，我的分工是谁。你的每一年每个月都有一个主要的事，大家要谈话，所以大家从工业人才到人才的转变是一个戏剧性的转变，非常大的转变，大家如果你的思路还停留在（英文）时代知识时代还是可以的，但是停留在工业的时代那是非常悲惨的，在未来职业生涯中会遇到非常大的挑战，现在的竞争是人才的竞争。我记得十年前在深圳演讲的时候，现在公司之间的竞争不是产品的竞争而是企业文化的竞争，现在不是，现在是人才的竞争，人才我们怎么样去培养怎么样去保留。

刚才讲的三个特点在座各位都觉得说是人力资源部的，我们扮演的角色随着这三个时代怎么去演变，这个有个定性的过程，我们在工业时代是人事，控制成本人头数做很多，一遍一遍看，那两个工人能不能一个半，现在一个秘书分成三个做，我就不用一个一个教了，这些是有的，但是那不是人力资源组成部分。但是我们到了知识时代，我们给公司提供的就是服务，优质的服务，也就是我们讲我们要做公司的战略伙伴，要给公司的业务部门提供非常优质的服务，这个服务是什么呢？选好人，提供好的培训留住人这些机制，有很好的细分。这个时候我们就用HR人力资源。到了人才的时代，我们所起的作用不是提供服务，我们就真正是决策者，人力资源决策的科学，（英文）时代就相当于财务，HR是会计，这样的关系。举一个简单的例子，波音当时跟空中客车比的时候，他们做了一个决策把所有的人力都集中在737和747的生产上，这就是人才的决策，他会精准算出来市场的需求，哪些人需要多少人，我们人力资源在座的各位一定要把自己的观念提升到更高的角度来。专门有理财学，理财学里面就是哪些我们要做的，所以这就是理财学（英文），现在最佳的翻译就是这个Talentship，很多人说这个理财学是什么，理财学是提高员工的贡献度，而不只是能力和技巧，这就是我今天讲的时候不会单独讲培训，大家想为什么员工的贡献度怎么才能贡献，刚才讲的无形资产里面有一个员工的承诺，一个企业员工承诺的话员工就会真正的贡献。也就是说当员工有了能力和技巧的时候他不一定能有贡献，这就是HR里面你把人培养的很好了，但这些人就对你的贡献大吗？不一定，所以员工得热忱这家公司他承诺了这家公司，他敬业才会对这个公司的贡献大。就是说这个（英文）时代我们理财学首先要得到员工的忠诚度，我们首先要敬业，我们在做资源部止是做培训，培训的终极目标不止是提供员工的技能和技巧，最终的目标是让员工贡献你们公司，贡献才能够非常有竞争力。还有一个理财学就是囊括人力资本组织架构，组织设计及组织的有效性。这个架构怎样发挥更大的人力资源作用，怎么样架构才更有利于员工发挥他的创造性，我们一会儿讲到人才特点的时候，怎么样的组织架构才合适，这样组织架构能够放什么样的人，这就是组织的有效性，所以这个是理财学里面非常重要的一部分。

还有理财学不仅致力于现有的人才，更需要掌握潜在的人才和现有人才潜在的能力。现在有些人觉得，我们公司那么大，我们公司的级别很清楚，我们公司的人才库要拿就可以调出来。这个是你通过等级观念设立的人才部，你有没有看到年轻一代的在下面的现在看着非常不起眼的，你破格把他提升多少，你贴一张纸看晋升的机会。这个是不能等的，你现在要让员工有创造力有自主性，不仅致力于现有的人才，就是现在人才库里的人，真正把人才管理落实到每一个层面去，看他有没有一些你能发现在是沙子的金子的人，把它挖掘出来。

还有就是理财学需要组织创新，不能简单照办别人公司的做法。现在互相的场合现在用人才管理理念，人才管理制度绩效考评制度现在都差不多，关键是说你照搬别的公司会又怎样的好处，这个大家要深刻的思考。

这是我们公司的人才管理的理念，大家看到这点，我为什么先给大家讲这个，这里面提到一个轮渡，一个是培养，我们今天也讲培养，我现在没有进入到培养的主题，是因为我还没有说培养的前提，培养要有领导力，就是领导的支持，我们每个人都要有领导力。还有是文化，员工的贡献度，你要采取提高员工的贡献度。回到我们市场价值有形资产和无形资产，员工的贡献度员工的承诺是非常重要的公司的资产。所以公司的文化是能够真正的帮助到有的企业提高员工的贡献度，但不是业绩。所以员工的贡献度体现在公司的业绩里面，当然员工的贡献度最直接是体现在公司的业绩里面，还有间接的，大家有没有向国家一些间接的，比如他非常好的做公司的代言人，我们现在有些人在公司做一辈子的话可能性不大，他出去之后会讲公司的好处，会给介绍公司的产品，大家有没有想到在这个文化里面，如果公司做到，在文化里面今天谈到副能，而且让员工创新让员工学习关爱员工，这样这些员工他们成长起来成为部长这个角色了，他会忘记你的公司吗，那个时候的贡献度比他作为普通公司的贡献度大得多，所以作为员工贡献度这一块大家也要去好好看。

讲了半天才讲到人才的特点，我们人才时代需要人才的特点，我中间用了一个星星，用星星形容他们最合适，我刚才讲了人才时代需要有协作性，他们还要有创新的精神，如果现在不能创新的话企业是没有生命力的，不管任何一个行业，因为变化太快了，不管经营的模式还是产品，大家可能觉得一个创新太大了，创新就是新产品，创新就是新理念，那是公司到最后出来的结果看得到的东西，实际上这些创新最后隐含的是价值，我说这个创新在公司看到是新理念、新产品、新模式，但是落实到我们每个人里面他就很举出，具体到什么程度，比如一个销售人员，你是不是天天创新，他说没有，他说我就每天见客户，我说你完全做得到，你明天见客户比今天见的方法有一些创新有一些改变，哪一个环节做的不好，你明天见客户就会有改进，这就是创新，就是每天进步一点点。我说我们公司有很多特使队，到医院进行很多交流，很多医生说参加哪些特使队哪些公司我都不记得，因为它没特点。创新涉及在我们人每一点每一个时间，它是一种习惯在我们血液里的东西，人才不是天生就是创新，有天生比较好奇的，但没有天生可以创新的，创新是人力资源专家们设立的一种环境，这种文化氛围使人愿意去创新，使人能够去创新。还有就是要灵活，这个不远，80年代的人和90年代的人天生比较灵活，这是比较好的基础，关键就是说我们怎么样让他们用怎样的方式方法，怎么样让他们跳去思考问题，用更灵活的方式解决问题。还有就是自主性，不能总等老板去催，我觉得我们工作的同事年纪越轻的这方面越好，有些人说现在80后90后非常难管，我说他们这些自助行非常活跃，比你们这些人好多了，只是你们怎么领导，我们最终的终极目标是看到把每个人的潜力调动起来，让他们创新，让他们富有自助行，让他们不断挑战不断学习新知识。这些到最后带来都是双赢的局面，双赢是什么？到最后就是员工如果具备这些特点的话，他打遍天下无敌手，在这个公司离开到别的公司照样成功，对公司的赢的地方他提升了公司的贡献度，提升了公司的业绩，这就是人才的特点。大家觉得人才特点里面就是这些虚拟的东西，这些东西在里面都叫卫生，比如举个例子说，现在有一位小姑娘去约会，去约会肯定打扮最好看的衣服最好看发行，最好看化装最好的香水然后去约会，这就叫卫生条件。小伙子见面觉得这个小姑娘很入眼、很漂亮、很干净，小伙子才觉得我可以跟她进一步谈，再进一步谈就不会在乎她的外表，就要了解她的内在价值，就是这样的。所以对于员工来讲，这些东西比如说电脑技巧、英语技能还有文凭实际都相当于你的香水，相当于你的发型，真正让你的员工真正成为人才，就是这些东西，可以深入了解的东西。

今天的问题就是今天的主题怎么去培养这些特点，大家看看这些特点是不是与生俱来的，还是会培养的。在座各位可以看我们是可以培养这些东西的，但怎么去培养一会儿咱们想想怎么去培养。所以刚才讲了人才的培养以及人才的贡献度，我们先从选才开始，这是我从网络上面调一个图，前一段时间在药业协会里面用的，我说这个行业有很多人去申请，这辆公司是我们公司的，有这么多人要申请，我们该怎么办，我们要选对的人，合适的人在合适的时间放在合适的位置才是最大的资产，但怎么样去选人。这是我这些年最常用的方法给大家介绍一下，一个就是STAR行为面试法，这个不是简单的，看有的人面试的就问你是哪里毕业的家是哪里为什么到我们这里来，就是这些问题。还有一些人问假如你是这个人你怎么处理我们的问题，我觉得这些问题是非常不专业的，也考不出他的水平的，因为他没来你这儿他还不了解，所以行为面试法是以员工过去实际处理过的一些实际案例通过问他怎么做的，他怎么想的最后达到什么样的结果，对公司有什么影响问的很细，最后看这个人的特点思维的方式。我当时学的时候学了七天，这个很细的，行为面试法最后用下来两个半小时，后来觉得不好做了一个改进，做了什么改进呢？原来心理学有一个支配，我学的是神经语言形势学，用这个就会缩短很长时间，问一个问题，比如说你可以问他你在过去最成功的一件事情或者挑战的一件事情，那时候你做了什么说了什么，你可以就提一个问题，你说你当时那样做体现了怎样的价值观，一下子就提完了，他答出来你就会知道这个人的信仰怎样，这是一个简单的例子，你从这些不仅了解了员工的行为特点、思维特点，你还可以了解他的行事的价值观是什么，看这个人的价值观跟公司是否一致。我觉得心理学技巧人力资源的方法我给我的团队培训了一天，人力资源部的人用的比较合适，销售经理用的不会很好，因为很复杂，因为他们那个就已经很复杂，再用上这个比较不合适，当然心理还有一些通过一个人的眼神眼球移动的方向可以看他这个人说的是不是真的，看他自信心到什么程度。还有一些合适的测试，这些测试我觉得大家要做的，尤其在大规模招聘的时候，有很多时候，我刚讲了高级面试技巧，只有我们人力资源部才能掌握，我们在面试非常高级的职位的时候用一些心理方法，就是我们自己上去把那些人的核心价值观挖出来，什么样的人挖掘出来，对一些比如说一线的代表一线的销售，一个月我要招100个，一个月要招200个，那这个时候没有办法去测试了，是非常麻烦的。有一个测试非常好的方法，比如说可以测销售人员的耐受性，可以测他的创新可以测他的学习能力，我觉得这个非常好，尤其是在筛选的时候，你就不用面试那么多人了直接测试就可以了。还有高级人员，有些时候其实通过像我们这种人力资源从业时间很长的人很容易一眼就看出来，但我们也不仅仅一个面试，但有时候要说服这些人，我们要把这个做对了，也需要一些测试，我们经过我们眼睛看这个人不行，其他人觉得这个人好很厉害的时候，我们就应该用这个方法去测试他，去做一个不带任何感情色彩的决策。接下来的是情景模拟，这个对高层的测试非常好的方法。这个是我做这么多年HR的方法基本上他不离时，我觉得很好，基本上能够测试成功，贡献度很高。

再回到这儿我们刚才讲的培养这一块，大家也是讲到了这些都是一些软性的技巧软性的东西。上一次听过我人力资源的时候讲过，我在每次论坛都会把这个片子拉出来讲，这个是我心里特别看中的东西，也就是这个大树的理念，大家看这棵树树是很高的，上面的树冠实际上就是我们讲的MBA学位，也就是一个卫生条件，下面一些就是树干是交流技巧，比如说向我今天给大家讲课的技巧，这些都是能力，真正天天默默无闻的贡献，在地下不被人看到的是树根，这个树根就是一个人的品德，大家觉得品德是什么，我给大家举个例子什么叫品德，这些品德是我从圣经里面历练出来的一些品德。大家可以看，你想一下刚才那个人的特点，需要他创造性，需要他有自主性，需要他能够协作，想起那些你再看这些特点，这些品德，这个人有乐观还有诚心，要有耐心、主动、谅解、慷慨，要果断、感恩、耐心、忠诚、自控、谦卑，回到人才时代特点，大家可以看一下，如果一个人没有慷慨他能协作了，如果一个人没有慷慨的品德他肯定不是好的决策者。再讲灵活，如果一个人没有韧性他不会灵活。还有创新和不断挑战的自我，如果一个人不谦卑怎么会不断创新挑战自我，今天上午讲的我非常认同，其实就是讲品德，一个人脂膏气昂的时候，他没有办法做到谦卑没有办法挑战自我，更谈不上创新了，怎么能创新呢。所以这些品德都是埋藏在地下不引人注意的东西，这个真正决定一个人才的。

我前段时间讲，我觉得人的品德是非常重要的，这个决定一个人能走多远。我们对弱视群体的态度那就是谦卑。包括像我们罗部长讲话，你可以看到他自己本人是非常谦卑的人，他为什么走那么高，他这棵大树为什么长那么高，这就是品德。有人跟我说，这个品德是能培养的吗，我在很多学校里讲一个问题，这个需要家庭一起来配合，今天我讲我们企业应该做些什么，我们在企业里面怎么去创新，怎么样培养这些东西，我们企业文化里面要包含这些东西，怎么样形成这种氛围，一个公司氛围里面有了这个东西，你就会看到这个人不管多大年龄都可以，如果你一个公司提倡这种东西，他进来以后都可以，还有作为领导榜样的作用。你看一个团队就看他的领导就可以，地下的人跟他都差不多。所以在培训的时候公司培训的计划一定跟公司的战略是一致的，培训的主题应该非常明确，我举一下我们公司的例子，我们公司在每年的主题在培训当中都会有一个路径，我们最基础的培训一些电脑这些技巧，英语这些东西。然后就是领导技能，都会去培养，都会去做。关键是主题，你每年的主题是不是明确，比如说公司今年这一年就是创新年，或者今年公司就是增长年，或者今年公司就是敬业年，有没有这样的主题。有的公司今年搞今年是员工敬业年，我们做的一切事情都是围绕这个来，我们所有培训计划都是一样，围绕这个来。还有就是培训是不是能够针对每一个不同的工作岗位有一个不同的主题。这里面细分到这种程度。比如说今年公司是创新年，分解到研发部是一个什么样的主题，分解到销售部是什么样的主题，分解到市场部是怎么样的主题，分解到工厂又是什么样的主题，这些主题应该非常明确。我们课程的设计，本身我们在谈创新的时候，我们课程设计本身就一定要创新，我不知到在座的各位有没有负责人力资源部的培训，培训课程的设计是怎么设计，是不是要跟我们客户谈，是不是我们在多长时间有没有一次，多长时间再看一下我们培训课程的内容，是不是真真正正抓到客户的需求。还有培训的方式是不是多样灵活，我们讲员工的灵活性，我们培训方式是不是全部是这种，有没有学员上来讲的，有没有不想讲的，我们销售部门基本上都不是在办公室办公的，他们培训很多的。他们会有读书会，我们比如说今天这个星期去读（英文），习惯的前三课，周五工作完以后回顾一下读书的收获。还有就是课友会，我们上完课以后我们就是课友，就是同学，上完以后你们怎么用我们怎么用我们会定期聚一下，有人愿意写就放在内部网上，我怎么用一些东西，用完之后产生什么影响，给公司带来什么价值，这就是灵活性价值形，就是讲自身的提高，所以我们要严格要求自己，我们想培养创新的人才，灵活的人才，协作的人才，我们讲要创新，要去听取知识好好去做这个培训课程。

还有培训效果，有人讲培训效果非常重要，培训效果我刚才讲了一点，一个是提供平台，这个培训技术了以后一定要提供一个平台跟学员分享，比如说像学友会、读书会、网上最佳分享还有管理层的参与支持，然后能够提供在场培训，有时候我学了交流技巧，我学了演讲技巧有没有机会用，这就是怎么跟进的问题，这个我就不多讲了。

刚才讲了培训是一笔带过，基本上讲的不多，人才培养当中有一个培训还有另外一个重要的就是coaching。就像这个教练，就是一对一的，这个coaching分什么，为什么有这样的东西在里面，因为写（英文）培训，不管你的方式有多么灵活有多么多样是不够的，我们必须有coaching的体系在里面，我们是要不断进行的，不是一年一次的，coaching给你提供这个平台，对业绩的是不断进行的，这是一对一的。然后这个是团队的，团队的coaching，我讲了，我问大家这些问题，这些品德还有这些特点，人才需要的特点就是通过团队的行为慢慢学习的。我给大家讲我们团队人力资源部有45个人，45位同事分布在全国8个城市，但是在这么激烈市场竞争的情况下，我的45个同事三年之内只走了2人，而且在全国各地，这就是一个对公司贡献度。如果有人力资源部说我要控制员工的离职队伍，你自己是一个30%，你是什么样的榜样，你怎么去说别人，大家说我怎么去形成这种创新力凝聚力，就是这样一种文化，我给他们做了我们这个团队每年在年初的时候我们都会设置一个愿景、核心价值观以及我们应该做些什么，我们现在在哪里，我们两年以后再哪里，我们中间的差距在哪里，然后我们去做些什么，然后就是我这里面的核心价值观，所以我的团队有一个共同的特点，大家会说这个团队很专业，很抱团。有人说你们团队很有意思，打电话说任何一个人不逃离，想都不用想，为什么？因为大家有这种氛围，每个人早上醒来的动力就是我要去我们公司找我们同事，或者有什么问题有什么困难找同事去帮助，有什么好的事情找同事分享，不管遇到什么艰难的事情都不是一个人在跑，而是所有团队在一起，有了这样的团队氛围大家可以想像是无坚不摧的。我们销售的团队我也给他们做了这个，所以培养出来的人谦卑、学习自主性这些特点都有了，我们在学校和家庭不能影响太多的情况下，我们能做的也就是团队氛围也就是企业文化，这个团队氛围coaching就是，是非常强有力的。见识一下coaching，平级之间很多人都有，一个老队员带一个新队员，一个员工他会带新员工的过程当中学到coaching的技巧，然后会提升到一定的岗位上。这是我刚才讲人才特点的时候讲到一点，我们不能只看一眼看到的人才，而看地下那些沙子里面有没有闪亮的，这些体验就能看到那些沙子，我们太多了，每年有那么多新员工进来，都会有老员工带，我们会评选最佳的导师，然后去颁奖。我们公司的一线的内部提拔是85%，都是内部的而且非常成功，前线的大将军级别的也几乎是全部的提拔。你从沙子里慢慢抓金子，金子慢慢变成钻石，最后很多人才培养出来了。这里有一个好处，就是不止是这些被提拔的人觉得我对公司有贡献度，我对公司有承诺，还有那些没被提拔的，他看到的希望，他也会努力，我也要做导师，我也可以参加那些项目，我也将来可以做到这样，所以他也有个贡献度，这就是无疑之间提升了公司的无形资产，所以这是一个平级的系统。

对这些Mentor对这些指导者我们有一定的机制对他培养，这个我讲过了。还有就是团队，这个团队的coaching，这个就形成一种向心力，形成一种企业的文化，我们最后达到一个结果提高这个谈对整个公司队伍，整个公司的竞争，所以我们每次对团队牲畜这有公开的表彰，我们会在内部网上分享他们的故事。

最后一点就是工作，我讲了这么多培养机制，讲了那么多培训coaching这些还不够，真正要培养的这些人才还需要给他们一些力量，怎样才能让人才能够创新，刚才讲的人才创新需要给他们非常好的环境，还有就是一些条件，就是土壤，这些土壤就是给他一些机会，在工作富有挑战性，在工作设计上有非常有挑战性，还有就是工作的项目要促进团队之间的合作，我们要有一些团队之间合作的项目，业绩的评估不但是说单个人，或者说但个团队的评估，而且也有一些团队之间的评估。所以我讲就讲这么多，时间也到了，本来给大家10分钟的时间提问题，现在有2分钟的时间，我就答两个问题。大家有问题吗。

提问：叶女士您好，我是来自桉蝾会计师事务所人力资源部门的，我觉得今天您的这个讲座对我来说非常有帮助，作为会计师事务所我们的资产全是我们的人，我想问你一个问题，刚才你讲的培养体系里面，你们花比较多的在（英文）这两个方面，这两个方面很多公司都会有，我们遇到比较困难的一个地方，就是怎么样去（英文），或者去怎么样（英文）这些coaching？

叶文玉：我们现在做的一个项目是持续六个月到一年，中间每一个月或者两个月我们都会有一个问卷，问卷被叫到的人会答问，然后过半年会对这些人做一些测评，然后看看有什么样的差别。我刚才讲的可能跟你的说的coaching应该占的更多，应该是培训怎么占大头，这些简单的我讲的比较少，我讲的更多是不太关注的东西。

提问：我的问题很简单，可能也是大家都面临的，因为人才的培养一定是需要成本的，例如说我们要求公司的营销人员组织会议的话，一定会单花一年的时间或者半天的时间，老板可能最直接的最获益的就是我有多少的产出，我卖了东西我的利润，我人才培训之后我会有一个好的利润回来吗，作为一个人力资源的管理者很难说服老板，让这些人力资源停工来上课，老板会问我正常的课开完觉得我们的销售会有多少，我就很难回答，老板没有支持的情况下就很难往下培训、抓机制，什么都是空的，首先要说服你的老板，而且现在很实际的现象是存在着你说的工业时代的老板在知识时代领导者第三代人才工作，这是很现实，因为很多的企业家还有像江浙一代的身价上亿的老板，实际上当初都是一两千块钱起家的，跟他说是很难的，您觉得这该怎么做？

叶文玉：一步一步来，我今天讲的这些东西都是很前沿的一些知识，在现实当中很难做到，有很多公司都是做不到的，怎么办，我们人力资源部不能放弃，我们首先自己能有韧性有坚持，大家要达成这样的目标，我现在没有到这个时代，我没有踏入这个时代，也有个别的领导说跟我说没有时间，要去做销售，那怎么办，首先我们说先听他的，让他先去做销售，我说的培训方式要灵活多样，不一定是课堂培训。有一次我让我们的培训师，我说你们出去手把手的交，跟销售人员一起看客户，手把手的交，因为他老板不让他出来，还有他认为周会的时间，开的时候把培训切成小的一段一段放进去，还有月会，你得摩，慢慢影响他，还有我们对这些人的coaching，咱们从业人员人力资源，我们不是前线的一线经理，得慢慢有一个过程去影响他，让他看到这个培训给他带来的结果是什么，而且还要有一些创新，我们让他来讲。谢谢大家。

刘红：大家先休息15分钟，我们接下来有一个政府的专家，上海市劳动认识争议仲裁院副院长周国良院长，为我们讲解劳动关系政策法规盘点与风险防范。大家休息一会儿，我们一会儿回来。

刘红：我们现在进行第二个主题演讲，刚才我也介绍过了，这位周国良院长也站到台上了，他是上海市劳动认识争议仲裁院副院长周国良先生，他带来的主题演讲是劳动关系政策法规盘点与风险防范，我们大家欢迎一下，请周院长为大家解读一下这些政策。

周国良：感谢大家来听我说，很高兴跟大家有一个交流的机会，我相信在减少劳动争议这个方面，我们双方的观念是一致的，想把这些事情防范于未然。我用一个小时的时间来盘点劳动关系政策的所有法规风险，这个其实是非常难的问题，我尽所能给大家介绍一下这些法规，关系到劳动关系的处理。我尽最快时间给大家讲。

我想讲这几方面的问题，介绍一下劳动争议的基本情况于解读。第二个是劳动关系主要政策法规盘点。第三个讲一下劳动争议的主要风险于五防范，第四个劳动关系处理于人力资源管理。

第一个是劳动争议基本的情况，我们现在作为一个管理部门更加关系是劳动争议总体的情况，相信在座的每个人都会关心本企业劳动争议的情况，我相信这个是有交叉的。第一个我要介绍的是现在总的来讲上海的劳动关系的还是比较和谐的。但是劳动争议仍然频发，我们去年劳动争议全市处理了7万多起案件，涉及将近10万人，今年经过我们仲裁的案子有所下降，这个下降来了我们花了大量经历做了前期工作，我们团过前期劳动争议调节化了很多案子，现在浦东新区有三分之一的案子通过调节解决的，有三分之二的案子通过仲裁解决的，把这些加在一起劳动争议的案件仍然是非常高的，这是第一个我想讲的。

第二个有一个特点，我们现在发现非公经济、劳动报酬成为争议高发地，主要劳动争议是非公经济。我们现在新企业占的总的所有争议大概将近一半，新企业是外资企业，我刚刚说的是第一个，第二个劳动报酬现在成了劳动争议高发，老早之前我们说解除劳动争议关系很少，特别定义劳动关系案子很少，现在发现解除劳动关系很多。第四个就是争议事件越来越多，我们做一个统计，大概现在劳动争议平均水平是10个以上有6个请求的，增加了三分之一，平均有4到5个，以通俗的话来讲，现在劳动争议是什么状况，只要劳动者申请劳动仲裁，让我们仲裁委员会全身给他做个体检，看看这个公司有什么情况，所以我们有些案子达到20几项。我们劳动争议高达30个亿左右，这是一个情况。接下来一个我们发现98%以上的争议都是个人提出来的。我们现在发现越是不稳定的就业越是会导致纠纷。这里有几个数据供大家参考。第一个我们现在发现外地人的纠纷要占到我们一半以上。第二个我们发现年纪轻的人特别是18岁到30周岁的劳动争议案要占到我们50%以上，第三个劳动关系工作一年以内的，马上跟单位发生劳动争议大概有65%，三分之二，所以我对大家有个小小的意见，你们单位哪歇是高危群体，年轻轻外地人，如果他是外地人又在18岁到30岁，那么绝对是劳动争议的高发群体。加入是上海人工作很多年了年龄也很大无论怎么欺负都不会有什么事了。我们要关注哪一些群体是特别发生争议的。

接下来我们有一个数据调节案子非常困难，双方都不愿意调节。现在单位其实对劳动法律法规的执行比以前要规范得多，所以我们看到劳动争议纠纷当中劳动者的诉讼率就会下降。这样总结下来有几个东西，最后有几个解读的意见，纯粹从数据上来讲，我觉得对大家有意义的有几个方面，第一个怎么样建立企业内部的机制。我们在分析各类企业争议的时候，我们会觉得为什么我们国有企业集体企业的公分很少，私营企业和外资企业纠纷比较高，我们注重一个分析，大概现在上海劳动争议的发生概率大概将近1%，我简单的判断。意味着你这个单位里面有100个员工，你就想一下今年一年当中我就有一个劳动争议的案子，那你这个企业还是不错的，如果一年在1%以上，那你这个企业是劳动争议比较高法的，管理有问题。我们最高的是外资企业，外资企业劳动争议的比例达到3%，为什么外资企业比率这么高，有几种解释，外资企业没有劳动争议调节机制，国营企业出了问题找工会找党委，外资企业没有，外资企业员工维权的意识更高一点。从这个数据解读来讲这是我第一个建议。第二个建议是要关注重点企业、重点人群的重点关注，第三个我们要做的事情就是怎么样引导劳动者合理的诉求，刚才我们讲了两个道理，第一个我们现在发现我们劳动争议的时候，无论有没有道理所有的企业全部查一遍，这就是有一个误解，还有一个不合理的请求，漫天要价。第四个就是用人单位人力资源管理的提升。

第五个利益正义和权利争议的并重。从我们最近几年的劳动争议发生一个变相，慢慢的从利益整理专项为权利争议，在广东本田的事件其实就是一个利益，伪加工资。这是第一个要解决的问题。第二个是劳动争议仲裁的重要法规，我们今年的劳动法律法规很多，包括没有制订的没有实施包括现在操作的，我给大家罗列了一下，不一定很全。比如说法律，我们看到法律有三步法，一部分跟我们劳动争议有关，第一人民调节法，第二侵权责任法，第三个社会保险法。第二个是最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释。第三个是国家规定包括国务院办公厅关于专发人力资源社会保障部、财政部（城镇企业职工基本养老保险关系转移衔接暂行办法的通知》。地方的规定，上海市人力资源和社会保障局关于外来从业人员参加本市城镇职工基本养老保险若干问题的通知。上海市人力资源和社会保障局关于在沪工作的外籍人员，获得境外永久（长期）拘留权人员和台湾香港澳门居民参加城镇职工社会保险若干问题的通知。上海市人力资源和社会保障保龃龉社会保险费应缴工作若干处理意见。上海市人力资源和社会保障局关于本市企业各类人才肉刑延迟办理申领基本养老金手续的试行意见等等。

除了这个之外，可能还有一些不是非常冠冕堂皇的，这个我就不详细一一讲了，包括每年一度的法律法规调整，最低工资调整，工商待遇的调整，社会保险待遇调整，这些都是常规的东西，我想这个留回去大家去搜索有关的从业规定，这是我做的一个简单的梳理。

接下来我介绍一下这些文件对大家有影响的观念，第一个是仲裁程序的处理，涉及到冲裁程序的完善主要涉及到司法解释三，这个对上海有两个，第一个是一裁终局的认定标准，我们上海老早认定一裁终局的是这样认定的，是所有请求思想结合，如果有20个请求思想，有20个请求思想加起来，高院是分开来。主要是这两个变化。老早之前我们把所有案子加起来裁决，因为你想想看，第二个我们以请求思想的，比如说他要求赔偿一万块，我们采决定不会裁一万零一块，这样一裁终局诉讼增加。第二个是终局裁决的起诉、撤销于执行。这个东西其实国家的规定和上海的规定基本上是一致，就是说终局裁决的起诉撤销和执行最终都要走到中级人民法院。这个我就不详细讲了。

第二个比较大的变化就是对劳动争议协商调节的倡导。第一个是大调节，多种处理渠道。第二个是调节协议具有法律约束力，当事人应当履行。第三个台阶协议一般有效，并可申请确认效力。第四个调解书可申请支付令，后可人民法院直接起诉。

第三个社会保险缴费和正义的处理。第一个是社会保险缴费争议到底怎么处理，涉及到我们仲裁受理还是不受理，主要问题是什么呢？司法解释三写一个条款，说当时单位没有交社会保险费，而且不能补交，这个可以向人民法院起诉。我们上海现在还在受理，比如说单位给交了保险费，比如说按照两千块钱交，现在按一千八百块钱交。现在高院规定来讲的话，接下来我们社会保险缴费争议不受理。社会保险法的规定，现在社会保险法的规定已经非常明确的讲，如果以后他怎么走了，如果单位社会保险费少交漏交现在接下来的问题是个人应该怎么办，他到社保中心去，去干嘛呢，我估计接下来研究有关的处理方式，他去告社保中心，告他你没有给我足够征缴，按刑事诉讼案去处理。第二是外籍人员港澳台人员和定居境外人员补交保险的规定。如果一个德国人在中国就业，他如果再德国交了社会保险，他在中国可以不用交了，德国人就业在中国交了社会保险回到德国可以转移，这个是避免双重征税。我们上海出的政策是可以交的，给大家一个路，可以交可以不交。第三个是居住证人员城镇社会保险缴费及补缴争议。上海去年出来了一个居住证的户籍制度之后，居住证就成为了舆论，这个如果交保险就变成上海户籍人员，上海原来对外籍人员有一个规定，上海就像一个玻璃幕墙，外面看起来很清爽，近了看就不行，所以这个就是这样，现在就是社会保险补交怎么办，这里面主要涉及到那两个争议的冲突。所有的外地人只有在当地就业就要交当地的社会保险，法律规定非常明确外地人在上海要交城镇保险，所以我告诉大家一句话，外地人你应该交的是城镇社会保险。接下来就是其他外来从业人城镇社会保险缴费缴纳及补缴。社会保险缴费的多渠道处理于不重复处理，社会保险有关的补缴利息的处理。

现在社会保险没有及时缴费，你有两个后路，一个补交利息，第二个交迟拿金。接下来的问题我要介绍的就是劳务关系和劳动关系，这也是比较复杂的问题。第一个依法享受养老保险待遇或领取退休金人员，达到法定退休年龄的人员。第二个企业停薪留职人员，未达到法定退休年龄的内退人员，下岗待岗人员以及企业经营型停产放长假人员。

延长退休于提前退休。第一个本人申请，于企业协商一致，申报备案。第二个终止劳动合同，签订工作协议。第三个缴纳基本养老保险费、工伤保险费。第四个按退休人员办法享受医疗保险待遇。

时间关系，我接下来点一下劳动争议主要的风险。最大的风险肯定是违法行为的风险，我们现在劳动争议当中大概有80%的案子，最后用人单位肯定是半数或者部分半数，也就是说至少10个案子里有8个案子里用人单位或多或少有问题，或多或少有问题当中大部分是违法行为。第二个是举证不能的风险。第三个是请求不当的风险，请求不当的风险是本来不应该是这个请求的，他提了别的请求，或者他的请求过高，最典型的是我们的经济赔偿金，这是很麻烦的问题。第三个协议不当的风险，所谓的是违法协议。第四个是时效超过的风险。第五个是代理不当。接下来是开庭未到的，管辖不当的，送达不当，执行不到的这些大家都知道，我就不细说了，主要是前面几个风险，后面这几个不大。

后面我讲的劳动争议的风险防范，怎么样防范，大家看第一个用工行为的清理和选择，选择用工形势，要选择什么样的用工形势，不同的用工形势有不同的风险，现在我们劳动合同上有全日制用工，非全日制用工，设立涉及到到底我们企业选择什么样的用工形势，来衡量他的风险。第二个是招工和录用行为的规范，设置权利义务。第三个是劳动合同的内容和选择，无固定期限合同。无固定期限合同，我有一个观点，大家不要因为这个签订而导致纠纷，这是真的没必要的。第一个到底订合同还是不订合同，这个当然是要订合同，到底设定什么样的合同。有三种合同，无固定期合同，第一个差别是签订，无固定期合同不是当期的选择，是法律规定你必须签订。所以我觉得大家还可以签一个不固期劳动合同。

第四个用工动态跟踪和管理，日常管理的实施，避免出现比如说劳动合同到期不能解除劳动关系的问题，我们现在最大的问题，比如一个人劳动关系到期的，单位没有终止，单位稀里糊涂用了，用了超过两个月，现在这个无解，到底这个劳动关系怎么解除，这个合理的度怎么把握好，等于没有终止权。第五个用工的动态跟踪和管理，日常管理的实施。我这个跳过去，为什么注重人力资源管理，我就讲年休假，我是法院工作者，人力资源管理绝对不是一个法律问题，或者不是纯粹的法律问题，我年休假讲这个故事，我们所有的案子都是年休假，这个好处都不给的，我问大家一个问题，年休假怎么来的，背后是基于什么，年休假这个制度是资本家引进的，资本家为什么要引进？很简单资本劳动的结合绝对不是长期的，总有一天你要离开我，不像国有企业，他马上想到一个问题，如果你离开我，我这个企业能否正常运转，如果不能正常运转，这个怎么办，这个非常简单的办法就是年休假。就是年休假给你两个礼拜，年休假以后看看这两个星期我们企业能不能正常运转，如果能正常运转这个也就无所谓了，还有一个是调一个人在你这个位置，看看是什么样。国外的年休假如果你不去休息，老板会认为你会不会有什么猫腻。这个东西暴露是我们劳动力资源管理的困难，本来应该企业自己作，或者通过企业工会协商的问题，现在政府给强制的要求。最后看两篇文章，第一个是吉姆吉德奈特，SAS公司首席执行官写的。第二个是魏文王问扁鹊三个兄弟的医术问题。做什么事是最有价值的。现在有问题的提问，我留五分钟的时间。

提问：户籍劳动合同到期继续用工怎么来解决，如果我和公司一年没有签订劳动合同，没有签订户籍劳动合同，我能否要求公司给我进行补偿。？

周国良：现在合同到期了还在用，这个是麻烦事，为什么我们现在法律规定自用工之日起是一年，他老早过了一年，是有合同，这里面对于以前有合同现在继续用没合同了，这时候要不要给两倍工资，劳动关系怎么解除，这个我们负责任说，现在上海仲裁为法院肯定操作不一。我们从多种方面去审查，我们对社会保险的把握一般把握到交和不交，不会有交多和交少，因为社会保险交多交少是非常不等的，补偿的话是两倍工资。

提问：我们现在营业部是他的责任人，是承包经营性质的，由于他的经营问题，亏空公司的公款等等问题，已经离职了，他现在申请我们劳动仲裁，也要求我们赔偿他的双倍工资，因为他是到09年年底的一个合同，我们是延续到了10年的3月份这样子，他要求我们支付双倍工资，我们因为公司对他承包经营的问题已经提出了起诉，有这个问题，如果我去仲裁调节的话，是不是可以要求他撤诉，他的问题不仅仅是一个劳动仲裁的问题，而是说是一个诉讼的问题。

周国良：我帮你分解一下，第一个问题就是说涉及到承包关系的认定，我们劳动关系和劳务关系，你现在讲是新的关系是承包关系，但是承包关系最后可以分解成劳动关系，承包有内部承包和外包承包，我们以前讲承包经营制，这个承包不能把经济改变，这个承包是劳动关系还是劳务关系很难判断，如果他是劳务关系，那么他到法院就没问题，如果他是劳动关系那他必须要到仲裁办，这是我讲的第二个问题。第三个问题是劳动合同定还是没定，劳动合同订和没订的结果还是一样，但是劳动合同订和没订的形势我们是很关心的，劳动合同并不要求有劳动合同四个字叫劳动合同，我们还是从实质上审查到底有没有这个协议。当初我们的承包协议也是有劳动合同的性格，那么即便是劳动关系也不一定会给他双倍。我们劳动仲裁确实是不会受理民事纠纷，这是大前提，我们劳动仲裁是不告不理的，告进来对材料进行审查，审查有两种情况一种是不受理一种是受理的，受理发现开庭搞错了，这个不是你来撤诉，是我们撤销这个案子。

提问：我们公司跟他签订过正式劳动合同。

周国良：一般情况下你跟他们签劳动合同的，大部分都可以往劳务关系里面套。

提问：我们碰到的问题是，因为我们广州有一个办事处，他裁撤了，广州办事处的负责人等于私扣一批货款，现在向上海来向单位提出劳动仲裁，我们在裁撤这个办事处两三个月时间，他一直办理移交和善后的事情，这个时间是没有劳动合同，因此提交到仲裁，所以我想请教一下周老师，我已经收到了仲裁书了，我就不知道像他这种，说他自己工作几个月就几个月，这种举证责任是我们要提的还是怎么样，相对来说我们对外地办事处的举证还是比较困难的。

周国良：我的刚才说的是减少争议，但是绝对不会介入到双方当事人的争议当中，这个要申请到仲裁。回到你这个小问题，办事处的负责人工作关系，他里面是两个问题，第一个私扣货款，这个如果严重的话可以构成职务侵犯的问题。第二个是用不用工，我觉得这已经表明了你的态度，你要他清算清理，这就是用了他一段时间，劳动者是经过用人单位指派的，一个正常的劳动者要到单位来上班，不上班是违纪，直到哪一天你说不用来了，他可以不用来，你如果说哪一天他不用干了，然后还让他过来干，这就属于无合同用工。

刘红：请大家用热烈的掌声感谢周院长，给我们深入解读劳动法的政策，感谢。我们今天进行最后一个讨论，有一个研究讨论，首先我介绍一下讨论嘉宾，讨论嘉宾有星巴克大中华区人力资源副总裁余华女士，还有荷美尔中国区人力资源经理黄刚华，法国马赛商学院副教授、中国区项目主管王华：还有荷美尔中国区人力资源经理（许可）。我们请四位嘉宾上台。接下来的时间就交给石新泓，台下的嘉宾有问题也可以提。

石新泓：大家好，今天我来了之后才发现，今天是一个节日。今天我们要讨论的是培训创新推动企业发展，其实我相信在座有一些不仅是来自企业，我们等会儿问问在座的搞人力资源的专家和教授，是不是不是问题，怎么样去找对象也在培训的范畴之内，这是今天特殊的意义。

我们知道组织的意义就是要做个人所不能完成的事情，那么组织有组织的任务，组织有组织的益处，个人有个人的技能跟目的，特别是许多的个体聚集在一起的时候，大家的力气有可能不往一处使，说一句不好听的话叫各怀鬼胎，在组织和我们个人方向的差距，组织用什么样的手段弥合这种差距呢，而培训在这个过程当中又起到什么样的作用，承担什么样的角色，我想这是在座各位非常关注的事情，下面请四位专家给我们来进行解读。

（许可）：刚才石总编谈了一个话题，他谈到是说在组织里面，组织优自己的监管，每个员工也有自己的意识，从我们做咨询角度来说，这个议题我们首先不会放到（英文）上面，这里面提的一个课题是组织协同然后大家共同朝一个方向出力的问题，我们做人力资源的角度来说，培训是一个方式，培训的方式仅仅一部分大家的想法不一样，你说两句就会认吗，在现实的商业行进当中怎么办呢，我们加考核的机制，激励的机制，绩效管理的机制，人才发展大的方向放在前面的机制，这是我们思考议题的出发点，今天我们主题是讲培训，我们现在就放到小的里面来看。我们对培训的观点我们站在基础之上，我们觉得培训问题最终是行为问题，他就是一种行为上让大家方向一致，从心理学理论最基本的理论就是一个行为发生实质上是受益于个人以及他所在情境的，这两大因素影响的，这是我们基本的理论，换句话说，你去培训一个人，在商业行径之下要找到他的位置，在这个位置上很好的发展和培训，如果没有找准自己的位置，这个定时炸弹早晚是要爆发的。这是第一个观点。

第二个观点从形式上来看，一个人的发生是由三个A的模式去行进的，第一个是（英文）大家要认知自己的观念，第二个是（英文）他要认识他的方式方法，第三个是（英文）帮助他的变化，这是我们在培训方法演练上基于这样的理论，这是观点。我们培训的态度是什么，我们要把这个概念找准，找对人的标准对人才的要求决定下来，这是第一个要求。第二个是我们把个人的标准放到一个平台，我们决定前面讲的一个人的个性和他存在的环境，我们要把这个环境营造出来。第三个才是对本人个性的评估，在做完这几个基本课题之后，我们保障一个什么东西，前面我讲到了，先让他尽量能够跟他的微观环境相匹配，在这个基础上再去考虑培训，一般来说通过这样一个过程我们做到的是一些知识技能做出来，我们可以通过专职背景认知经验找到这个环境。但是我们发现在企业里面培训很多方式效果不好，实际上现在大家在说B3模型在起作用，在B3之下的东西，这些不为人真正能够看出的东西，在影响这个发挥。怎样理解这个事情，我们通常会看到一些销售经理他做的业绩很好，但是他做的不爽，但是从组织角度来说没关系，反正业绩做出来了，这是很好的配制，我给你增加一些销售技能的培训辅导，但是这个定时炸弹早晚会爆炸，但是我们看来对他真正的培养在哪里，就是给他一些自我绝知的机会，这种机会在于通过各种各样的处理手段也好，或者是一些高级别人员对他一对一辅导也好，让他有这样的自我决策的机会，再利用其他的方法识别他在什么岗位上能够更好的发挥，这样一种方式能够把他阶段性的，即便是有好的业绩去把这个炸弹消磨，这个就是我们对这个水平的看法，抛砖引玉，我们还有其他的案例，一会儿给大家讲。

余华：我叫余华，在星巴克。我做过老师，所以讲培训，我问一下，在座下面可能有些做培训的对这个比较感兴趣。刚才那个嘉宾讲了一句话，员工离开大门之后肯定有一天会回来，我觉得这个很好。其中我们要想的说员工为什么会回来，或者为什么会进我们这个公司的大门，他们想要什么，这里边我觉得有一点就讲到，现在员工很年轻，他们都希望跟公司一起成长，成长有很多，有晋升也有能力的提高，也可以说我在这个公司里面的不到升迁，但是我在其他的公司里面能够找到我自己的市场价值，这就是他的成长，从另外一个角度来讲，大家有没有想过这个问题，如果我是做培训的，或者人力资源的，我们这个职位存在的理由是什么，从企业角度来讲，因为他请你成立这样的部门，为什么要成立这个，只是为了有而已吗？如果你想这个问题的时候，你就要想到，我是希望通过我们这个培训发展，一是能够把员工留住，这不是唯一的手段，是其中一个手段之一，让他得到成长，能够学到东西，提高他市场的价值，人生的价值。从另外一个角度来讲，公司还是希望通过对员工的培训，希望他在现在的工作上做的更有效率这样公司可以省钱，而且做的质量可以更好，反过来他是产出的。所以这从两方面看，公司的需求和员工的需求你结合在一起的时候，那么你真正的我们这个培训经理人职责就从这里开始。我先讲这些。

黄刚华：各位大家好，既然今天是一个特殊的日子，所以我们这个角度做一个切入，开个玩笑也是实际在做的事情，法国马赛商学院解决光棍的问题，这个是我们商学院和上海交大合作来讲，如果座位上学院整个义务和职责不仅仅是在（英文）这个层面，工商管理知识等等，我们第一个模块是什么？叫个人于职业发展之道，刚刚学生进来的时候我们首先从他自身的角度来看，我想在座的可能有一部分人是属于几年前比较流行的讲法叫三高女性，或者叫张江男，这个背后是什么呢？是一个职业发展和个人发展失衡的这么一个状况，在这个责任当中，商学院也是有义务帮助大家找到问题去解决。所谓商学院来讲和公司的培训会有一个怎么样的不同和共通点，我首先讲不同然后再讲共通。不同点的地方实际上是站在更为中立的角度，从每个单个人的角度来看他的发展，如果我们看现在整个的社会的变化，他实际上非常快，我举几个例子。实际上你们都是在工作中确实会碰到。第一个现在在座的大多数都是在跨国公司，你们的产品，你们的服务从高端往中低端走，你们和未来中国企业的竞争是白热化，这是第一个问题，人才难用。第二个问题我们看到越是大的公司部门和部门之间是分割的，各自在争利，这也是一个人，最终怎么来推动。第三个我们组织架构不断的变化，跨国公司通过（英文）等等，你们的组织在发生变化，这个时候人是感觉非常的不安的，今天是这个名片，明天突然之间换成那个名片，这也是一个关系。第四个地域发生变化，当中国尤其是制造型的企业从沿海城市往中西部走的时候，你们是不是有个（英文），怎么把在上海工作人说服他到中西部去工作，这是很困难，另外一个角度我们在做的HR也有一个问题，你们接下来要负担是亚太区的事务，这个很多，既要往中西部发展，又要往亚太地区发展，你们想想这个人是怎么样的感觉。当然不要忘了，还有一个产业可能今天不在做，是什么样呢？都是一些新兴的产业，我们看一些IT的公司，看一些创意的公司，看一些网络游戏的公司，你们可以看到80后占到多少位置。我们一个学生完美时空的副总，他说我上面的员工都是80后，我30虽出头我年龄已经是最大的，这个怎么来管，当这些我们始终碰到非常多的挑战，产业在变革，组织在变革，地域在变革，这样商学院就有一种责任去提供很多的创新的项目，就像我们说我们在MBA层面提升领导力的问题。这个就是我们从商学院角度来做的尝试和探索，先讲到这里。

黄刚华：刚才石老师提的一个问题是关于组织能力的，能力叫阳光教授的说法，主题能力在当中旁边有三个角，我们要看看他愿不愿意做，会不会做，再公司治理上允不允许做，这三个方面而且是要平衡的，我就不多说了，每个公司有不同的情况，我也希望石老师这边有一些话题给到大家，大家有什么问题可以问上来，我觉得挺遗憾，说到培训做这个论坛了，走了很多人，第一个你们说的我们已经知道了，我们不想听培训问题，第二个我们根本顾忌不到这个问题，HR做到最后这个是必须的，我想说给在座的把这些讲给大家，谢谢。

石新泓：四位刚才讲了，我觉得这个是简短做一个总结，应该来说余总的观点更为鲜明，培训一个要助长个人价值，帮助个人价值的提升，同时要让员工的工作变的更有效率，职能更高由组织创造价值，我们其他专家也提到了不同的，都是很重要。现在要以什么手段真正解决个人价值和组织价值的提升，匹配之后来支撑刚刚这两个方面的观点，大家尽可能简短的给大家讲一下。

余华：刚才我讲对员工定位是什么，我们首先要做到一点，我们的客户是什么，我们无论做什么东西，都是我们客户的需求在哪里，首先一点我想大家都知道要做需求的东西，听他们要什么，但是听里面很有学问的，你不是说每个员工七嘴八舌都想学，要听员工还是要听上面的老板，这是我们说的需求调研。听完之后开始做分析，不同的员工需求是不一样的，人也有跑的快的跑的慢的，就像我们读书的时候学校一样，我们在企业里面有接班人计划，这些人营养要丰富一点，加的量要大一点，有些只是说我满足他的现状就可以了，所以他对这些人的给出的那些方案是不一样的，那么讲到有些什么手段，这里我在想，你的培训的方式方法有很多很多，我觉得可以很多，但是最主要是你看他的内容是什么，我这里边举一个例子。现在很多流行的那些培训的方式或者有的就是说课堂式的，像老师教学生学这样的。也有这种实践的游戏的，还有是大家互相学习的，也有叫什么团队的等等很多，我觉得这些东西都可以用，只是看你当时培训的内容是什么，可以用到不同的地方。还有现在我觉得新的蛮多的很好，我自己也看过这些例子，看电影培训的，这个电影不是什么扮演的那种扮演的，培训录像格式的，比如说大家看大长今，这样的形势的，我们公司一就做过这个，他们看的很入神，看之前说你看这些人说了什么，用什么方式说的，最终讲什么道理，我们讲师就说这是绩效管理，我们员工怎么样讲的，鼓励怎么样讲，这个是非常好，很实用，这些员工都非常喜欢等等，我就讲这些。

石新泓：我插一个问题，培训很多时间像您讲到讲师在台上讲，讲的时候很热闹，但是一散会一出门什么都不知道，怎么样去解决这个问题，你们几位来说一下。

（许可）：我觉得几位嘉宾默契还是有的，培训上实际上是讲完就忘，忘完回到公司里面该干什么就干什么，我这里面想给大家传递的一个信号是，是我们切实跟一家公司去合作，怎么去培养，我想培养这个字用培训是很好的，这里面体现我们一个思维，这个思维是一个立体的概念，前面我做了一个小铺垫，我说一个人真正的发展实际上是三个A，（英文），我们在这里面这个培训上也是想捆绑三A的基础，这基础在哪里，首先我们这个培训给他做了一个平台，这个平台两部分，（英文），这是两个工具平台，没有任何东西。第二个我们让他觉知，这个就是一对一反馈，我们做这个绝知的时候不是面上的，而是真正平台下的，动机、价值观、风格、信息加工方式、自我印象、情商，这些方面可能对一个人是蛮有影响的。过去讲一些员工很难管，难管在哪里，常见的现象就是说这个年轻人想法好象很多但是不务实，这经常作为领导干部点评年轻人，从我们角度来说，我们真正发现一些（英文），真正在他高潜的时候，什么是潜力人才，具备四个非常重要的特征，第一个是求知欲望很强，八卦的专业知识的宇宙的、星球的等等，第二个他的愿景很广，他一天到晚不谈他的工作，他谈公司在哪未来怎么发展。第三个过程是同里心，愿意站到对方的角度去考虑。第四个是布置力，这个是我们有工具方法帮助他发现，这是我稍微扯出来一点，讲到往前走的话题，让他自我觉知以后进入深层次的东西。找一些学院进行培训，我们在设计的时候主要是解决一些他的商业主题，比如说一些战略、财务、人资源，这些我们认为是从个体的角度来说，因为他是个体在职场中往前走，他需要掌握一些知识性，而这一块的强项不在于企业自己，而在于一些商学院，这是我们讲第一类方式方法。

第二类方式方法就是主题的任务，主题的任务是有点像实践学习，它拿出来是其中的一个BO，这个BO在当前市场上面对市场经营扭转这个局面，我们让他其他参训的四个BO一起制订形势方案，最终执行。第三个是讲管理实践，这个管理实践跟前面是不一样，这个是讲他中间的短版，这个短版怎么样看懂一个组织，过去可能领导人看懂一个生意，知道怎么把业务做大，但是看懂的要求是什么，这个之间我们让BO跟BO交叉，原来做能源的让他教授到零售的看一看，原来做零售的把他交叉到房地产里面看一看，BO有很多，这样子让他们纯粹抛离看自己适应环境的东西。

石新泓：你的意思是让他进入到全新的环境里面，感受到原来的思维模式，行为方式，让他真正去领会那些新的，这样一些东西。刚才你讲到了，都请商学院去培训，我知道企业里面现在很流行很普遍的手段，还是请讲师来做，王老师你正好是商学院教授，怎么样充分发挥讲师的效应，怎么样从讲师传述的知识真正用起来在这里落地，你给讲讲。

王华：商学院和企业人才的角度实际上是怎么样的关系，我们讲每一位人才都是冠军的话，商学院的讲师实际上也就是教练，不要指望教练游泳比冠军要快，但是冠军的产生是离不开教练的，所以两者之间的关系和度要把握的很清楚，接下来就是说教授起到什么作用呢，刚才听到了叶女士的说的那个树的比喻，从商学院角度来讲公司做的是树干部，树冠是大家讲的（英文）这个部分，包括学位，树根是一些价值观的东西，所以商学院的培训，通过每一位老师要帮助根深叶茂，公司是树冠的粗壮，具体来讲是怎么做的，你实际上的背后是公司有这个价值观的导向，这个时候就是商学院和商学院之间有差异了，每个商学院不会有同样的一个价值观的产生。如果以马赛商学院为立作为百年的商学院，如果有百年历史的背后，实际上他讲的就是创新，商学院当时成立的时候说我们接收女孩子，这是1872年时候的招生简章时候的一条，今天就成了笑话，我们如果是说百年老店的背后肯定是与时俱进不断创新，这就是我们要所传递给每一个学生的理念，他会提供在每一门课当中，具体来讲我们的（英文）是一家怎么的样公司，下面可能说是做衣服的公司，实际上我们传递的理念他是一家供应链管理的非常好的公司。那么另外来讲，如果说苹果他是什么公司，大家也都知道，实际上它卖的是一个客户完美体验的公司，对不对，你们有几位买了苹果产品之后是先看说明书然后再用，对不对。再来讲如果是（英文），大家会想到说这是一家通讯类的公司，实际上你背后看到（英文）是一家并购的，他的不断发展背后都是并购。所以我们商学院不断给大家理念上的似是而非，就是倒过来的一种，你们原来认为是正确的东西，可能背后还有另外一种解读方法，这就是一种创新，正切合了刚才叶女士讲的，我们已经进入到了人才的时候的时候，你们怎么样把真正创新的理念来植入到学生或者是员工的过程中去，实际上这就是一种商学院和企业人来共同努力实现的目标。

石新泓：王老师刚才的意思就是说请讲师也好找商学院也好，最重要的就是在价值观要统一起来。是吗？

王华：价值观将会成为整个培训当中贯穿的主线，只有这个根扎的更深的话，叶子自然就会茂，枝干就会粗。

石新泓：时间过的非常快，回到我们今天的题目上来，培训创新来推动企业的发展，我就想问在座的四位，你们用一个例子来说明自己在过去一年或者两年里边采用了什么新的培训手段或者培训理念也好培训体系也行对员工进行培训，为什么这么做，都有什么好处，解决了原来培训手段不能解决的问题。

余华：我讲星巴克的例子，大家都很熟悉我们的品牌，也知道，实际上大家对这个也有体会，刚才我们的教授也说了，行业在公司做什么的，大家知道星巴克是做咖啡的，但是我们星巴克的CEO说了这样一句话，一句话是一切于咖啡无关，还有一句话是说（英文），讲到这一点我就想讲星巴克是一种体验是一种服务，讲到这个培训非常重要，大家在后台讨论的时候，他们也问我，说你们星巴克招的员工一个个都很好，每个人都非常阳光，服务业很好，你们微笑很真心，怎么做的，是先天还是后天，我也问过这个问题，问我们的店长们，问我们下面基层那些零售的管理者们，他们说是后天的，也就是说我们招人70%是后天，后天的意思就是说培训出来的，当然这个培训里边可能还有其他的东西，公司的文化等等。

石新泓：我打断一下，肯定培训有效果，培训没效果的是，大家也不用座在这里讨论这个，我想问一些有什么新的。

余华：我们星巴克培训的经典，70、20、10，在我们公司里面70%是从工作上学的，从动手去的，20%是从他的周围的同事、老板、上司、下属学的，10%才是像我们传统概念里面的培训，我们培训的部门是不是只管这10%，不是的，我们要做70%、20、10，这里面就要用到70怎么做，我要给下面的员工做，我培训了什么理念，接下来马上有项目跟进的，就用刚才学的东西去做，比如说我们现在服务的员工，他的整个微笑是有培训的，接下去他每天跟他的业绩是挂钩的，他有考核标准的，慢慢习惯了就变成他的操作流程了，这种情况很多，就是70非常普遍真的是做出来的，但是有培训的。第二个20，20是什么呢？比如说星巴克在我们办公室里面大家都知道很忙，我们一般每个星期都有午餐学习，什么叫午餐呢？大家聚集在一起，中午比较轻松，两个小时的内容，讲一些很实际的东西，我们把很长的培训变成一段一段的，比如说有一个员工他讲一下怎么做PPT，很漂亮的，两个小时，不是内部的员工，还有比如说我们做一个会议管理，两个小时这种小的节奏很多，这些都是大家的互相经验分享，我们培养内部讲师，不用外部去花钱，效果非常好，员工很欢迎。第三个10%，这是比较珍贵的培训，比如说做（英文）演讲技巧，这样我们会请外面的讲师去上，或者其他的我们总部的去上，这就是70、20、10，我觉得是非常有效的。

王华：商学院本身也是要与时俱进的，所以我们可以说是从内容上、形式上和组织上都会有不同程度的创新来提升这种培训的效果，以我们在座的人力资源的板块来看，如果现在你们没有一定的数学或者量化的一些基础的话，你很难向上面老板交代，你怎么样来衡量你投资回报这一块，这个实际上就跟我们讲的（英文）相关了。第二块当你管亚太区的人力资源的时候，如果你对不同文化的理解深入，不同沟通方法不了解，这个肯定就成为了一个障碍的部分。另外一块说实际上当我在走访大量的公司之后，我们往往可以直接的或者隐隐约约听到，我们人力资源工作做的非常辛苦，我们都是在出于善意载帮助那么多BU来建立这样那样的培训，但是他们反倒成为一个负担，我不知到在座的是不是有同样的这种感觉。反过来我们就是说，既然（英文）我们假设一下如果这些BU的（英文），那么对HR怎么去了解，怎么管理他们接触的团队的话，那你们的工作会不会轻松很多，所以这都是在内容上的创新，具体而言，如果商学院总是提供这种通用性的内容，那么它的形势是有问题的。学生和学生之间的沟通通过校友组织的方式实际上是非常重要的，当班级里面的人在做我们所谓来说做活动的时候，我们学校和学生之间的沟通是通过传递和经营分享来实现的，比如说HR校友会，汽车产业的校友会，制造产业的校友会等等，这个实际上也是非常好的学习，就帮助这些公司在说，当我把这个人从这个部门拎到另外一个部门去做他原先所不相关的事情的时候，我们怎么样给到自己的信心说他能够胜任，因为他的（英文）来帮助他来实现这个。

黄刚华：在这个方面我想说余总讲话非常好，星巴克的创新的确非常优秀，对荷美尔来说也差不多，我想换一个角度来谈这个，培训创新我想谈这个新，这个新是什么意思？我今天听了一天非常好，特别是上午讲到从世界经济讲到对文化的了解，讲到什么样的人是有文化的人，还有前面的叶总，也谈到是怎么样做一个成功的人或者是怎么样善良的人，做培训的话特别要求HR的人做到这一点，你是一个善良的人，什么样的人可以做培训创新，谁会说自己不善良，HR特别需要这个人去做，培训都懒得做，还去创新，这个是对文化的要求，对人的要求非常高，所以我的意思就是说，你要是做培训工作是真难做，做HR工作也很难做，我做了10多年觉得很难做，如果我不做HR我觉得我去做别的事情，一般来说很难做难以言表的困难，我想做，我想读马赛但是企业里面有很多莫名其妙的各种因素，所以我希望HR的人都有善良之心去打造那个培训创新，谢谢。

石新泓：时间过的很快，我非常简短把大家讲的信息竖立一下，第一个培训要解决上下团队的问题，要从思维从技能从职位的匹配角度实现个人价值于组织价值的双重提升。在培训手段方面应该来说是内容决定了形势，所以星巴克就提到了要用实战的一些项目在实际工作  当中边干边学，这也让想起现在时兴的培训方式。第二个讲到互相学习自我培训，刚刚王老师和余总都提出道路，事实上我们在做一个论坛的时候福建老总也专门飞到上海来说，他说他们员工也专门找培训，员工的培训是多种多样的，最后是员工提出来我学什么，后来员工说我擅长这个，需求与估计匹配，后来他们发几个公告，几个小时员工自我培训相互学习。为什么我们讲这个，我们在10年1月，特别提到这个观念，就是（英文），因为传统的组织不是光这样的，从上倒下，再这样背景下组织越来越大，它的地域越来越宽，这就导致决策层大了跟枝节之间的距离越来越远，这个时候如果找不到好的方法，企业发展显然会比较慢，我们要去创新，在新形势上面变的更加敏捷，反映更加快速。也许大家可以看到员工的自我培训越来越好，还有星巴克珍贵培训满足它10%的培训需求，这一点我觉得可以值得深思。最后一点是创新首先要善良，HR这个培训其实你的产品或者你的成果是人，所以我觉得这里非常有意思的一点，就是HR要非常善良，你要能够成就你服务的对象，也就是在座各位所在企业的员工，要成就这些员工，我觉得这是非常有意思的。就像我做编辑，怎么样让我作者的文章怎么样去呈现在读者面前，大家做培训的时候考虑的问题，怎么让他们员工内心善良的东西，让他们的价值如何去发挥，真正做到这一点，我觉得别的都是次要的。

余华：我一直跟我的团队讲，做HR的人而且要会做（英文），HR很多是做营销，包括创新也好，怎么把他讲出来，因为HR是非常（英文），实际上我自己的感觉就是说，HR如果你把自己的东西做的非常（英文），一般人觉得HR很（英文），什么都是叫条性的。如果你是（英文）的在HR做的非常好，我们希望这里多一点这样的人。

石新泓：下面时间留给在座的有什么问题，请把手举起来，简单报一下你的单位。

提问：我来自上海一家品牌服装公司（英文），今天其实我蛮遗憾的，今天所有的培训和课程都很精彩，但是还没有解决我们现在所有HR面临的问题，HR是培训人，人在哪呢，我们缺的人是最底层的一些员工，没有他们你怎么分析数据，你怎么出那么多报告，你去培训什么，而且我们现在很多培训是针对店长，中层管理人员高层管理人员，大家已经忘记爸爸妈妈爷爷奶奶的理念劳动最光荣，我的问题培训创新，创新要解决HR面临的问题，这个新点不是永远在讨论，我用更法的方法去培训那些中层管理人员，高层管理人员，我用更好的方法去激发他们，他们有自主性，他们是一个大人，我们把一个公司看成大人小孩初中生来看的话，你们现在谈的是初中生高中生怎么激发他们努力学习，考取大学名牌大学，怎么样培训下面的员工，去培训一线的人员，首先我们所有在座的教授和老师们，你们怎么激发改变中国的问题，让大家知道劳动最光荣，从基层的去做。

余华：我说一下，我觉得你刚才那个问题，实际上也是我们面临的问题，我们在中国有400多家门店，加一起有5000多员工，90%都是一线员工，这里讲到招聘，实际上我觉得上次10月22号你错过了这场论坛，当时我也是演讲嘉宾。我的第一句是说我的认识是把人留下了，我们在发展，我们还需要更多的人，最起码不要流失，特别是前线的人，100%的流失，如果培训都扔到河流里面去了，我们星巴克在零售行业里面30%比办公室还要高一点，但是已经很低了，但是我会说，80%里边我在去细看我发觉流失里面的人50%是三个月之内走的，所以在这里边我要讲到一个匹配，匹配也可以培训，你怎么去让那些店长培训好，你应该招怎么样人，你用什么样的工具找到这些人，这就是你培训HR的任务，对不对，你如果招的人不对，你培训真的是错的，这是第一个，所以这里边培训可以帮到你一点。

第二点我刚才讲的他们为什么要来为什么要留下，因为他觉得我在这个公司里面可以成长，特别年纪轻的人，一定要让他看到他的职业生涯，我们现在招聘，我们校友先讲，我把我星巴克的阶梯很清楚告诉他，从底层到高层，我就告诉他这就是你的职业发展，接下去这样说没用的，接下去我真正告诉他HR可以做什么，我怎么样真正告诉他，我把它定出来之后怎么样让他从一个层次提升到另一个层次，这就是我们每天在做的工作。这个第一个把我们的人留住了，第二个是他会想我不是因为今天的两千块钱来的，两年之后可能是五千块钱，他有一个发展的机会。

黄刚华：我回答不了你的问题，你刚才的问题非常有难度，我问你两个问题，你是什么原因遇到这些困难非常急，你背景跟我说一下。

王华：我也回答你这个问题，你这个现象的背后有多少公司提供给基层员工的培训，提供的是上岗培训，上岗之后你给了他什么，这是你第一个要反思的问题。第二个如果我们针对80后来看这个，刚才更多说的是管理层，在整个培训体系当中，我们有没有关注最基层的员工，包括我们现在碰到新的问题80后，我都说这样那样都不行，我们应该从更深层次角度说，80后碰到的社会现象是什么，不是一家公司的问题，我们看到富士康的连跳之后，这是背后的现象，在背后成长起来的这块人，他们有一个价值的迷失，在这个过程当中我们有什么方法，我就给你一个（英文），有一些比较好的公司正基于对80后的一种克制，所以他们做了一个非常强调的结合，是把慈善和义工和降低离职率巧妙结合在一起，既在做HR的工作，又降低离职率，会后把这个问题告诉你。

提问：余总我向问你一个比较机密的问题，如果您拒绝回答也可以，你刚才说你们这个单位30%的离职率，我想请问一下，大约一线员工的平均工资加上工资将近到手大概是多少，你能保证到30%的流失率。

余华：有些人说是不是你们星巴克工资很高，现在就是一个问题，我们现在星巴克的员工工资很低，我今天晚上就飞到北京去，我上个月做这个事情，我说不行，我最起码在市场平均上面，所以我告诉你的问题是说，我们真的配额不高，你们会问了，是什么东西留住你们的员工，我觉得有一点，刚才这位小姐在说，我觉得钱不是，我这次去把这个配额解决了，但是我说（英文）还有很重要的一点，我觉得对80后年纪轻的人关怀尊重，往往他们是最底层他们最被人看不起的，假如你这样的话，他们就是为了一口气，假如你配这个也是一种遗憾，星巴克是所有人文的文化，前线的资源是最重要的，一定要在（英文）给他。第二个我就讲尊重，经理一定不能骂人，我们叫员工不叫员工叫伙伴，然后我再讲一个故事，星巴克所有的员工包括我们的学生在店里面做几个小时的人，我们每个员工都有股票，全球有10几万个员工全部都有股票，虽然他的股票很短，他实际上没达到什么东西，但是公司决定你是家庭成员之一。你到另外一个方面做做文章，不要光在钱，钱没用的，在加薪的时候他感觉了，过了两个月忘了，所以这就是我说的。

王华：我回答你的问题就是一个价值，如果80后他觉得我拿那份工资之外，我对这个社会没有一点贡献，他实际上觉得他自身的价值是非常微不足道的，但是恰恰我现在回答你这个问题，为什么（英文）能够加起来，就是通过这样的一些活动之后，使得我们的员工感觉到他自己不仅在公司，而且在这个社会体现了一个价值。当然这个是我们在关起门来讲，不能太从公立的角度来看，但是恰恰又是一个结合点，使得年轻的员工有效留住他们的方法之一。

余华：星巴克非常低调的，星巴克是弄文化的，每个月每个伙伴用自己的时间做社区服务的，而且他们是自发的，他们去孤老院。我们一年有一万多志愿者，假如你一年社会责任都没有的公司，他怎么会关心自己的员工呢。

石新泓：作为一个人来说在组织里面首先受到尊重，其次要看到希望。现在城市的生活成本越来越高，企业成本压力非常大，这不是一两个企业面临的问题，是所有的企业面临的问题，时间关系，最后一个问题。

提问：目前遇到的问题这不是一个仅仅专著培训的工作，它要伴随着组织的发展整合战略的调整资源的配合，根据公司的组织架构变化的种种挑战来给我们的员工更多的辅导、培训，或者说是培育，建立人才梯队，我们想建立这样的角度是会遇到很多的挑战和问题，在座的也是有相当丰富专业经验的人员，能不能跟大家分享一下，谢谢。

石新泓：你能讲的具体一点吗？

提问：当你的培训工作已经上升到一个公司的战略发展内容的时候，怎么样更好更充分的利用公司的资源或者说是面对一些挑战，因为我知道很多公司在战略调整或者说部门整合的过程中会出现很多的问题。

石新泓：是不是说战略调整之后，培训怎么样瞬时而变，对吗？

提问：对，当然这也是培训的一部分，还有就是培训跟员工发展如何跟主题架构主题战略的调整。

余华：我听他的意思就是说怎么把这个培训跟公司的战略相结合，第二个是怎么做便捷管理，因为你在做整合，是这样吗？

(许可)：我们大部分的案子都是根据公司战略调整，你问这个问题是我前面介绍这个案例里面发生的，他是非常有量级的，是一个资源型的，他面对的议题是再制造一个他，他面对两个重要的挑战，第一个是他的经理人跨业务的管理能力，第二个是他怎么样有一种市场的良性，因为有些领域是比较封闭的，这两个数字实际上是他想解决企业内部这次战略调整当中重要的议题是怎么做的，这个地方首先来说，他把这两个议题变成了过程很复杂，我举两个小点，大家有留意到说有一个管理实践，跨BO进行组织，为什么要进行这样的培训形势，这样的培训形势难吗，或者是很创新吗，我不见得，他是结合他的战略组织的，以前的经理人都是从行业里面打拼出来的，他看自己的行业很容易，但是他怎么看自己微观团队宏观团队视角过于单纯，我现在告诉你，你不要再看你的团队了，你跨行业看另外的团队吧，这是一个技巧。第二个是一个立体，他把这个人挪到他原来不在的BO里面去，他发现在某些特定岗位上是比较匹配的，这时候他把自己的内用机制用进去，所以这个我是从间接的方式回答说，从我们自身来说，在市场上大家研究这个的话，机制上是做什么，他的学习是从邮箱开始，把500号学员抓过来，把自己的战略主题宣讲，然后再抓更多的，他说的就是这是我的战略主题，这是一个生意，我从训练过程当中我边训练边做生意，这是大家经常看到一个例子。

余华：我从两个观点说，一个就是怎么样把人力资源和公司资源策略结合在一起，首先要清楚公司的战略是什么，你这个要搞清楚，公司的战略是什么，然后你从这里面发觉说它的瓶颈在哪里，人力资源角度从什么角度可以帮助它解决这个瓶颈，第二个就是组织架构，组织架构跟（英文）走的，所以这方面我也不能够告诉你怎么样做，但是思路就是这样的，然后讲到说整合，实际上为什么要整合，整合最大的好处就是说把资源最大化，像瑞博跟阿迪合作的时候，我们有两个品牌，怎么样把两个品牌保持独立，但是销售是可以整合的，我们整合的时候把阿迪的销售和瑞博的销售整合在一起，品牌是两个不同的部门，其他像人力资源财务这些全部都整合，当中有（英文），人家一个公司到另外一个公司来，两个就像不是一个父母亲生的从外面进来一个人，你怎么样感觉他是家人，你不能区别对待，这些有些人是适合的，有些人是不适合的，这时候你要去看，不适合的人怎么去调整，而适合的人怎么样留下来，而且怎么把两个不同的文化磨合好。这个不是一天两天的。在这个方面我觉得就是说人力资源在公司战略，特别是高速发展的公司里面非常重要，它是核心，它绝对不是附属品，他这个不仅仅是培训，而是组织发展，所以这方面我觉得是最难的也是最核心的怎么样帮助公司的发展。

王华：你对他战略理解到什么程度，第一句话就是具体而言我们可以做一些什么东西，我觉得要从我们（英文）开始然后再到具体的（英文）这个角度来讲，你说从这个部门把他往那个部门要移动，从这个区域具体来讲从上海移动到内地，很多人是不愿意的，他说我自己心里没底，我原来好好做的，你为什么让我做别的，你倒过来想，你与生俱来就只能做一种吗，很多东西是由心而生，帮他打开心里的窗户，我这辈子能够做这个事情还能做其他的事情，我们最好的例子就在这里，我们余总从别的做到现在的HR，这个就可以，由心而生做到这个，这个推起来就快了，不能空降给他，他就不明白为什么要接受这个，第二点我想讲软硬兼施，我们做跨部门沟通，做创新要做组织架构的调整，结果我们一看（英文）里面都是硬的，这个本身配制上有问题，第三点我想讲的是，我们自己HR部门之间有没有，我看到的是什么，做（英文）这群和做（英文）得的不一定是（英文），简而言之是什么，就是说那个做职业发展规划的这群人跟他做沟通，（英文）跟那群人沟通不是在一起，是分开来的，结果（英文）也很（英文），我公司也花那么多钱结果跑掉了，实际上是什么呢coaching没有被纳入到人才发展的角度来看，是作为一种实施方案来对待的，所以HR部门对部门之间特别是大公司，你们要仔细看一下部门之间有没有这个弊端，你们怎么把这个打开，这就是HR部门和部门之间要做的事情，这个本身就弊的，你怎么来推动这个事情。

黄刚华：我简单说两句，回答不了你的问题，但是我想问你几个问题，你要想清楚，我不知到你和总经理之间是直接向总经理汇报还是怎么样，你不用回答我，你想一想，你确实明白了公司想做什么了吗，做明白了，你要知道余总是直接跟总经理交流的，她知道公司的战略是怎么样，你要去想清楚。第二个你和每个部门的关系怎么样，你是不是了解他们，知道他们缺什么应该补什么，新时期调整了怎么转换，你要了解，先把这些事情搞清楚以后再去做下一步，不管怎么说，我想跟你说出彩的时候到了，HR也不是有非常多的出彩的机会，你有出彩的机会了，人生上去或者变化也许就是几次PPT，就看你是怎么做，想清楚再做，我为什么这样做，我搞清楚老板的意思吧，然后再去做，做完以后几次PPT下来，你就不一样了，谢谢。

石新泓：谢谢各位非常耐心的来听我们的论坛，谢谢大家。

刘红：我们2010第5届新人力高峰论坛到这里就结束，感谢在座的嘉宾。

2010第五届新人力高峰论坛（分会场2）

卢开宇：各位下午好，我是卢开宇，来自易才集团咨询事业部。接下来我们会有两位精彩的演讲，希望大家可以从中获益。接下来我介绍一下各位嘉宾，其实各位嘉宾的介绍在我们手里的册子里面都有了。今天下午第一讲的主讲人是朱丹女士，她是中国欧盟商会人力资源论坛的副主席，她拥有荷兰、美国两所著名大学的硕士学位，也在中外多所著名院校担任客座教授，同时也是活跃在商界的一位杰出领导。她已经在中国欧盟商会人力资源论坛副主席这个位置上做了很多年了。她对跨文化的领导力有着非常深刻的研究。我们首先有请朱丹女士演讲，他的演讲主题是破解后危机时代领导力难题及发展趋势。我们有请朱丹女士。

朱丹：各位女士们、先生们，大家下午好。非常高兴今天能够有机会来到易才的第五界新人力高峰论坛，在这里和各位就人力资源领域的现象和感悟做一些分享。也特别感谢易才集团对中国欧盟人力资源协会的认可。这里我做一个简单的介绍，协会附属于中国欧盟商会下，我们是30多个行业协会当中的一个，中国欧盟商会成立于2000年，是在北京注册的全国性社团法人机构会员60%是欧盟的跨国公司，还有40%是欧盟的中小企业，他们非常具有活力，拥有非常好的创新精神，在新材料和新科技方面拥有很大的优势。在这样的平台下做什么呢，我们代表欧盟所有在华企业，在中国的经济环境和市场准入，对欧盟和中国政府进行全方位的游说。比如说每年和温家宝总理有一个高峰论坛，每年在布鲁塞尔，由商会的资深代表对欧盟进行游说和论坛。我们人力资源协会主要有什么功能呢？我也做一个简单的介绍，我们其实主要是有五个一的任务。我们每年有一次面对企业的人力资源大会，其实我们本月25日，就在这个会场也有一次面对企业的人力资源大会，每季度有一次面对产业的人力资本会议，每个季度还有一次和其他商会的行业同仁交流会，同时还有每月一次的最佳实践分享会。我自己从2008年开始担任论坛副主席，同时担任睿博资讯副总裁，我是一个留学归国人员，回国13年了，我毕业于武汉大学，曾经在荷兰和美国留学，曾服务于荷兰皇家航空公司和阿姆斯特丹机场。

我今天会分享以下这样的主题。其实我们在过去两年当中，经历了一场我们从未经历过的风雨，我们每个人从没经历过金融危机，也许有人经历过97年的亚洲金融危机，但是那个程度无法和这一次的全球性金融危机相比。我自己的公司是在金桥出口加工区，我在金桥看到了很多企业的关闭、搬迁和裁员，突然之间在去年的下半年情况又发生了180度的转弯。所有的企业开始讲招聘难，尤其是基层操作工非常难招，以及企业基层的专业人士非常难招，经理反而不太难招了。在这样的环境下，很多企业都面临人力成本快速上升，干部的选拔以及接下来向二三线城市纵深的时候，我们的一些劳动力的大规模的招聘，这些都面临一些问题，我们觉得，我个人认为我们中国的经济又在进入到一个历史的新时期，我们从今天早上论坛上讲到了我们加入WTO的时候是进入历史的一个新时期，而现在又是一个新的时期，这个时期充满了机遇和挑战。我在这里只是起到一个抛砖引玉的作用，欢迎各位指正。

第一个我想讲的是后危机时代中国的机遇。我们走进了后危机时代，接下来走进了又一个高速发展的时期，很多对中国不是很熟悉，或者是在中国环境下一直经商的国际人士都认为，在中国的机会是呈波状来的，一下子可以跌到波谷，一下子也可以回到波峰。我们这一次都感觉到离我们远去的大牛市应该又回来了，我们走进了促内需，走进了调结构，走进了进一步的国际化。接下来我分享一下我的看法。

第一，全球经济接下来一定会经历一个低增长的时期，世界格局多极化。这两天胡锦涛总书记正在韩国要参加G20，我想问一下在座各位，大家对G20的国家熟悉吗？熟悉经典的以前的G7的话，大家对G20新的成员都知道吗？都有哪些？有金砖四国，有阿根廷、澳大利亚、印度尼西亚、土耳其、韩国、南非、墨西哥。基本上除了原先的G7以外，亚非拉的朋友都重新回到历史的舞台。我们看这个里面，这个里面其实在我们看看以前在G7的时代，当时的国际经济模式是什么样的？当时我们可以看到，基本上整个发达国家他是高消费，低储蓄。我以前在美国读书，基本上看到美国消费，中国制造，中东和俄罗斯是提供资源的，比如说石油。这样的一种模式，通过这一次金融危机之后迅速做了变化，在全球范围内会做一些新的调整。这些调整意味着什么呢？他意味着像中国、俄罗斯、印度、巴西以及还有一些新的G20国家有了更多的话语权。

同时这一次大家也看到国际货币体系多元化的加速，以前人民币和美元挂钩，现在美国人是逼着人民币要升值，来达到自己很多的目的。与此同时，基本上国际货币除了美元之外，欧元和人民币的地位有所上升，在这里面也会有很多的衍生意义。我们现在在座的都经常出国，现在如果在亚洲出国旅游的话，到了越南、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚很多时候已经不用再兑换成外币了，我们只要拿着人民币，可以在很多商店进行购买，说明人民币国际地位有了很大的上升。

第三，我们讲到一点就是绿色的经济引发了新一轮的产业技术革命。在这里我们有了第一次在新兴产业和发达国家的距离有所缩小。等于说我们有着强大的后发优势。很多行业的专家在第一步踏上上海的时候，他们会非常的镇静。我记得20年前刚刚到美国留学的时候，从飞机上看芝加哥觉得真漂亮，城市灯火辉煌。现在我们再看上海的时候，看虹桥机场，浦东机场，觉得上海真的很漂亮，上海怎么这么大。这里面有一个非常大的变化，确实我们跟发达国家相差越来越少，而且在发展中国家当中，像中国有这么大的基础设施的能力，而且这么先进的，我们是唯一的。我经常到印度，你会发现印度它的基础设施和中国是无法比的，我们有着强大的后发优势。

这些优势带给中国的经济有哪些机遇呢？我们在这边看到，第一件事情，今天早上的龙部长也讲到了我们以前三架马车，出口、投资和消费。接下来的5年当中，我们在投资和出口方面一定会减缓，基本上是靠消费，消费主要是靠内需启动。这需要我们在座的具有强劲购买力的中国的消费者。所谓强劲购买力，他们西方很多的媒体，说中国的消费者是非常疯狂的，我曾经和HR的同仁聊天的时候，他说在意大利的一个小村里看到一个小皮鞋店就进去了，一下子买了十双，他说真便宜，一双鞋只有100欧，而且设计、款式、颜色都很好。结果店员里吓死了。我们再看广州，我们一路看到广州和佛山已经连接在一起了，城市的发展是以城市群为基础的。我们看11号线，浦东在迪士尼，浦西则一直到昆山花桥，这样的话就把上海和江苏有效的联成了一体。接下来这是我们这几年当中，城市化的主要的发展模式。第三是战略性的新兴产业发展，很多产业要占领产业的制高点。我记得多少年前我有一家客户是国外的风能公司，他们刚刚进入中国的时候是拿着客户的定单进入中国的，然后他到天津开厂，他们做风力发电机的。在天津国家弄了一个开发区，专门是把一些清洁能源作为集中的一个开发点。我们可以看到那边有很多的企业，这个时候刚刚开始的时候是5、6年甚至是6、7年以前，他们进入中国的时候他们有强大的优势，但是现在这些国外的企业已经举步维艰，因为国家做了很多的产业政策和倾斜，这些跨国公司尤其是面对竞争力十分强的中国国营甚至是民营企业，他们每天都感觉到有很大的压力。第四是区域的经济布局。通过这一次的经济危机，我们可以看到惠尔普把在上海的工厂关掉搬到了浙江。我们看到像上海这样的地方，更多是向服务业发展，而像中西部的城市，他有相对较低的成本，接近市场的优势更加明显。接下来向二三线城市的推进当中按，以前在东部沿海城市的一些已经成功的模式，会逐步的被复制到二三线城市。而在上海，我们会面临更多的跟欧洲、北美非常接近的一些经济发展模式。那么怎么样去解读这些呢？

同样的一点，很多工厂制造业关了或者是转了，是不是中国的世界工厂地位就削弱了呢？其实不然，中国的世界工厂地位更加巩固。因为我们环顾周边的国家，环顾哪怕是G20的其他成员，没有一个国家有着像中国这样大规模的训练有素的劳动力，在欧洲和北美确实是训练有素，但是他的规模没有我们大。周边亚洲的小的国家，他的成本比我们低，但是规模也没有我们大，同时各个方面的技能跟北上广这样的城市是无法比拟的。比如说我们有一个客户要在越南招供应链的人才，很难招，在菲律宾要招供应链的人才也很难招，在国内也很难，但是看上去要比周边国家的机会大一些，相对来说要容易一些。在这个过程当中，以前的跨国公司也许他只要有工厂，只要有销售，但是现在是一个全方位的跨国公司，甚至是区域总部，他涉及到生产、研发、采购、售后服务等等一整套的组织架构都在。现在大家在人力资源行业，很多公司都在谈OD，为什么？其实也就是因为很多跨国公司的机构发生了本质的变化，由原来生产销售为主的很简单的组织结构向区域总部靠拢。

第二，为中国企业海外投资和跨过经营创造了新机遇。人民币升值对我们有很多的弊，也有很多的利，我们可以很便宜的收购一些欧洲企业，像华为当初收购欧洲的一家公司，就是很便宜的。现在我们国内的一些公司，喜欢到澳大利亚收购一些资源类的企业。通过收购之后进行一些产业的整合，然后把我们的新优势建立起来。接下来就是人民币的国际化机遇，在座有多少人炒股的请举手。我是其中的一个，尤其是做A股的人，如果说你们要做一些数据分析的话，你们会发现，在中国A股市场比国外市盈率要高的多，平均要30倍以上，而在国外的话只有10几倍。跨国公司觉得来中国赚钱很好赚，那他怎么办？接下来会有很多的跨国公司在中国上市，据说明年，A股市场会启动一些相对来说在中国做的比较大的欧洲企业会逐步的一家家的在A股市场上市。下面两条其实更多和政治联系了，这个时候其实说白了就是区域领导力在全球的领导力。这里我就不多讲了。

那么我们怎么样来解读趋势呢？我自己做了一个倒三角，从发展的趋势，我们看到有哪些领导力的趋势，然后再到当今领导力有哪些挑战，一直到我们如何应对，这个是我看一下是说跟我们在座的HR同仁关联比较大。我们刚刚讲到了世界工厂地位的一些更加的巩固，很多的跨国公司区域总部在中国逐渐建立，规模逐渐的扩大。这里我讲到一点，这里要求特别的是需要我们那一些本土人才具有国际视野，同时又本土实战经验复合型人才，这些人会影响总部的战略规划，这些人到目前为止，在我们的本地人才当中还是不多的。而这些就是要求我们不仅仅是能够在中国有实战经验，而且更要具有长远的国际视野。我们在做咨询的时候，往往讲中国的人力资源的中高层干部都很聪明，很能干，但是有一条耐心都不够，讲到那里耐心不够，我们这些精明能干的本地经理人，很多时候我们看到在跟跨国公司沟通的过程当中，有大量的印度裔的高管，但是华裔的不多。而且印度人进去的话是一个拉一个。我们这些很多人没有耐心，不想玩这个游戏我就出来了，或者是我自己做自己的企业，还有相互之间不能合作，这里就给我们提出了一个严重的挑战。我们在座的当然是要在本土企业里，在中国很多的企业里有优势，但是当有一天很多中国企业走向海外的时候，我们不得不面对和国际的沟通，不得不明白从A-Z的一个故事。这个时候我们怎么办。我们是不是在这方面把自己的功夫练就一下。我感觉到，我们不仅要会做，而且要会说，而且要用国际人可以听的懂的语言去说。这是我们的挑战。第二，为中国企业和海外投资和跨过经营创造了新机遇。大家都是汉文化，也许大家吃的东西不一样，说的话不一样，但是我们每个人的思维模式是一样的，而这些思维模式是和西方人的思维模式有着根本不同的。比如说我们中国是重综合的，就是大局观比较强，但是分析能力不强。而西方人他的整个文化是建立在分析的基础上的，所以它的微观能力很强，而我们的宏观能力比较强。而在这个当中，我们看到在中国很多公司他是面面俱到涉及很多行业，而在国外公司他也许涉及的面不是很广，但是他做的很专很深，而且尤其像欧洲的一些公司，他只向纵深发展。我从荷兰回来，我们国家每年都从荷兰进口大量的挖泥船，当然我们自己也造挖泥船，但是我们都是规模很小的能力很弱的船。但是做一些大型项目的话，要从荷兰购买挖泥船，而且我们国家花巨资请公司来做疏浚项目，大家不在这个行业里也许不知道，但是一旦进入这个行业，人家是有制高点的。在这里的话，我们在这个过程当中，怎么能够把中国的特色跟国际的惯例可以结合起来，今天早上龙部长也讲到，尤其是高管，我们对法律法规的意识比较薄弱，往往就造成了跨国公司花了大量的金钱派了高层的高管，这些高管对中国市场不是很了解，他们每三四年要做一次调整，到最后跟国内企业的距离差的是越来越远。

还有一点我们看到人民币国际华的机遇，我不知道在座有没有金融行业的。银行工作组在我们商会有30多个会员，有各种各样的银行，因为银行在欧美是相当发达的行业，在这里聚集了很多的人才，前两天我和德意志银行的中国HR聊，他说他现在已经到发疯的程度了，他用所有的渠道去招，他们的银行在纽约、伦敦、香港、新加坡都设立了招聘中心，网罗可以说中文，可以在中国工作的人员。到2020年我们上海要建设金融中心人才是非常匮乏的，这需要大量的从国外引进和购买，来建筑人才高地。不仅要有华语背景更多是有着国际背景的人要进入。第四、第五点我是讲到了亚洲经济合作如何体现区域领导力。在亚洲整个区域范围内，一讲到中国大家有着非常复杂的心情，尤其是周边的邻居，因为你太强大了，很多时候我们周边的很多国家，他会有一种受威胁的感觉，往往这个时候，靠我们每一个在座的职业经理人我们应该如何展现我们自己的职业风采和民族的风采，这里面给我们提出了很大的要求。最后一点讲到了国际战略合作伙伴的选择，谁是我们的朋友，谁是我们的对手？现在明显的感觉到，我们前30年是学美国，后30年国家是快速的向欧洲靠拢，我们的劳动合同法，大家知道是根据哪一个国家的劳动法制订的？是德国。德国的劳动法其实在欧洲是特别出名的，特别不够灵活的这么一个劳动法，他是对劳工权益保护最多的，他本身的成本相对来说要高，但是高成本也保证了劳动力的高素质和高水平。我们的劳动合同法是根据德国的劳动法来拟的。而且我们和谐社会以及我们的绿色经济向低碳环保的理念，实际上这些理念跟欧洲都是靠的很近的。包括这一次胡锦涛主席，前一段时间温家宝总理，以及去年习近平副主席对欧洲的访问和企业的访问，习近平去欧洲只访问了两家企业，在德国访问了拜耳，在比利时访问了苏微，他们都在中国有很大的投资。你现在可以明显的感觉到，国家政策向欧洲的迅速靠拢。

对于在座的各位人力资源人士以及企业，这些所有的变革对我们来说有哪些领导力的挑战呢？这一点我想讲的是如何发觉并培养具有国际视野本土实践能力的复合型人才，使他们能够影响总部的规划呢？我前几天在写这个PPT的时候我一直在想我应该讲哪些东西？因为我们看到了新成长起来的经理人，新富裕起来的消费者。往往我们这些经理人和消费者，我们真正获得了国际社会的尊重了吗？我们获得了周边人士的一些尊重了吗？我们自己尊重了我们自己吗？从这一点我们想讲赢得尊重，赢得尊重不是说我们把眼睛盯着上面看，我们说企业是一棵树，往下看都是笑脸，大家都往上看。其实我们更多的时候要帮助那些弱势群体，帮助那些更加需要帮助的人，只有通过帮助别人才可以获得更多的尊重。为什么那些富豪们都在做慈善，他本身也是赢得社会尊重的努力，为什么很多企业在做CSR，他也是获取尊重的表现方式。怎么样影响企业，而且要做很多的游说对决策的影响，争取要资源。因为我服务的企业80%都是跨国公司，我经常和他们有一些观点上的不一样，举一个例子，每个人都在说我们要重视中国市场，前一段时间我碰到迅达电梯的人他告诉我，他们的董事长，他的CEO一年要来中国3-5次。其他的CEO五的话，你们在座有很多跨国公司的人，你们的CEO大概一年来一次就不错了。以前还有两年来一次的。因为他们整个公司的业务50%都是来自于中国，他能不重视中国市场吗？所以他的CEO每个季度都要来一次。但是很多企业你问他，他说中国市场有多重要，中国的人才有多重要。我就有一个问题，那你的董事会里有中国人吗？没有。那你中国区的CEO是中国人吗？也不是。那你打算请一个中国人做你中国区的CEO吗？没有回答。那你打算什么时候董事会成员当中会有一个中国人呢？不知道。如果是这样的话，那他接下来的在中国的发展在哪里。并不是说一定要有中国人进入董事会，但是有的时候你只有到走到他个层次才可以争取到很多的资源。我也想给大家一个建议，尤其是在座的35-45岁之间的职业经理人，你在接下来的10年当中，如果你很努力，很有耐心的话，有一天你有机会能够走进你的跨国公司的董事会的。但是你要不断的努力，要不断的来提升你的能力。

第二条，如何实现我们民族文化与国际文化之间的一些平衡，如其在两种文化之间自由的游走。很多时候我讲到语言国际化、行动惯例化、形象专业化。很多时候我们中国人讲的语言在国际上是不被认可的。前一段时间温家宝总理带了120个民营企业家到布鲁塞尔和欧洲的企业家对话。场面很大，一边是欧洲的企业家，一面是我们的民营企业家，哪一天下着蒙蒙下雨，我们看到这些100多位老总，每个人害怕淋雨，一下子都冲到进去了。而欧洲的企业家们都在排队呢。接下来的演讲更好玩，好玩到什么程度呢？我就不说那一家航空公司的老总了，人家请他讲话，他说我没有李书福那么有钱，他收购了沃尔沃，我就收购了两个破酒店，两个破物流公司，他们飞布鲁塞尔都不愿意来，觉得这个地方太小，那我就来了。这就是一个航空公司的老总在国际场合说的话，如果说你在一个圈里面朋友们相互交流的话你可以这样说，但是这样的话拿到这么一个正规的场合，而且在温总理还在的场合里面，温总理的面子到哪里去了，不要说他自己的面子。在演讲的过程当中，尼惠发现经常有人在打瞌睡，而且某人还把鞋给脱了，这些都是一些小节、细节但是他影响到了我们的形象。

第三条国际人才引进。因为我们的市场比较封闭的。金融危机之后有很多人有一种幸灾乐祸的感觉。你看华尔街不行了，但是我可以告诉大家，华尔街还是非常有效的金融模式，我们没有经历过太多的危机的影响，不是因为我们比人家牛，而是因为我们没有开放市场，如果我们开放市场我们可能比人家还惨，人家有很多的先进金融衍生产品是企业所需要的，而这些金融衍生产品，他是需要有众多的国际金融资本，而如何管理这些资本本身就是一个非常大的课题，是一个风险管理和控制的课题。同时对国际人力资本的管理，也给在座的监管机构和人力资源经理也提出了一个很大的难题和挑战。我们国际化之后，你管的不仅仅是中国员工，也许你的员工是从日本来的，是从印度来的，是从纽约来的，他可以是白人，可以是黑人，可以印第安人，我们如何用别人可以理解的语言和人家沟通。如果说人家给你吃点药，不知道大家是否还记得20年前，当时英国的巴林银行一夜之间就倒闭了，最后1英镑卖给荷兰的一家银行，这家银行的CEO，他这个人反应特别快，是很战略的一个高感，他买了一张机票直飞巴黎，最后1英镑买下来了，但是把债务也买了。我们现在像尼克里森这样的案例特别多。但是里面的人如何管，他里面的交易员如何管他们。

第四条如何有效的展现区域领导力。我看到我们很多跨国公司的客户。中国正在变成他们最佳实践的基地。比如说某一家工厂，他在浦东的一家疫苗的分装厂，他在质量管理和控制方面已经远远走在了其他亚洲国家的前面。本身上海这家工厂已经变成了向俄罗斯、印度的工厂输出最佳实践的来源。很多时候我们可以看到上海的一些员工经常要飞印度，要飞俄罗斯，给他们各个方面的指导和培训。而且可以看到俄罗斯和印度的很多同事来中国培训，这里面我们可以看到这样一种趋势。

第五条，如何选择国际战略伙伴。这里面是更加宏观的，跟政治关系很大，我们现在就讲到了一些政治因素，最近我们跟美国的这种关系特别敏感。包括到时候我们在讲很多跨国公司在A股上市，国家都有很多的明确规定，肯定不能是美国公司，你做的再好也不能是美国公司，必须是欧洲公司去选，而且政治敏感度不是很强烈的，日本公司也很微妙。这地面等于说是政治和经济是紧密联系在一起的。

如何应对？我在这里面抛砖引玉的最后一点是跟大家分享一下这六小点。我们看到很多企业在企业内部发觉培养具有战略性思维和能力的干部。前10年很多企业重视操作层面的干部，你可以把客户挖进来，可以把这个事情干掉就可以。而现在更多是战略规划，这些中高层人员可以为企业今后的10年乃至20年做很多战略性的规划。同时而且企业对这些员工有要求，不仅可以从中国视角看问题，更多从欧美视角或者是国际视角看问题，我们要不断在这两个频道之间进行切换。我记得当初有一个是加州理工大学的校长，他是当时美国第一个华裔的校长，他是从台湾到美国的，他年轻的时候到美国的时候，没有人愿意把房子租给他，因为他是华人。最后他变成了加州大学的一个分校的校长。有人问他成功的法则是什么？他当你和美国人在一起的，你的做派上要像一个美国人，当你和中国人在一起的时候，你的做派上要像一个中国人。这两句话有多少的延伸意义。在国内我们看到很多刚刚从国外回来的人觉得很不习惯，满嘴的洋文。其实你到了中国之后要快速的适应中国一系列的环境以及看问题的观点。

还有很多的公司基于客户的需求进行端到端的创新。这是什么意思呢？我们讲很多跨国公司从以前是那么多产品是中国制造，现在已经发展到为中国制造，因为我们的市场足够大，我们的市场需求和国外的群体是不一样的。所以很多的品牌它的很多的系列产品你只能在中国看到，在国际其他的海外渠道是看不到的啊。比如说古奇，他在欧洲的时候，他的品牌字非常小，因为欧洲人不愿意把品牌弄的那么大，给人看的好象是挺暴发户的感觉。而在中国的话，那个品牌的字要印的特别大，生怕别人看不到。还有一些产品，像欧莱雅做的很好的是护法的产品，但是他在中国什么做的很赚钱，他的美白护肤系列卖的非常好。而且美白这些东西在欧洲是没有人买的，因为他还要晒呢，他不想白。还有宝马7系是全进口的，这个跟个欧洲的7系是不一样的，因为他是加长版的，他后面加长17、8厘米。在欧洲开奔驰的是出租车司机，一般有身份的白领都是宝马，很多时候是自己开，这些人喜欢开的感觉。但是到了中国之后，很多的浙江老板特别喜欢开宝马，这他有司机的，后面肯定是要加长版的。所以很多国际品牌的产品他到中国之后都进行了一些本地化，进行了端到端的一创新。

还有向中西部的扩展。现在很多公司都是基于北京、上海、广州人工和土地的压力向中西部扩展，他们如何寻找当地的人才，当地的资源，很多时候我们看到有一些跨国公司，他们向中西部扩展的时候，在刚刚开始的阶段，他当然是用的从北京、上海、广州这样地方外派的经理。我们看到一家公司，他从北京派到了一个HR经理派到宜昌，但是这个经理只做了10个月就跳槽了，他不愿意在宜昌，他说我女朋友也不在了，我个人生活也没有了，我就赶快换工作回到北京好了。这个时候你是继续在北京、上海、广州找HR经理呢，还是在当地找一个年轻人迅速成长为HR经理。这是一个非常有挑战的项目，我们在当地的现有员工当中如何进行筛选，这是一个很大的挑战。

接下来就讲到了加快人才选拔和发展。跟多跨国公司在做人才选拔的时候都喜欢用发展中心或者是测评中心。到目前为止，很多公司的测评中心都是英文版的，包括报告，包括问卷，包括所有的一整套的东西，因为他们讲我们不能和全球的有特殊标准。到目前他们做的不错，尤其是工业品B2B这一块的产品制造和销售。但是你在中国的企业，如果说你在中国的规模是50-60亿的企业，接下来你想扩展到100亿、200亿，你肯定是需要不仅仅是在工业品上要扩大，同时要在消费品上也要扩大。日本你要延伸到消费品行业的话，你在找人的时候，很多英文的东西就不适应了，你必须要本土化，汉化。我们看到大多数的测评发展中心，都在进行全套的汉化的过程。在整个过程当中完全用中文来进行选拔。最后我们讲到了如何占领制高点，如何专注并专业。我们现在等于是讲到了我们第一次跟国际、欧美的很多公司，我们站在同样的起跑线上，比如说我们的互联网，比如说马云的阿里巴巴，包括最近吵的很厉害的QQ和360的战争，但是不管怎么说，这些互联网给了我们第一次给全世界同时起跑的机会，这个时候我们如何占领制高点，我们如何把新的商业模式做的更好，而且更加具有竞争力，给我们在座的各位都提供了很多的挑战。我们中国是不缺人才的，缺少的是伯乐。千里马常有，而伯乐不常有。我希望各位可以成为企业每天都可以找到很多千里马的伯乐。谢谢大家。

卢开宇：非常感谢朱丹女士，非常感谢。不知道大家有没有注意到，我们要行动惯例化，朱丹女士从2点开始讲，到3点结束，和议程可以说是严丝合缝，非常不容易，非常感谢。朱丹女士给我们分享了非常生动的故事又宏观又具体，也跟我们分享了跟领导力的非常生动的洞察和跨文化的比较，我们都会很受益。还有对形成国际化和领导能力的点播，特别是他讲到了我们用什么方法来赢得尊重，那些航空公司的老板，那些在总理面前的行为，我们如何赢得尊重，我们是靠我们自己，而不是靠很多的金银财宝，这也是我们如何在成长过程当中可以帮助弱势群体，我也希望特别是在座的都是做人力资源的同事。我们如何用我们的行为影响到我们的企业和文化。我们再次掌声感谢朱丹女士。

接下来我们休息15分钟。然后我们进行后面的演讲。

（茶歇）

卢开宇：欢迎回来，接下来我们请到演讲嘉宾的是王少晖女士，他是韬睿惠悦上海分公司副总经理暨首席顾问。接下来我们请他为我们演讲，他的演讲题目是建立一个着眼未来的奖酬与人才管理制度。

王少晖：大家好，我来自韬睿惠悦，首先我介绍一下我们公司韬睿惠悦是一家领先的全球专业咨询服务公司，通过对员工、财务和风险的高效管理，帮助企业提升经营绩效。我们在全球的34个国家里拥有14000名员工，在中国我们有6家分支机构，还有一家研发中心在整个大中国区，从我们咨询的角度来说，我们主要有几块的核心议题，一块叫人才奖酬，其实就跟我今天演讲的话题非常相关。还有几块比如说是员工福利、风险与金融咨询、并购咨询，这几块在欧美市场非常大，尤其是员工福利和风险金融咨询，我们是很多金融机构，尤其是保险业机构背后的专家，所以我们也跨越财务议题。

简单做一个介绍。几天下午我会用45分钟的时间跟大家做一些分享。这个分享首先开始与韬睿惠悦从去年年底到今年年初做的两项非常重要的调研说起。这两个调研名字分别叫韬睿惠悦2010-2011年全球人才与奖酬调研，还有一个叫韬睿惠悦2010全球劳动力市场研究调研。这两个调研结果，他对我们整个市场的趋势预测是非常重要的。我用绿色勾出来的调研，他主要是在2010年的5-6月份进行，他在全球采集了1176家有代表性企业的回馈，在中国我们有102家。这个调研主要是从雇主还有一部分问题从雇员。等于是说从双视角来得出的一些结果。还有一个叫劳动力市场调研，这是纯粹是从雇员的角度来看一下人力资源管理政策在他们心中的价值。全球劳动力市场调研是从去年11月到今年1月采集的数据，他着重于员工视角，在全球22个市场，每个市场选了1000个样本做出来的。从韬睿惠悦的最新调研当中有什么发现呢？我给大家解读一下。我解读的发现主要是把跟中国市场的相关数据给采集出来，看看跟大家对市场的理解是不是一致。

第一个调研发现，我们发现几乎所有中国企业对未来的发展和扩张都满怀信心。这个很有意思，大家可以看到这个数据，专业的咨询公司喜欢用数据说话。大家可以看到前三项，未来三年的战略行动上，市场扩张、关注增加收入、产品扩展来讲，中国企业的反馈分数百分比都是非常高的。95%以上的企业都说我会扩张市场，我会关注收入增加，我会在产品扩展上加大力气。这个数据和欧美市场相比差异比较大。他们大概是在50%-60%。与此呼应的，中国的雇员对未来的就业也有十分乐观的态度。我这里有一个比对，一个是中国一个是全球的数字，一个是46%一个是21%，就是未来12个月内就业机会很多，中国的员工有将近50%的人都认为未来的一年就业机会很多，再加上未来12个月就业形势恩不会发生很大变化，你会发现超出一半，尤其是乐观的成份比较大，全球对应的数字只有20%。所以先给大家一个大的概念。无论是雇主的角度也好，雇员的角度也好，对这个市场都充满信心。这是第一个调研的发现。

第二个调研发现，在中国经济持续增长，使我们的奖酬总额在十年间增长60%，2009年加薪幅度的中位数是8%，我们先不管全球，全球整体来看，那个百分比比较低，因为全球碰到金融危机整个规模在缩减，很多还有裁员和冻结薪酬的行动，亚太区的平均数是5%。亚太区的成熟市场这个数字是3%，也就是说09年加薪的中位数，而在亚太区中国和印度是8%。我们的加薪8%针对不同的绩效水准的员工加薪幅度也是不同的，这个差异和别的市场也是不同的。

第三个调研发言。经济形势的变化导致企业采取不同的商业策略，需要不同的高管理能和人才管理策略来应对变化。我把中国的结果和亚太区的结果做了一个比对。中国的策略主要是在未来依靠经营产品和市长的扩张来发展，在亚太区来说这一点是一致的，除此之外大家还关注一点，以创新的产品和服务在竞争中取胜。但是中国企业的回馈这一点没有亚太区高。也就是说我们的市场，我们的企业要以更多的创新和更多优质的服务在市场上立于不败之地，但是在实际回馈当中并没有体现我们日常感知的这一点。与此对应我们对高管的需求来讲，在中国市场这几项比较高，我们叫结果导向、变革领导力、创新能力和深谙业务。而和亚太区的则有不同，亚太区把创新能力放在比较考前的位置，在优先采用的人才管理策略当中，这个是比较相同的。大部分企业都说，在构建人才内部选拔机制上我们要加大投入，都会认识到尤其是我的一些核心的关键的适应未来发展需要的人才是我的瓶颈，那么我们在这里面如何把人选出来构建我的科学机制这是我要关注的重点，这是第三个发现。

第四个发现。越来越多的企业关注雇主品牌的建设，但是仍然处于初级阶段。因为我们从去年开始就接触到很多市场上的需求，他们要做EVP项目，就是企业雇主品牌的项目。但是我这里讲，首先从大的反馈数字来说，这和前几年的调研相比进步非常大，前年的反馈数字是15%的企业说我们已经有了一个正式的员工价值主张，我们已经有了正式的雇主价值定位。这个数字我们可以看到一下，亚太区是39%，全球是34%，中国的有正式的EVP高于全球的平均数，这是一个好的信息，但是我们同时要关注到，虽然说和前几年相比我们对雇主品牌的认识需求增加了。但是很多中国企业我们观察了一下，他建设雇主品牌主要是迫于引才的压力，就是我在吸引人才的时候碰到问题了，或者是我的牌子不够响，或者是本身我品牌很大，但是市场上不知名，或者是我不出名，我希望让更多人了解知道。但是其实雇主品牌在很多方面有作用，比如说他可以提高人力资源体系和业务目标的连接性，和企业品牌的一致性，还可以支持变革管理，还可以管理员工的期望。这些方面大家人事不足，没有觉得EVP可以产生别的价值。还有一个在雇主品牌沟通需求有效性，与企业定位的一致性，以及雇主品牌相对的稳定性和持续性上还有很大的提升空间，可以看到同意的比例不是很高。比如说问雇主，我的公司在交流现有员工价值主张方面做的不错，认可的只有36%，我的公司的员工价值主张和现在的市场地位正好相符只有40%，由于最近的经济形势变化，我的公司大幅度改变了员工价值主张只有21%，我的公司即将在未来三年内大幅度改变员工价值主张，这个只有26%。这都说明了他的稳定性是不够的。这是中国的数字。这是我们的第四个发现是关于雇主品牌建设的。

第五个发现，这一点是跟亚太区其他的市场比较一致的。就是说中国企业雇主在高素质员工的吸引和保留上遇到很大的挑战。这和前几年的情况很像，也就是说和金融危机之前的情况很像。但是现在调研下来说，对一般员工来说不存在难度，大家知道这个跟我们在08年的数据有一些差异，07、08年市场热的时候是都有难度，一个是市场太热了，太浮躁了，企业浮躁、员工也浮躁。经历过这一次危机之后，这个市场成熟了，部分员工的心态也成熟了。所以现在可以看到这个引才的压力比前几年略好，就是在普通员工的层面上。

第六个发现挺有意思大家可以看一下，关于引才的时候就是说员工决定是否加入一个公司的作用，雇主认为是具有竞争力的基本工资，但是这在员工的意见当中只排在第四。也就是说员工原本有工作想到换工作的时候，是什么驱动他，他首先考虑到的是职业晋升的机会，第二是学习新技能的机会，第三是具有竞争力的福利。这和前几年的有差异，市场上的人才也有心态上的成熟，但是雇主并没有发现这一点，我们给到雇主一个信号，你在引才的时候你要换一个思维，这和前面讲的EVP是非常相关的，你企业给员工的只有具有竞争力的薪酬吗？是不是也要加入前三项的内容呢？这是给我们的一个启发。我们说从这个资料里面看到，雇主过分强调基本工资决定员工是否加入一个公司的作用。员工更加在乎是否有晋升机会，学习机会和福利。这在前几年，从雇员的角度来说，排在前面的也是具有竞争力的薪酬。但是现在发生了变化。

第七个发现是关于员工保留。雇主和员工都认为薪酬和发展机会是主要因素，但是双方也在其他的因素上存在分歧。雇主人员是更好的工作生活平衡，更灵活的工作地点，更好的财务计划资源。而员工关注的是更好的工作安全性，更好的医疗福利和更高的退休金。这个样本采集的时候，可能年龄偏大了，或者是企业比较稳定，他们看重这一块。这个要素大家不要小看。我相信这个要素会上升的，而且会上升的比较快。

第八个调研发现，尽管雇主和职员都认为职业发展机会都引才和留才起到至关重要的作用，然而这两个调研一致反映出目前企业职业生涯规划机制很不健全。大家知道很重要，前几年职业生涯规划一直是被排在前三位的。但是这个反映出无论是雇主还是职员的调查很多职位都是没有晋升机会，交难获得水平移动的机会，我们看到员工的视角排名比较靠前的是目前没有更好的发展平台和机会，难以找到适合我的工作机会，很难获得工作调动的机会，上级领导不退休完全看不到晋升机会，这些都是排名靠前的。这是我们从刚刚出炉的两份报告给我们的启发。当然传统的人力资源要做的工作我也不多做赘述。但是这里有一些信号给到我们的。

我们砍掉那些人力资源管理的新趋势呢？这两份报告的结果，我们也在中国市场和我们长期服务的客户也有一个面谈交流的机会。我们发现有这样的几点在未来的3-5年的趋势。

趋势一，要持续的提升奖酬价值。我们看到这里有一个三角型，我们一直在讲奖酬的投资回报率，但是什么是构成投资回报率的核心要素呢？有三个视角，首先我们看到各个企业讲到奖酬价值的时候，首先考虑的是成本，这是毋庸置疑的，因为你要给股东相应的回报和说法。所以成本控制不是最重要的，合理的来讲是成本有效性。尤其是企业的业务增长能不能支持你人力总成本的增长，这是比较重要的。还有两点，一个叫策略连接。就是说你做的整体奖酬策略也好，你任何一个小的奖酬的项目也好，是不是能跟我的业务结果产生一些联系呢？或者是产生一些直接对接的联系？这是大家要思考的。还有右边一个，是现在越来越多企业关注的员工价值，也就是说你投下去那么多钱员工买不买账，我们员工有没有认识到。我们有很多的企业一算员工成本投入不得了，除了每个人可以拿到的之外，你想想还有多少的支出在员工身上，但是员工是不是买账呢？很多企业不知道。所以我们说在考虑奖酬价值的时候，不要忘记考虑这三个要素。右下图是说我们的奖酬策略也好，项目也好，一定要考虑他要是右上角的，也就是说这个项目基于策略产生的连接和基于业务产生的连接都是很高的，这样的员工才买账。虽然说中国企业都表示在人力成本上将要进行投入，我们这一次调研有一个问题，未来预期要不要缩减人力成本方面的投入，这个比例在中国只有2%，2%的企业说他会减少人力成本的投入，绝大多数企业都是增长的。但是对人力成本在中国市场和中国企业说说依然敏感。所以希望把钱花在刀刃上。这个原因还有另外一个因素，大家可以看到这几年整个人力成本的上升，使我们，尤其是发达城市劳动力的竞争力水平在下降，可不可以看到，很多的，尤其是东南沿海一带的制造业企业已经开始向内陆梯度转移了，这也是一个危险信号。原来人家愿意在中国投资，扩张规模因素之一是你的人力成本。你现在逐级的拉上去之后，其实这一点的竞争优势在下降。更多的企业想把钱花在刀刃上，那么怎么花呢？我有两个例子，一个是拉达高绩效和普通绩效的差异奖酬，对没有或者是部分达成绩效期望的员工取消或者是减少奖金。我们看到09年中国企业的加薪，中国的平均数来讲，未达到或者是部分达到绩效的员工也有加薪。从把钱花在刀刃上的来讲，这一点的加薪就可以免了，或者是加薪的涨幅降到最低。把这一部分的钱帖给高绩效的人。奖酬逐渐趋于理性和去杠杆化。这一点主要是针对金融企业，因为前一段时间我们去参加金融行业的一个高峰论坛的时候也讲到这一点。也就是金融行业持续高薪酬的增长，已经开始让金融高管开始担忧了，这样下去比较麻烦，而且这个市场一直是高薪拉动的时候，企业的员工都处于一个比较浮躁的状态。我们所谓的叫去杠杆化，原来我们可以看到企业在一些核心机制没有完全建立的时候，基本上业务是靠员工来驱动的。企业达到一定的规模，上了一定平台的时候，驱动的杠杆因素发生变化了。有一些金融企业一开始是靠王牌销售帮他卖一些产品。慢慢的他的核心竞争力转移了，所以靠人的杠杆因素驱动在降低的时候，我们叫去杠杆化，奖酬也在回归理性。

第二点我们从员工的价值来看，企业以前不太理会员工视角对企业价值的理解。我们可以看到很简单包括我们的CEO的头脑都很简单，就是加钱嘛，福利搞的好一些。其实应该细致的研究一下，员工价值的层面。所以企业也慢慢开始理性的注重了解员工的想法和这种想法的变化趋势。这在中国市场变化非常大的。比如说80后的员工对他而言什么样的奖酬是有价值的，你员工群体的年龄结构，知识结构在发生变化，所以他的诉求也在发生变化。比如说对员工日益增长的追求安全感、稳定感和发展机会的诉求要积极回应。首先一点就是职业生涯规划，这是我们前面一直强调的，是一个让员工理解公司全面奖酬的一个好的方式。还有一个企业我们搞了一个弹性福利，就是福利的投入，基本上是按照不同层级，他的员工都是一样的，但是我可以给到员工自由选择的机会。这个很多企业都在做了。年轻一代的员工你给他补充养老，他要那个干吗，他离退休还早呢，你给他一些教育的资助，或者是给他旅游他都很欢迎。碰到适婚年龄的年轻一代，我们给他补充公积金他比较感谢公司，所以是弹性的福利变化。还有一个叫做整体奖酬沟通计划。也就是说我打包所有企业的薪酬服务计划，把他变成了一个沟通宣传一系列的活动，告诉员工，让员工了解说，我在这家企业原来还享受这么多的东西，这是非常有价值的，当然这和其他的活动绑定在一起。再有一个市场上的趋势，这是我们觉得很有意思的，叫福利显性化，我们可以看到传统的国有企业当中，福利项目非常多。过去有牛奶费，伙食补助，入托费，还分东西，那是传统国有企业的一些做法。在这个市场刚刚兴起来，外资企业进入的时候，这些东西都被打破了，说你来那么多虚的干吗，咱们就要钱，我们把那些福利项目都砍了。到今天反而是有了一些回归的趋势，比如说很多企业开始做给员工中午有午餐补助，甚至给员工联系一个比较好的食堂。这一点是从员工对奖酬的价值认可的角度来做的，而且让员工有一个长期稳定的心态和融入企业。其实我们看到老国企的做法对员工的长期稳定的心态和融入企业有一定的帮助。我们以往有一些矫枉过正，现在开始回归了。

趋势二，奖酬手段更加趋向于长期化。这也是因为中国企业发生了一些变化，我们发现越来越多的中国企业靠前十几年二十年的资本原始积累，已经基本上越过了生存线，到了一个发展平台的时候，他开始关注考虑一些长期的业务目标。比如说有一些企业你拿来单子的就是英雄，但是因为市场的监控加剧和负面报道过来，他们更加注重企业形象，更加注重企业安全的考虑，更注重质量。这些长期性的指标会融入于我们整个绩效管理体系当中。也就是说我们绩效管理的KPI当中除了一些当年短期的指标之外，也更多的加入了一些过程性、长期性的指标了。这是一个趋势，我们可能很多企业都会感受到，比如说像一些金融企业，他基本上都是业务  的一些指标，您今年拿了多少单，产生了多少资本投入的回报，现在更多把风险控制的指标放进去，过程化的指标放进去，也就是说你产出的过程是不是用安全合理的方法获得的变得越来越重要了。我们采取了一些方法，比如说递延奖金，一些长期性的指标无法当年考核发放，所以我可以递延发放。再一个是对于关键人才的期权计划，和企业共同成长。一些员工保留项目和弹性福利计划，都是从长期化的角度考虑的。右边我也列了一些非股权方式的长期激励也越来越得到重视。

趋势三，明确雇主的价值定位并与员工做有效沟通。现在随着我们整个企业对雇主价值定位的成熟认识比例越来越高的时候，我们就要扎扎实实的来做这项工作。这一项工作扎实的做，有这样的几点要素跟大家分享一下。一个是首先要建立EVP，这个EVP是可以吸引专业人才的。首先是要理解市场上人才的主要驱动力，我为什么这么讲呢？很多企业做EVP几个人做下来然后把他表述一下就OK了，其实企业并不了解在特定市场，特定的环境背景下我的市场人才的主要驱动力。这一点尤其是对很多外资企业，他的EVP很多都是从德国总部拿过来的，其实对接市场的连接度不高，总部的EVP如何在本地市场进行解读，理解市场上人才的驱动力非常重要。再一个是利用整体网络加强雇主品牌按宣传。公司如果说作为一个企业宣传的时候，他会不会找一个专员级别的人来做，不会的，他会做一个项目组和专家委员会来审核认定。雇主的品牌一定要和公司的品牌联结在一起做。同时我们要有效的沟通和宣传，让员工可以认同你的EVP。理解中国式的公司价值观和能力的行为表达方式。合理预测中国业务对公司全球化的影响。这是趋势三，扎扎实实的做雇主品牌价值定位。

趋势四，我们发现发展适应新环境，以业务为核心的务实领导力这也是一个趋势。我们可以看到领导们正在面对新挑战和  快速冲击。我们从这一次调研当中看到一个很有意思的趋势，一个是说，中国企业一直持续的面临快速的挑战，欧美企业这一次发生了变化，欧美企业前两年的领导力基本上是居于左下边的灰色的部分，他们有成熟的领导力模型稳健的在全球推行，但是这一次金融危机对他们冲击很大，发现仅仅靠原来一些传统的领导力在这一次金融危机当中是非常难以让他逾越过去的。所以这一次的调研当中，中国的结果和全球的结果，在新增领导力要素当中都非常类似，总结下来就是发展适应新环境，以业务为核心的务实领导力。这一次调研当中我们总结了一个词叫跨越，还有一个叫技术的悟性。这一个趋势，我记得5、6年前很多CEO都是抗拒的，都不会用。记得有一次公司的秘书跟我开玩笑说，我们的总裁这一页看完之后，都不知道如何往下翻。但是现在已经很好了，现在领导人对技术的领导性和悟性来说是越来越高了。还有一个叫“适度完美”，也就是说在迅速变化的市场环境当中，适度完美简单来说叫适可而止，不能太追求卓越。前两年这是我们跟老大差异非常大的地方，尤其是合资企业，老外说为什么你们怎么什么都是毛估估，都是那么的模糊。而中国的领导人说，市场变化那么快，你什么都那么追求卓越，怎么会跟德尚。我们一个词叫Vaulting，跳马，他是靠爆发力冲过去，好的跳马运动员是有着一种一跃而过的能力。而在我们这里，我们总结为运用策略在竞争中突围，战胜竞争对手的能力。快速采取创新措施来解决挑战性的问题，并创造新的战略，建立联系识别复杂的环境。我们可以看到传统的能力还是非常重要，他是一个基础，但是基金有这些在快速变化的市场环境是不够的。

还有一个叫全球化视野，因为有越来越多的企业在向外走，比如说联想，比如说三一重工，他们在海外有很多的分支机构，他需要懂得他的企业文化到海外市场，这个时候发现有一个冲突，你是不是有全球视野。这是我们的第四个趋势。

第五个趋势，也是最后一点，就是员工职业生涯规划，我们预估他将成为未来2-3年人才管理领域最热点的话题。为什么？因为前两年很多企业也在做一些关键岗位的人才规划，继任人的规划。现在慢慢扩展到了全员化的人才管理方向。他有非常多的好处，是很多企业这两年才发现的。原来企业发现很多员工在离职的时候，他跟人力资源部说没有发展空间，结果人力资源发现今年走的人里面80%都是因为这个，我们是不是要有一个发展空间，但是又不知道怎么做。他就给企业员工画了一个阶梯图，但是这个阶梯图也没有好好执行，执行力也不够，员工对他的信任力就下降了，他变成了很单纯的纵向移动的发展趋势。这两年很多企业才开始真正认识到职业生涯规划是一个双赢策略，改变过去简单的做法，利用更加科学和体系华的方式，构建企业有特色的质押生涯阶梯。每一个企业都不一样，我们有的核心方式是一样的，但是做出来的东西每一个企业要侧重的重点都不一样。这里面有几个要点说明我们的职业生涯体系是成熟的。首先是连接业务战略和人才策略。你的职业生涯规划是不是可以强调你的业务特点。比如说我将来的职业规划梯队在某一个层级是需要大规模培养人的，我是不是考虑在下一个层级多打通一些横向的发展机会，使大家有一些多元的视角往上走。比如说我想发挥某一条线的能力，这是我的战略和人才规划的重点。我就着重看这条线的如何把能力资源做好。所以这一定是和我们的业务战略和人力资源和人才策略是息息相关的。第二点很重要，就是和职位体系做系统整合。很多企业职业发展规划没有和现有职业体系做对接的时候就比较麻烦，就是两套体系。很多时候，职位体系在哪里管着呢，可能是在做薪酬的同事呢，职业生涯规划在做发展的同事手里，这两套体系还要对接，最后你如何能落到实处呢？还有一个是构建完整的任职资格体系，真正的认识到这个职业生涯规划项目，是把你的人才标准做了一个重新的梳理。因为我们做阶梯的时候，对每个阶梯上的点都要清楚的知道他的标准，所以我们借这个机会把标准重新梳理了一次。再有一个是挖掘水平移动的可能性和机会，过去我们更多是爬梯子，我们是不是可以有横向的发展机会，甚至有意识人让大家去横线发展，让大家认识到我只有具有横向的技能才可以往上走。还有一个是开发辅助工具帮助员工和主管，比如说我有一些手册帮助主管对员工进行职业生涯规划的谈话，还有一些发展的工具和手段，让员工知道如何自己帮助自己成长，如何把这个过程变成的流程化和简单化。还最后就是和其他体系的无缝连接。除了我刚刚讲的体系，他还和很多的体系相关，我们如何做到无缝对接呢？右边我们放了一个韬睿惠悦做的一个核心体系，我们需要考虑的是职业规划的发展策略，职业层级的划分加上能力要求，也就是说纵切和横切，再把横切和纵切的每一个块状的东西我清晰定出人才标准，最后是路径移动。这才是一个完整有效的职业生涯规划而不是说简单的画画晋升通道。

总结一下，我们这几个趋势，第一个叫提升奖酬的价值，也就是说怎么样把钱花在刀刃上，如何通过对员工价值认可的了解，通过员工调研也好，访谈也好，日常沟通也好，了解什么东西对员工来讲是有价值的。还有奖酬手段更加区域长期化。如何利用和长期性指标连接的奖酬激励手段给我们的员工，使员工和企业的利益一致化。第三就是明确雇主的价值定位并与员工以及市场上的候选人做有效沟通。第四是我们发现发展适应新环境，以业务为核心的务实领导力。第五是员工职业规将成为未来的热点，我们应该科学有体系的构建我们这套体系。时间的关系我就分享到这里，后面稍微举一个小例子。

我们给一家金融企业做任职资格和职称体系。里面有那些要素呢？一个是做标准，一个是横纵向的路径设计。完整的任职资格除了以前说的岗位的KPI加上一些职责，我们叫岗位说明书之外，更加核心的是我们帮很多企业加入了职能能力和传统的部分在一起做了一个任职体系。比如说以投资条线来说，他有什么样的职能行为要求，他是分层级的，有一些什么知识技能的要求和相关资历的要求。有了这些要求才可以看到职业生涯的横切和纵切，然后看他水平移动和纵向移动的关系。跟我们的职能体系包括薪酬体系做一个对接。这里我要分享一下这两年的趋势和前两年的扁平化有一些相悖。我一直倡导在中国的企业可以多放一些亚等级出来。中国的员工总是要一致学习发展的，还是很辛苦的，跟欧美出来的数据还是有差异的。欧美比较享受生活，中国的员工还是需要每年都有一些小的发展。所以我们在大的基础上也放一些亚等级出来，不过是一个经验和年资的积累，匹配上相应的薪酬等级，可以利用薪档的差异做一些亚等级出来，这在职业生涯规划当中是有价值的。其次我们做一些横向和纵向的关系，也就是说在某一些体系当中稳扎稳打积累，在一些关键点他是可以进行横向跨越的。最后基于我们的标准建立完整的任职资格体系，还有基于相关性做职位水平移动。这就是我刚刚跟大家分享的一个案例。我这一部分的讲解就到这里结束了。看大家有什么问题？如果没有问题的话，我把时间交给主持人。

卢开宇：非常感谢王少晖女士，他在讲之前正在接待客户，马上他又要接待客户，所以时间非常紧张，他今天用非常详实的数据给我们指点迷津。我们可以从中看到人力资源市场最新的动态和变化，而不是传统的概念。就像企业感觉我们员工就是要工资，但是其实并不是这样的。这意味着我们要调整我们的人力资源决策，回去之后在我们的企业当中应该做什么样的修整调整，以次提高我们企业人才资本效益最大化。再次掌声感谢王少晖女士。

接下来我们换一个形式，请几位嘉宾上台和我们沟通，我们有请叶阿次先生，栗庆森先生，杨世毅先生，冯耘先生。我们这个部分是一个讨论环节，讨论的主题是战略伙伴转变下的人力资本创新与挑战。我们希望通过这一部分的讨论来向各位  介绍易才集团刚刚开始的咨询业务，在我们开始讨论之前，大家可能也比较累了。我想先给大家介绍一下几位嘉宾。这几位嘉宾，如果我们看他们的正式的官方发布的，都是在我们的小册子里都有了。所以我给大家发布一些非官方的信息。第一位是叶阿次博士。他在沪上非常有名原来主修的是计算机，但是他的第一份工作是做计算机IT支持，发现还没有秘书工资高，所以就找了工资比较接近的人力资源部工作了，然后竞聘成功，开始了人力资源生涯，没有叶阿次，中国IT也发展到了今天，但是我们却在人力资源领域里分享到了很多叶阿次博士的智慧。我们谷歌一下叶阿次，大家就可以看到很多的信息了。他现在是在渣打银行中国区的人力资源总监。

接下来是栗庆森先生，他是先声药业副总裁兼培训发展部总经理，商学院院长。栗庆森是在国企、外企、民企里工作了近30年，也历练了很多的“道术”，现在投入了诲人不倦的工作，在商学院里传授多年他的经验积累，培养企业的领导力，也非常感谢栗庆森。我们还有一位特殊的嘉宾杨世毅，杨世毅曾经是安捷伦科技千人的副总裁和大中华区CEO，现在是易才咨询事业部的战略顾问。他生在大陆，长在台湾，学在美国。在改革开放初期惠普公司委以重任，成为第一任的惠普中国公司的财务总监，后来又到安捷伦公司，欢迎杨世毅先生。冯耘先生是中国心融集团的CEO，我们看到他的介绍不是中国权威机构的专家领导就是美国机构的权威首席。关键是他云游四海的经历，他写小说《下海沉浮》，从一个教授厚积薄发，谢谢冯耘教授。

冯耘：其实我应该是坐这个位置的，但是杨世毅占了我的位置，大家可以坐在这里，我代表四位表示谢意。

卢开宇：谢谢大家一直坚持到现在。我觉得其实前面是给大家醒醒觉，大家也比较辛苦，比较累。首先还是要感谢各位对易才集团的信任和厚爱，使易才可以在服务客户的过程当中形成覆盖30万人的服务体系，也更加感谢客户对易才有更高的期望，所以才使得易才咨询可以应运而生。今天我们的主题有几个关键字，战略伙伴、创新和挑战。这也体现了易才通过咨询为契机，从服务客户，到与客户成为战略伙伴的努力和创新。来和客户共同挑战共同的成长。从易才咨询来说，可以为客户做一些什么，就我们现在的专业来看，我们有组织构架的诊断，绩效管理分析，领导力模型和评测，同时面对我们具有规模的客户群体，我们也会利用资源联盟的平台来为客户提供针对性的服务方案。从我来看，伴随中国经济的发展，有很多企业都是从小到大。但是人力资源体系却凸显滞后。这样也限制了企业的发展。这样我们也希望在这里能够帮助企业做一些工作，同时很多企业在发展过程当中也希望像500强那样，成为百年老店，就我作为来说，有在安捷伦和惠普工作的经历，希望我可以帮助企业可以走向世界。希望我们和几位嘉宾的对话可以分享他们的看法，看看我们今天企业所面临的挑战，企业是如何应对因为在一些大的企业当中，我们有人力资源同时还有很重要的一个角色是担当企业的内部咨询，但是我也看到有很多中小型企业，他们并不具备这样的能力。这样的话，我们业提供了机会来和我们这些企业一起来分析、分享创造我们合作的未来。同时很多大型企业也拥有自己的团队，但是我们也可以来分享，为什么还需要利用外部的资源来帮助我们，帮助我们做一些什么？前面也讲到杨世毅先生他是中国惠普第一任的财务行政总监。他目睹了中国改革开放30年来人力资源的历程。我们请杨世毅先来和我们分享一下他的体会。

杨世毅：谢谢主持人，我也不敢说。中国在过去二三十年做的非常的快速，在座的各位大部分都是人力资源部门的经理，过去二三十年来说，从我个人的体会，81、8年加入中国惠普，当时中国惠普还没有成立，我从美国惠普到了北京。在座的各位有的还没有出生，有的大概刚刚出生不久，那个时候的日子和现在是完全不一样的，我相信各位也听说很多了，现在有这么大这么快变化，中国面对的挑战，他对我们今天的主题，什么叫做战略提升，什么叫做变革管理。我觉得这两字念起来很容易，但是里面的意义对我个人来讲是非常重大的。从这二三十年中国经济飞速的发展，在过去30年当中，我有15年是在亚洲，在97年我做了一个很大的转变，变成了惠普亚洲半导体公司事业部的副总裁，从财务转到销售，做了7年，在2004-2005年，也帮安捷伦公司在成都设立了第一个在中国的研发生产基地。在这个过程当中，我个人认为战略提升上，对中国现在的发展，未来的发展是意义非常重大的。我们也听到了，看到了中国未来十二五的规划，我觉得这也是一个很艰辛的路程，从过去30年的经济发展的快速成长为目标的过程，到未来5-10年，是另外一个发展的形势。而在座各位，你人力资源部门经理的角色，你如何扮演一个对企业真正有帮助，真正帮助企业提升，真正帮助企业变革管理，我举一个很粗浅的例子。大家也看到中国惠普公司这样的企业，对员工是非常照顾的，我记得我81年进入惠普的时候，我也不敢相信，我记得5-10个员工就有一个人力资源的管理者来管理。可以说是无微不至的。惠普提出要以人为本，对员工非常细微的照顾。到今天，惠普已经成为IT界的领导者，安捷伦是测量测试业界的领导者。在这二三十年当中，我从人力资源对我无微不至的照顾，到我5个月退休的时候，我回美国办退休手续，跟我对口的不是安捷伦公司的人力资源部，而是一个第三方外包公司来做所有的业务。为什么有这么大的转化，为什么一个以人为本对员工无微不至的一个公司，到我30您退休的时候，对话的跟我办理手续的不再是安捷伦公司的人力资源部，这也是为什么讲到战略提升和变革管理。因为在巨大的竞争环境当中，安捷伦不得不做这些变革，他必须把兵力，把资金集中在他的业务部门，而人力资源部门对公司做出巨大的构陷，他们把所有的这种可以外包的业务，可以帮公司降低人力资本，管理资本的业务都外包出去。为什么易才的业务对在座各位提供很多帮助，我深信在未来5-10年，易才公司可以为在座各位提供更多帮助。包括我刚刚形容的，你们公司的福利管理、薪酬管理，刚刚王女士也讲了很多报酬变化的管理，跟在80年代、90年代新生代的管理如何可以做的更好。而在座的各位，我觉得重大的职责之一就是帮助公司第一个你们要了解公司的策略、走向，而你们可以帮助公司可以走向这一步。这是一个很大的变革。而在中国未来十二五规划当中，我觉得人力资源部门在每一个企业当中应该做出更大的贡献，更多的参与，这是我个人的一些粗浅的观察  。我希望我们今天每个人先讲讲自己的感想，但是我更希望可以留一些时间跟在座的各位沟通，我们互相交流。而今天大家走出去这个会议室的时候，可以记得两点，第一点，易才提供咨询服务，这是对未来你们发展很重要的一环，作为人力资源经理，你们必须要利用这个服务业务来发展你们企业未来的发展。第二个我希望可以经过这种互相交流你能领会一些东西，而不是说经过一天的会议我什么都没有学到，那我们就白费这一天了。希望每一个人都不一样，有一个个人的领会。

卢开宇：我看到冯总一直在深思，您也是做咨询这一行的，从您对咨询来看，咨询如何对企业有一些帮助跟我们分享一下。

冯耘：我应该是老四，既然点了就说说。真的非常感谢大家，刚刚我没有沉思，我在想如何做广告。对这个话题跟感兴趣，因为我想易才集团要搞这个东西一定是很有意思的。我想说一定要借助资源型平台。比如说我们的企业，我举一个小小的例子，我是做心理学的，各位你们口袋里的东西有一本是我送给你们的。为什么选择这副画，这跟我的主题是有关的。有一些朋友现在已经拿出来了，我一直说当中坐的这个美女是谁呢？其实就是你们管辖下的员工。当中我写了一段话，我想跟大家分享，刚刚杨世毅先生说了，我们一定要兜一点东西回家。我一直有一个理念，我们今天在这里干吗就是要把员工搞定，怎么搞定那就是经典管理的东西了，但是现在经典管理遇到了挑战了，管理科学永远会存在的，但是我们传统意义上的经典管理我体会很深，他遇到挑战了。那么挑战在哪里呢？我觉得有的时候我们把员工当成傻瓜，当你把员工当成傻瓜的时候，员工也不把你当人。在企业管理当中，到当前这个情形下，如何把员工当做你能够伺候的，我是做心理学的，我们这个公司起家的时候就两三个人，到今天我们已经发展到近200人了。但是这个时候我就碰到管理的东西，我就和易才合作，我请一些相关的人帮我做薪酬设计，当初是不用设计的，而今天不行，必须要管理。当我们发展到今天，你要做这些很专业的东西真的是缺少专业。我们也请了很多专业公司帮我们设计很多东西，但是当中我体会很深，因为我们是服务企业，到今天仅仅搞技术性的东西，是很难把员工搞定的。那么路径是什么呢？我就写了一段文字，我说这个淑女就是这样养成的，怎么养成的呢？你尊重他，他也尊重你。你欣赏他他就把魅力展现给你看，你把他当做人，他也把你当成人，你好好伺候他，他马上就回馈一份善良。长期以来，我们企业当中一直弥漫着一种找30条颜色纯正的狗非常容易，但是找人很难。但是现在我们反过来了，不把人当成人，我们的员工越来越不像员工了，他的内心是不认同你的。当我今天参加这个会议的时候，我们印了这样的一本小册子，我想为大家传递一个信念就是我们一定要把员工当员工，你需要了解员工，第一条是你真正的尊重他，当你不尊重他的时候，员工不会尊重你，第二你要由衷的想办法帮助员工，我们要终结所谓泰勒式的管理思想，把员工当成一个螺丝钉已经很难管理下去了。需要尊重员工，还需要辅助员工，还要把爱通过某种方式传递给员工，所以在这里我希望大家都向我恭喜，最近我们拿了一家大的金融机构，单单的为他企业提供心理服务，一笔就是近千万钱。他把辅助员工的服务，心理服务成为打造企业管理的一种手段。我这里绝对不是做广告，因为我也做企业，我也找易才这样的公司来做咨询，我们要关注这些，但是我们真的要关注员工内心发展的愿望，呵护这些东西，他就可以做的非常好。最后，我自恋一下，这首诗是我自己写的，大家可以欣赏一下。

卢开宇：非常好的启示，也谢谢冯总，接下来我们请叶阿次博士给我们分享一下。

叶阿次：非常感谢，其实我在HR领域并不是博士，我是半路出家的，而且是不小心进入这个行业的。基本上我在这里并没有很多的专业研究，所以介绍说我是做HR的是一个博士，感觉好象这个人很厉害，但是并不是这样的。我参加过很多的论坛，而且大家都喜欢谈一个主题就是如何提升HR的战略重要性。为什么这样做？因为你发现从来没有哪一个企业，或者是做销售说要提高销售人员的重要性和产品的重要性，只有HR会谈这个问题，为什么呢？是因为很多HR确实觉得自己在公司当中并不那么重要。或者是老板觉得我们是可有可无的，那一天成本高了，就把HR砍掉一些。有人说培训非常重要，做起来不太重要，忙起来根本不重要。其实我不太喜欢人家喊我博士，因为在中国，人们称博士是脑残的那种。因此这样的抬头我都不印到名片上的，还有所谓的人分三种，男人女人和女博士之类的。为什么谈HR战略重要性，战略的含义很复杂，很间的一句话就是差异化，你做差异化就是战略。因此你要把HR要提升的话，你要知道你的差异在哪里？在企业当中如果说谁都可以做，比如说只是发工资，只是培训而已，那么谁都可以替代你，那么你没有价值。最重要的是你应该做什么，和不应该做什么，这是战略。那么HR应该做什么，不应该做什么？我的职业生涯很简单，严格来讲就是做了一家公司，就是阿尔卡特朗讯，因为我到渣打银行还不到一个月。一个好的HR应该做什么，不应该做什么？一个好的HR不是说我应该招多少人，以及我如何发工资，重要的是你要知道你的老板在想什么。经常说我们要做业务伙伴，凡是提这句话都是没有想HR应该怎么做，其实你并不是业务伙伴，而是业务的一部分。也就是说如果说这个业务做砸了，你是伙伴，跟你没有关系，这不对，因为你要是业务的一部分，做什么事情，很简单就是做老板喜欢做的事情。其实很多人很羡慕，羡慕外资银行部门，其实他们的日子并不是很好过，作为老板的话他是很痛苦的。那么老板不喜欢什么事呢？比如说易才可以帮助你解决对你来说不是你的核心竞争力的东西，你作为HR你一定要知道你的核心竞争力是什么，你去聚焦，把非主流的交给别人去做。如果说你可以这样去做的话，你可以做的很好。

在渣打你会觉得难以想象，我们的设计放在印度去做的，因为如果仅仅从中国来看的话，在中国就可以了，但是如果说你要放眼全球的话，你找一个点的话，你一定是在印度，详细的我不多解释。我想中国的公司还是有很多的机会你们可以努力，只做你最擅长的东西，成为业务的一部分。我想做到这两点你就会成功。

卢开宇：其实叶阿次是管理学博士。刚刚给了我们很好的分享，一个是做HR从业务的角度着想，还有一个我们要让客户满意，最重要的客户是我们的老板。这样的话，才可以和业务形成一个整体。很多时候我也看到一些人力资源朋友经常说我做薪酬做的非常好，最后老板说你做的非常好，但是只把你定位为一个薪酬专家，而和企业战略越来越远，给自己创造了这样一个误区。今天的话，我想在嘉宾分享的同时，各位也可以想想，无论是企业老总还是人力资源的同仁，我们的形式是说，这就是在做一种咨询，看看我们的企业当中是不是有一些地方没有把人力资源的优势最大化，所以我们也会希望易才可以提供这样的支持帮助大家。接下来我们请栗庆森跟大家分享。

栗庆森：我想下来，因为上面都是CEO，我和他们不是一条线的。在座的有我很老的朋友，还有我以前的前任公司的朋友和同事，我真的很高兴。大家其实在做HR方面都是非常资深的。我想代表大家问他们一个问题，刚刚你们说我们在争取地位，没有地位在争取地位。所以你看节，什么妇女节、儿童节都是给弱势群体安排的。我们面对三位CEO或者是副总裁你们觉得我们在企业当中到底扮演什么角色？当我们的色不到位的时候，你们觉得我们应该怎么办？能不能帮助我们冲出重围。

卢开宇：谢谢栗庆森。

杨世毅：我在大中华区管理这几年，有一个心得就是每次开战略会议，每个公司都有比较长期的战略会议每年开一两次，每个季度有会，每个礼拜还有。这些重要的组成，当然一定都有人事部门的HR经理参与。从安捷伦公司的角度来看，从服务人员到事业部的经理，包括人事经理、研发经理还有一些管理工作场所的经理。在这些会议当中往往听到最重要的议题是业务的发展。因为公司的发展基于业务，发展业务的目的是要赚钱。那么HRD参与，财务参与，他们扮演的角色如何做成一个参与者而不是说一个伙伴。这个讲起来我是你的伙伴也好，参与者也好都很容易说，但是真正我觉得关键是说你对这个企业到底了解不了解。我们这位博士才进入渣打银行一个月，他对渣打银行的业务还不是很容易，但是他在朗讯的时候，过去朗讯5年，10年的发展方向在那里，你知道业务方向之后，继而就是业务面临的挑战。比如说朗讯第二步的发展是要在中国跟华为竞争，而华为的产品已经跟朗讯来比，在中国用户角度来说已经平行超过了。研发是很重要的发展部门，如果说HR经理可以知道这一块，而且知道研发部门是一个最重要的纵向人才发展的地方，而能把精力，部门的精力投入到这一方面，帮助公司，帮助研发部门找到人才，培训人才，这个我觉得是一种战略性的参与。在座的各位，如果说你对发放薪水、基本培训、人才管理，这些都是你基本的职责，如果说你跟总经理的对话天天被骂说5%的员工薪水没有发对，5%的员工应该招聘没有到位，天天跟总经理对话都是这些的话，我可以保证你一年就没有这样的工作了。因为你这些都是低层应该做的东西，你根本不知道公司的业务在哪里，而且没有对公司做出贡献。所以战略提升和变革管理我觉得讲的非常有学问，但是真正重要的是你对公司业务到底了解吗？你了解之后你能找到重点吗？而这些第一第二的重点，不仅是老板需要，而且是客户需要，

栗庆森：接下来我谈谈我的想法，其实我很少跳槽，但是我做了23年的制药公司之后，后来我跳槽到寿险公司，后来又跳回了医药行业。为什么？因为我在寿险公司学了很多，我寿险的书到目前在我家还有几十本，我相信很多在寿险公司做了十年二十年的都没有我的书多，我学了很多。但是我始终在高层讨论的时候，他们认为我是外行，因为总是不能深层次理解这个产业最本质的东西。我回到制药行业之后我不能说如鱼得水，但是我对医药行业非常了解。我可以跟总裁，跟产品经理，跟销售经理对话。甚至参与对话的人说，有人问我你是不是做过产品经理，销售总理，我说都没有做过。非常重要的是，你摇臂CEO，比市场经理，比销售经理更了解产业背景，这个时候才对公司更加有帮助。我想问一个问题，当我们的HR真的是没有办法了，那么怎么办？我们只能请咨询公司，你们一般什么样的情况下，会邀请人力资源部去请咨询公司。因为我之前所在的两个公司，他们都会请过那些世界上几大的公司做咨询。不知道在座各位CEO，当你们HR做不到的时候，你们会给我们什么样的指令和要求？

冯耘：其实我很想说这句话，02年回来之后，04年就做营销了，做员工心理信息管理。这个时候我接触了很多的HR，我由衷的感受是我们的HR太傻，因为你们太老实，老实到我忍受不了你。老实到我见到经理的时候，你的两个脚基本上是软绵绵的，这让我我不适应。而且你们做的经常都是拿最基本的钱应该干的活。因为我们现在服务很多大企业，他需要HR牛一点。我觉得我们太老实，说实话，HR的这些人都是性格比较内敛的人，学习蛮好的人，很老实的人来做。所以最后我想给你都很难。最后如何体现这一条呢？你要对每一个行业要熟悉，每一个部门要了解，熟悉这一点不难，难的是什么呢？你要干预把声音放大的来说话。老板最不喜欢的就是你声音很低，弄的文绉绉的样子。老板真的给到你很多钱的时候，你不要做的太因循守旧。比如说培训，你做的一轮一轮的，你就做。这个东西要不要不知道，把钱花点。老板说这个东西怎么一点都没有感觉。我给大家的建议，包括我的很多朋友，我自己也做了那么多，企业发展那么快，老板需要的人力资源是你敢于把喉咙放开说话。你们要变得强壮。

叶阿次：冯总讲的太精彩了，我没有补充了。其实HR到底应该怎么做呢？真的是要做你擅长的事。比如说这家公司战略目标很好，一流的战略三流的人去做，一定是三流的，因为没有执行。那么三刘的战略一流的人去做怎么样呢？未必是一流的，但是至少是二流的。HR要做的事要帮老板赚钱，而且不仅是今天赚钱，而且明天赚钱，未来赚钱，哪怕是老板退休了还挣钱。比如说老板要上市，而且压力很大，每个月的数据要很好看，企业一定要持续发展，甚至老板退休了企业还可以很好的发展。85%的500强企业他的CEO都是内部提拔的，而一个人在一家公司被提拔到CEO要工作15年，还有15%的人是来自于一家公司，这家公司就是GE。HR太重要了，你会成为老板的左右手，你要把嗓子放大一点就OK了。

杨世毅：我每次都想跟分享这一点，就是要把声音放大。当你对企业了解的时候，你必须要有主见，用你的声音把主见大声的讲出来。中国人很谦虚，中国人觉得我努力工作，我的老板总是会赏识我的。我的父亲，我的父母都做的很不错，现在不一样了，你没有声音就没有发言权，没有声音别人听不到你的主见的话，你的能见度是很低的。我给各位讲一个例子，我在没有到中国之前，我在美国有一个工厂，在HP公司的事业部做财务总监，跟总经理和事业部门每天都要开会，到了一定级别以上要升迁一个经理的话必须要拿到这个会议上讨论一下，这个人升经理怎么样。我们市场部有两个华裔，他们是在美国长大，都是在很不错的学校毕业，工作非常努力，做了三四年的市场部，在普通环境下，三四年以后他应该变成一个产品部门的经理，而每一次产品部门经理提升的时候，这两个人都没份。有一次下午喝咖啡的时候，他们两个人一起找我，他就问我，你们到底是怎么决定提升，为什么每一次都是那些洋人，我们是不是受到歧视。我就问他们两个，你们叫什么名字，他告诉我他的名字。我说戴维，我问你叫什么名字，这本身就是一个问题，我根本不认识你。你想在美国这种社会，再一个企业当中，你必须要找到机会把你的主见讲出来，你碰到你的领导和客户，必须要把你对企业和  客户的了解讲出来。大家才会记得你，你了解，你关心你有头脑。如果说这两位仁兄在休息的时候，常常比较积极的找到我说你看我做了这个，做了那个，他们的声音真的不够，普通的人力资源经理，必须要把你们的理解大声的讲出来，因为人才发展决定了企业的成功。这句话讲了这么多次，但是作为HR体怎么做，你的声音是非常重要的。

冯耘：我们HR现在非常的就是做工作一定要有系统思维，没有系统思维，你就说我做过什么东西没有人看好。第一是敢于做整体设计，不要老是跟鸡站在一起，要鹤立鸡群。要敢于出一些好的思想，要敢于引进。不要人云亦云，你说做培训就要把高层和中层搞定。我们不要做太多工具化的东西，中国不缺工具和软件，要敢于给他们洗脑。提升自己，辅助企业管理。

卢开宇：非常感谢几位嘉宾给我们的咨询，遇到事情的时候要敢于去做，如果实在不知道怎么做，要知道找什么地方做，比如说请易才咨询。

提问：当一家小公司变成大公司的时候那么需要注意什么。比如说我们现在公司只有三四十个人，我们是自产自销的，营销方面有负责人，我是负责HR这边的。生产有几十号人逐渐扩大为上百号人，这方面我们需要注意那些？

卢开宇：其实刚才几位跟我们分享的几位老总，跟我们分享的东西，你去想想我想你会多少找到答案。

叶阿次：首先我没有在小企业呆过，可能未必很准确，我在大企业呆过，可能会给你一点建议。从小企业变成大企业要做很多的事，比如说要建体系，搭架构，有很多事情要做。一个老板200人以内，基本上每个人都认识，但是超过200人之后，他不可能认识每个人，一个企业之所以可以成功，和老板非常有关系。但是真正成功的企业  ，往往是把自己的意愿、精神放到企业当中去了。所以你要解决的问题是什么呢？你如何让这家企业文化基因很好，或者是这家老板个人的东西，他原来可以管200人，当他管不过来的日本，你如何可以复制两个、三个、四个这样的人。在中国，比如说华为的任正非，比如说海尔的张瑞敏，文化的基因一旦种下了，很难改变。这是企业的基因，很难改变。

冯耘：大企业说大话，我们说小话，我们从两个人长到两百人的。中国心理学的机构一般都是从2个人干到3个人，一般来说是20个人左右，其中10个人是借来的。我跟你们一样，我走了几年走到今天。你这个问题是狗拿耗子多管闲事。你对员工安抚可以找我，你找咨询的话，可以找易才。

卢开宇：你的老板是不是想把这个企业做大，首先是要知道你的老板，而不是说我一个人力资源到一个企业当中我想把这个企业做大。要看你的老板，首先我们要和老板沟通，这是第一步，这样才有共识，知道哪些方面满足客户最大的需求。

栗庆森：我曾经在一家外资公司做过，从几十人到1400人，在企业小的时候人力资源很小，只有一两个人，这个时候要完全靠自己的力量。你说你一个小姑娘创造一个HR的体系太难了。到外企总部会派人来帮助你，他起到了咨询公司作用，你作为小公司，我觉得请不是很贵的，比如说易才这样的公司，我不是替开宇做广告，这样的话一开始你就可以有一个完整的系统帮你，你花一点小钱，借一点外力帮助你建立一个体系。

卢开宇：非常感谢。今天因为时间的关系，我觉得我们有很多的智慧的分享，但是实在是时间太短了。我们再次感谢几位嘉宾，也感谢今天来参会的各位朋友，谢谢大家。

2010第五届新人力高峰论坛（分会场3）

主持人：现在论坛三现在就要开始了，没有想到明星效应这么强，全场挤满了人，我是本场论坛的达石软件中国区总经理王奕，我们也是在全球人力资源和服务领域非常有经验的公司之一。接下来跟大家介绍一下这次分会场的安排，首先有两个主题演讲，第一个是时新一带员工的就业特点与管理模式的创新，主讲人就是大家非常熟悉和喜欢的著名主持人袁岳。第二个主题演讲是由埃森哲大中华区人力资源总监戴青先生为大家进行主题演讲。主题演讲之后，也是一个非常精彩的部分，是一个圆桌对话，我们也邀请了重量级的嘉宾，等会有逐一做介绍。

首先，简单介绍一下易才集团呼叫中心事业部总经理袁小姐，她是两年前加入呼叫中心，目前她是担任我们易才集团呼叫中心事业部的总经理，同时，带领团队创建了呼叫中心为实讯业务为载体的人才转化模型，涉及电子商务、网络游戏、IT技术、包括金融、保险、银行、证券、医疗、通讯等等，将专业产能提升30%，为用工企业提供控制成本，优化产能，自主管理全新行业人才提供一个解决方案。

下面掌声有请袁总上台。

袁小姐：非常高兴能跟大家介绍，在2001年的一天，我收到袁岳先生的一封邮件，我发现零件在做这么多公益的事情，当大家都在关注用人成本、资本的时候，他率先推出大学生有偿就业、实习的这么一个口号，当时邀请我们易才集团加入这个大学生就业，我看了邮件非常激动，他所倡导和我们集团所倡导不谋而合，所以在01年我们就展开跟零点集团的合作，虽然我们的成绩不是很喜人，但是迈出非常活的一步，因为有了这个故事才有了今天让我们带分会场，大家喊是明星等等。袁岳是零点研究咨询集团董事长兼总裁，也是大家深为熟知的财经主持人，同时也发表了很多著作，今天让我们以热烈的掌声欢迎袁岳先生为我们带来新一代员工的就业特别与管理模式创新的演讲。

袁岳：谢谢袁经理的介绍，也谢谢主持人，非常高兴出席今天的论坛。我今天有1个小时的时间跟大家分享这个话题，最后留10分钟的时间进行现场提问。

今天讲到新一代的时候，我们做一个很重要的时代划分就是独生子女，从80后，18岁以后成为我们劳动力市场的组成部分，当我们有独生子女和非独生子女之分的时候，它是非常重要的革命性的变化。按照我们对于人口发展的判断，再过15年，独生子女的政策就会自然终结，所以从这个意义来讲，独生子女也是一个绝后的现象，人类的文明并没有是有专门一条体系是针对独生子女的，我们国家搞计划生育政策，但是没有计划教养政策，所以今天的教育体系，学校的老师思路模式，学校的管教模式，家长的管教方式都是非独生子女化的，或者说他是匆匆忙忙针对独生子女使用朴素的管理方式。在任何一代人中间，较少的人群有较大的权利，较多的人群是有较小的权利。所以这是我们今天可以看到这种社会时期的时候，今天种种对于年轻一代的非议。

我每年至少在60个大学中间和我们的大学生去分享跟沟通，今天的大学生在一个大学里面跟八年前的大学生有什么不一样呢？80前的大学生习惯早上出操，但是80后、90后出操的不到1%，你说他创业、就业，工作量稍微强化一点，他无法承受，不要说任何其他革命影响，他小身板不能承受。今天大学里面的同学，当学生干部大概是12%，而且有70%的同学不屑于做学生干部，跟以往相比较，有很多人在社会组织中间工作，在上市公司、国有企业、跨国公司都是在规模公司工作，越来越少的人当农民就行了，做一个小个体户就行了，而年轻一代人更加不适合组织化生态了。今天的社会中间人们的资源、社交的价值重要性，因为如果你不能够在社会交往中间获得价值的话，意味着你每次单独进行的交易和业务工作成本都会非常的高，但是有65%的大学生社会上一个朋友也没有，除了父母、亲戚、老师、老师的老师，一个人平均有7个网友，但是线下没有朋友。这就是我们看到这一代人跟前一代人不一样，不仅仅看到这些负面，也有正面的东西。60后平均28、29岁才接触到网络，而70后平均24岁接触网络，80后平均14岁接触网络，90后平均11岁接触网络，00后平均7岁接受往后，所以它是具有信息的优势。所以80后、90后来到人才市场的时候，看到有些东西是不顺眼，至少四个方面看到明显的东西，第一把它的叫做无气，它是没有气的，气是热情，是指偏好，是在众多可以选择可以干的事情中间他会告诉你他愿意干什么，而80后不时间他们想干什么。所以我经常讲同学们爱好非常重要，有的同学竟然会问我说袁老师我的爱好是什么，因为他的父母从来没有跟他强调过，老师也密谋强调过，一直到上大学选专业的时候，父母说将来干什么工作好，爱好这个词离他们很远。所以今天有谁找对象会说不管喜欢不喜欢，这还是要考虑的。这也是一样的，选职业的时候为什么没有这样考虑，人做自己不喜欢的东西会特别没有耐心，没有累计的，人做自己喜欢的事情没有感觉，做自己不喜欢的事情特别容易离开、跳槽。而且人干自己喜欢的事情就有热情，有热情就会有气，有气就会有改造力，如果一个人连自己都不能说服他怎么说服其他人。所以今天在职场遇到一个很大的问题，80、90后选择领导比较难，因为都不冒气，因为他们没有爱好的感觉。

第二个叫做无根，很多的同学他们就着急，房价这么高怎么买房子，我要到金融机构工作怎么去，我现在想留学怎么留，所有这些问题看起来很自然，所有的问题他不去怎么能够达到目的，他不想中间的路径，所指的根今天无论选择的学习、追求、想要的东西，只是一个东西呢？还是你有路径的？你通过什么东西达到它。比如现在大学里面，管理学院总是各个大学最大的学院，问题是你热爱管理吗？不，擅长管理吗？不，你喜欢管人吗？不，你到底喜欢什么，不知道，为什么选择商学院，因为我妈说的。所以人想要得到一个东西，但是没有得到东西的根基。学管理的人学管理不学心理学、基础学，他并不知道做这件事情怎么准备使做事情。有人说袁老师你觉得我应该创什么业？我说为什么要创业？他说钱多？我说为什么想要钱？他说想要钱多。所以我问他，125公斤的举重，你平时连5公斤的砖头都不举，你举了5公斤、15公斤、35公斤慢慢累计，关键你的根基在什么地方，如果没有跟进只是在这边想，就会形成在从业选择职业其中的投机性，关键看你有什么用处，一个消费者选你商品，其实社会本来是残酷的，从小父母不会告诉你社会有那么的残酷，一直待在学校，一直待到选工作稍微感到有一点点的残酷，但是你从来不知道职场和社会本质上就是一个淘汰型的社会，你不行那就不行。所以人们只是去追求想象他想要的东西，但是他没有考虑要建立什么样的根基的基础，无论是父母、校友、自己对根基都了解比较薄弱。

第三无用。今天扩招那么多的大学，大部分是知识性的课程，缺乏技能型的课程，校长、教授说我们是大学不是中专，我们不负责技能，错，像是哈佛的学校，除了文理学院，他们说他们是提供职业技能的，大学提供的职业技能和中专不一样的是中专提供操作性技能，但是大学的职业技能，今天是法学院必须要谈判、谈论、制定规则、写合同文本，这是技能不是背发条。今天你是会计系要知道如何做保障，中间遇到问题如何解决。今天大学里面很少有技能课，大学老师本身就是由考试状元来当的，他不可能在社会上面混，所以他教学生。所以这就遇到一个严重的问题，共用，大家不重视共用，往往现实人们用的就是技能，你到一个单位中间会说话、谈判、写东西，写一个备忘录出来，大学有一个同学能够参加会议能会写会议记要，就这一条就可以找到工作，大家都不会。现在大学连一个记要都不教，他教着重的课，老师、学生被调配去的，一大堆人不喜欢那个专业，然后弄一个人说这就是我们培养的人才。

第四无道，江湖干事都讲道，上路子，吃饭有吃饭的样子，坐座位有坐座位的样子，职场是由一个个空间组成的，每个空间里面都有自己的要求，所谓说的道是指人际交往的规则，跟客户、同事、上级怎么样交往，这些东西在学校里面是不可能有的，你一定在社会中间去经历、实习、体会，然后才会知道。这四样东西用到是对职场最起码的要求，现在我们的孩子家家户户当宝贝，最后照着垃圾的方式加以塑造。家长以望子成龙的心态朝着来安排孩子的一生。这是我们面对基本的挑战，独生子女他们大部分被糟蹋了，在座的各位如果站在企业的角度来说，我们重视的很重要的工作，一个从小很可爱的小孩，长到那么大他变得越来越糊涂、迷盲、郁闷、纠结，我们还要用人。

当然我说的这个是不是说，今天的独生子女就真的那么差呢？我告诉大家独生子女是80前非独生子女没有的。

第一叫做有空，是有空间的意思。独生子女无论80、90后是第一代中国人心理单纯，总体善良、一根筋，没有坏心眼的一代人，独生子女从小长大，从小就会拉帮结派，但是80、90后是第一个像是西方国家成长的孩子。他们一系列不具备的东西，这些不具备的东西很大程度上是我们社会管理模式独生子女管理模式的遗留物，他不是作为一个积极的东西出现的。这代人，你给他的东西是有道理的，他不拒绝，你跟他讲你给他这样的东西，刚才说的根气用的每一样东西，今天我们有好老师、领导、父母，如果能这样对待他，他说不，我专门不喜欢这样，我喜欢没有用的东西，他不是拒绝而是没有机会得到。大部分的东西，只要能给他，他的学习心态，因为单纯所以开放，他没有门户之见，没有非怎么样不可，没有非过不去，没有因为你教我就不听，他是没有机会得到，太多的老师没气，所以他不能被感动，因为我们的老师就被调配的，表面听起来很有用的专业、课，但是没用的老师以没用的教材教出来的学生本来就没有用，因为无气的老师导致无气的学生。所以某种程度上来说，今天我们要拥有自己可用的人才，其实每一个企业今天当仁不让的是站在人才教育的第一线，而且要早期介入，为什么要倡导实习，随着时间分分秒秒的过去，普通的小学你问他长大想做什么，但是他们都说长大想当警察叔叔或者是当明星等等。小学毕业以后只剩50%，中学毕业只剩30%，大学毕业只剩10%，博士生毕业只剩5%。我到南京某高校，现在研究生不断扩招，五年以前我去高校的时候，我说你们作为研究生告诉我研究生在学校里面还会写论文，发过一篇论文以上的同学有多少？5%。三年前去的时候有3%多一点，今年去一看原来是1%不到。现在的同学说现在的编辑太坏了，他不愿意给你发。是这样，但是你发过了吗？没有。研究省里面的糊涂蛋比本科生还要多。所以我们说有空太有接受的空间了，是有可塑性。

第二个叫做有知，今天普通的大学生，他所知道的多样性和信息的多样性比我们前代多得多，如果家里有小孩，80、90后纯粹知道的信息面比我们前代人知道的多得多，他只是有一个问题，在信息中间的选择能力强弱，他知道的多，但是选择能力有两个东西构成，一个是系统性，因为大学生年轻人爱上网，但不读书，上网意味着拥有大量碎片性的信息，书代表某一种系统、篮子，你有大量的碎片的信息，如果有篮子的话你就会分类、管理、包装，如果突然有那么多的碎片，你会更目前，似乎什么都东西，但是似乎什么都不能把握。第二在众多的信息中间进行决策的能力。我们的父母在孩子小时候，孩子只有一种决策赋予就系消费，其他的能力都是被包办、弱化，包括情感、社交、教育、职业等等。在这个方面父母替代，因为他觉得孩子不能失败，他的包办决策他是非常大的，而恰恰是这种包办大大弱化了年轻人的决策能力，决策是一个习惯，穷人的孩子老当家，当到最后有决策能力。他是有知的，知的运用中间有缺陷。第三它是有美的，80、90后是中国第一代真正体面的人，不再有尖嘴猴腮，过去中国相学所讲的现在都没有，为什么？因为营养上去了，以前为什么尖嘴猴腮呢？因为吃不饱，只能长成尖的不能长成圆的。现在由于他们的生活较好，说他们生活条件好好像骄气，其实骄气有骄气的好处，生活标准、对于一件事物的审美发生很大的变化，对于消费启动和内需启动最主要的区别是不美的那一代人讲究公用，所以买东西，一个东西用到不好用为止，美的一代人认为不好看就不用。所以它构成一个消费分离，形成一个消费区别，所以从80后开始他们看待事物的方式有变化。偶像剧是80后很重要的文化表现，80后开始喜欢看偶像剧，偶像剧的特点看上去很好看，摔一跤很好看，打一枪也很好看。偶像剧是一种象征，审美感觉唯美趋向，正因为唯美趋向，人们会重视一个事物形式，一个事物表现方式，一个事物可欣赏，人们对于艺术元素的敏感性、交叉的可能性、创意性这些东西的爱好都大大发生了变化。所以一个有80后的世界是比较美的世界，也进入消费的新时期，这就是消费启动是口号，不是对着80以前的人说的，是对着80后以后的人说的，只要不能启动80后的独生子女内需不能启动。80前胡子代表权威，而80后是青春代表权威，像青春派看齐，就是大家会装嫩，最高点是60后，两侧是50后和70后，60后的装嫩水平最高。70后一装就装成80后这就是为什么在消费意义上来说，70后是归到80后里面去的。所以一个办公室里面要有很多的80、90后，这个公司的文化，包括桌子上面的装饰比较有意思。

第四有趣，80前的员工和80前的人口往往被意义所左右，这就是我们做一件事情要么跟革命，要么跟组织价值这些东西有关联。那个趣味是玩玩不能当真的，但是从独生代开始，好的必须是好玩的，一个好领导必须是好玩的领导，你这个领导再有能力把公司搞得很大，如果他觉得你不好玩，跟我有什么关系。一个大领导好不容易等到一个时间，今天一起跟大家唱歌，结果一唱是《东方红》，人家会觉得今天我们是受苦来的，一个好的领导今天唱一首歌是周杰伦的，人家说还行，如果你花一点功夫唱一首流行的歌，人家会说领导真强比我还强。所以这是一个有趣的时代，过去的意义所构架的工作环境、逻辑、意识形态在年轻一代人眼里因为不好玩所以很好笑。然后你在上面还正儿八经的说，尤其是国有企业的领导，真的把自己当成党和国家的领导人，在上面念一个稿都是差不多的。对80后念三次稿子念的都差不多那就被宣判是不受欢迎的领导人，你在上面念也是白念。所以它是一个把趣味和自己的关联，它是中间关键机制，你没有关键机制无法影响他。所以我们陆浩刚刚当选北京副市长，他在刚刚上任的时候说了一句话，大概是这么一个意思，现在的青年团组织，首先得迎合青年再领导青年，你不迎合他不跟你玩。现在青年团干部想跟年轻人迎合，但是他们还是不带你玩。第一青年团的干部都是30、40多岁的青年，这是一个。虽然我们是青年团按照中老年领导同志的要求来说话，所以这样肯定不受欢迎。这是我们说你可以看到，如果我们把前面没有的东西主要不是他们的责任，而他们有的东西缔造了他们的特色，所以我们知道，我们拥有是一个新品种，他不是一个坏品种，他是一个新品种。所以我们对待这样的新品种应该是一个什么样的态度和什么样的做法呢？

下面，在人力资源和我们的管理层中间对待独生子女的新一代员工是一个基本规则和趋向，基本的操作有大力发展的空间。

第一趋向叫做示教，刚才我举一个例子说，现在职场都是有规则、有道的，但是年轻人真的不懂，为什么不懂呢？因为从小到大没有遇到的，现在在大学生联盟里面有一个小项目是大学生助理，现在有50个老总参加了，因为实习有两种，一个是在普通的岗位上做2、3个月的实习，而他就是实习一天，跟着老总走看老总做什么，老总谈判看他怎么谈判，怎么喝酒就看他怎么喝酒，怎么念报告就看他怎么念报告。跟一天下来之后，学生受到的触动比较大，看到在在都是触动。其实现在大学生都不知道贵宾室的椅子应该是谁坐的，他进来以后会说是不是坐的远一点好，我都通常让他们犯一次错误，他说为什么？这是贵宾室，是贵宾坐的，打杂的都要站着，不能站到外面，要站在里面。说一次下次都没有问题，他会说原来是这样，这就是我刚才说的有空，他是有空间的，他智商不低你一说他都明白。比如到一个地方去以后，在现场开会，前排重要的同志，后排不太重要的同志，有时候他发现我跟前面的老总换名片，他也上来换名片。我跟他说前面可以换，更重要是换后面，因为后面的人平时没有人跟他换名片，他跟他换他会感觉非常高兴，其实跟他们换名片他们会帮你的忙，前排的人因为他们都是大干部，他们都很忙，很快就会忘记你们。而后面来的人他们是努力上进的人，如果你崇拜他们，他们会尽凭生所能帮助你。所以也是一个道理，你给他示范，告诉他这个事情怎么做，这叫平衡工作法，将来在公司工作的时候，你负责跟老板换名片，你负责跟普通人换名片，这样工作效率非常高，这叫双层交往法。这些你要给他示范，他愿意来学习，我们要求他每次都要写一个备忘录，他写完之后，我让他评价一下告诉他应该怎么写，我说的原话，备忘录是写今天我说的话总的意思是什么，你说没有仔细听，这个现象就是属于魂飘魄散。一定要说成什么，一定是为了最后能挣钱。我告诉你一个东西，如果我跟一个生意人耗2个小时未来肯定有大生意可做，跟一个人耗1个小时，基本是有生意做，但是一会儿的话就是没有生意可做。这是要告诉他怎么做，所以他始终在找中心思想，第二次就可以写得有样子，4、5回就基本那么一回事了。其实很多人都愿意用心的，关键没有人给他示范、带领。

第二高频度的沟通，今天80、90后是比较情感化的群体，现在很少有打骂小孩的，现在家庭里面有两种父母，好父母和不好的父母，好的父母是之间有互动，今天在一个单位里面的时候，老总是50后的跟员工的沟通度明显很弱。如果60后好一些，70后更好一些。刚刚进来的时候，有一个新进来的员工，本来要培养他，他说袁总我要做一个艰难的决定，在我们公司里面不同的老总里面只有我收到这样的短信，我至少还是属于很注重跟大家沟通交流的人，他艰难的决定是什么呢？就是因为我们重视告诉他将来要做什么的，结果他觉得压力太大，他想了两个月，这样的话他不能胜任，所以他很纠结，如果你告诉他先干着，他觉得没有规划目标，但是你告诉他他会压力很大。所以他是一个导来导去的过程，首先告诉他看重他的价值，将来怎么用，但是找到以后压力很大，因为以前从来没有干过，所以心里很纠结，这是80后很常规的心里，他总是不断的想，想到最后想进去了。这个时候要用泄压的方式，你给他发一个短信告诉他，其实不是你一个人战斗，其实这个目标分解来看你只占这个目标的25%，他会回信说再考虑看看。从找到目标，找到目标以后有压力，不能承受，他就会跑的，这是跟以前员工有不一样的地方，你再怎么打骂他也不会跑。王人风，老蒋对他是不留情面的骂，当时王人风犯了一个错误，老蒋说你走吧。他认为完蛋了，过了两天他给老蒋打电话，他说你等着吧，王人风又想完蛋了。过了两天他去找老蒋，老蒋把他骂了一顿，他心里安顿了。

今天对于人力资源的管理者沟通频率大大提高了，不像以前根据要求跟领导谈话，首先要提前沟通，真有什么错误要站在他的角度来考虑，80后既高傲又自卑，80后是第一代开始，父母怕孩子被拐跑，以前正常小孩子没有那么高的价值，所以社交价值开放度比较高，而现在社交场所在一开始的时候就非常低。所以大家在选择HR人才时候，沟通本身会对沟通者形成巨大的心理压力，特别是反复多次常规进行沟通的时候，一个单位本身又是很大的单位，有那么多人的时候，对于HR来说有非常大的压力。

第三叫做后学，向80、90后学习，他们在今天两件事情超越80前的人。他短时间用高效完成事情，80后拿着2.0的手机可以当3G使用，它是象征着对于获得信息的方法都是非常敏感、积极、比较擅长，从80后开始，网络不再是虚拟世界，虚拟这个世界是80前赋予的，现在对于80后来讲，网络就是现实生活的构成部分，对于80前来说，网上买一个东西，如果不称心，这个东西不是我要的，我就说网上靠不住，所以继续线下购买。80后购买一件东西，他觉得就不信买到好的东西，他们的逻辑是不一样的。以前有一些老总发起联盟不让员工用MSN、QQ，说实话，网络正在以各种各样的新形式在发展，每一种形式都是这个员工扩展他的社会关系、社会交往，工作信息、生活信息，甚至进行心理宣泄平衡的重要渠道。在这样的情况下，不是堵，而是从这个方式里面找出来在这种运用时候，合理的界线是什么，如何合理运用工具。HR将来要懂得很多IT的技术，IT部门需要跟HR紧密的合作，不是为了控制和监控员工，当然顺便监控一下，最重要是能够让他在员工工作环境当中更友好的使用信息交往的渠道，使得员工感觉自己不是用QQ都是当小偷一样，这是老代人应该向新一代人学习的，尊重他们的想法，如果遇到问题提出问题，看如何才能建立一个合理的标准，而不是用50后的标准制定一套标准强加在80、90后员工的身上。

还有一个方面也是独生代的员工，刚才说独生代的员工是比较有趣的，比较讲究好玩，他们玩的方式跟80前也有很大的不一样。从80后开始，漫画、动漫就不仅是年轻人的事，动漫是独生代的常规，而且给你写的生日卡上画小人，前一代人只会说话、念稿子、写字，而80、90后的表达方式多元化。所以将来HR的部门，包括大公司有妇联、共青团等等，未来要充分发挥员工不是被一个活动装进去的人，这种东西的主体就是让员工去做，怎么去策划、设计活动，因为他们在会玩的事情上面都比前代人玩的好，前代人能够为人想到的东西都不是好玩，而是好笑。这是后学，这是前代人要向后代人学习。

最后一个就是乐做，我们接受乐活这个词，其实要接受乐做，工作也要快乐，作为一个原则，如果我们跟同事在一起培养他们的爱好，如果帮助他们找到自己真正喜欢干的事情，当然我们在前面选择员工的时候，尽量选择自己有爱好的，比如像是做研究公司，我们非常强调你作为一个研究生，你要做研究，将来要大量写报告，特别喜欢这种员工有事没事写论文、发表论文，因为他觉得这个玩意本来就是他擅长干和愿意做的事情。但是现在公司里面大量的员工没有自己的爱好，但是我们可以帮助他们发现自己的爱好，其中一个重要的就是让员工发现自己有见识，如果给你100本书，你会选择看什么样的书？如果让你到书店买100本书，每个人都可以测试，其中30本会是你喜欢的领域。当然在大学里面的时候，如何培养让同学们发现自己的兴趣可以用，但是在企业里面的时候，包括我们在前面试用期的时候，不是简单把一个人放在一个岗位上，试用期当中重要的就是尽量让员工选择自己相对比较喜欢的岗位，除此之外在工作环境、文化中间，让员工有更多的乐趣空间。很多的公司都说让员工对公司有归属感，其实这个难度是很大的。我非常欣赏谷歌所做的办公空间设计，谷歌给每一个员工有一笔预算费用，可以按照自己的喜好来装修，每个人用的色彩、小玩具，如果女生像是她的闺房，男生就像是某一处的什么地方，他在空间中间有自己特别的归属感。

所以总之，今天这个时代，80、90后不管你喜欢不喜欢，他已经形成了势力，因为作为一整代人进入到劳动力的市场，我们如果有积极的探索，尤其跟他们一起探索，一起寻找解决方案，缔造一个对彼此友好的工作界面，不仅仅必要，更重要的是使得我们具有见识性、人才、组织共同成长的工作环境。也正因为这样，我们会和易才有这样的创意，我们需要用更早的方式，让我们对待年轻一代人才从大学开始，我们要给他们更多的机会，更多的互动，把我们一个企业想要的人才理念以某种形式传递到更多的年轻人中间去，从而不仅是在最终的终端被动接受不满意的人才，而是在更早的时候，可塑性更高的时候介入到对人才影响中间去，透过实习、支持大学生运动，透过更多的和大学生互动的教育项目，透过更多的资助大学生社会实践、教育内容使得我们更早的跟人才建立联系。早期跟大学生的互动，对新一代年轻人到了公司里面我们能够接受他们的风格理解他们的出境，同情他们的遭遇，这些都是很重要的，因为如果没有这样的感受，到最后只是在用人环节我们也会变得很失利，只是简单的要、不要，在中间炒不炒，这个简单做法在今天这样一个市场，在我们面对现在的教育体制和家教方式培养一个年轻人的时候，我们扮演不是一个好雇主，其实一个简单雇主是离现代年轻人才距离比较远，产生的价值比较小的一个工作价值。现在我们有独生子女的员工，也需要新一代雇主的形象和雇主的管理方式。

下面给大家提问机会。谢谢大家。

提问：谢谢袁老师的精彩演讲，你刚才讲80后很纠结，其实60后也很纠结，说管理80后的时候，你要努力去了解他，我也尝试这么做，比如他们喜欢什么，知道他们喜欢玩三国杀，我也在了解，但是搞得自己不像60后，其实你真实的角色是60后，不能装嫩，但是你也需要他们如何平衡这个之间的角色。

袁岳：这是很好的问题，我也是60后，我没有太大这个纠结，但是我可以体会这个纠结，在公司里面我感受最大就是60后和80后的同事，其实最大的阻力是他们，对员工怎么可以这样，怎么可以歉疚他们也太不把我们当领导了。在今天有调整更新性的做法的时候，我们不要像60后，跟同龄人有差别，这是作为先行者和革新者付出的代价。

古人说过，宰相肚里能撑船，光选择自己喜欢的人就成了小人，他是容纳不同类型的，特别是60后的管理者，其实我们同时维系还要有80前的员工，同时还有80后的员工，所以这个时代好的管理者和领导者，是一个桥梁性的人才，真正优秀、卓越，甚至可以叫做伟大的领导者就是要具有这样的机制。最优秀的就是要同时能够驾驭这两边的人才，所以我非常能体会你所说的纠结，但是我觉得对于60后中间某一些先进分子来说，认知这种差异勇敢的接受这种差异，同时以成为这样具有肩跨管理能力的人才而为自己感到骄傲。

提问：袁总你好，你今天讲的观点我个人是非常赞同的，但是有一些人会提出置疑，因为平时也交流过这一部分的观点，他们置疑有两点，80后的特殊性以及他们和前一代人和后一代人的区别，他们认为这些特点所有人都有的，不光是80后有，当他们结婚、生孩子以后会感受到，会变成熟的，就会变成现在的50后、60后。这是第一个。第二个就是两代人的差异，现在80后和90后已经出现争吵，你如何看待这个呢？

袁岳：总是前一代人对后一代人有些东西看不上，有些并不是独生子女带来的，比如网络并不是独生子女，比如所有的人都是独生子女平均14岁、11岁就上网了，只是他们碰上这个机遇，这在美国、日本等等全世界具有的东西。但是从另外一个方面来说，它是有不一样的地方，由什么导致的呢？不同的人群形成社会关系素养和社会交往模式是不一样的，一个小孩子，在3、4个兄弟姐妹中间成长和单独成长他的对话对象就不一样，如果父母是积极的跟孩子对话，构成的现象就是过早的承认化，这就是为什么90后看起来比80后成熟，如果沟通不够，幼稚化的程度比较高，现在80、90后都快30岁了，还在装嫩，因为他的社会关系交往中间、模式导致了他们的差异。再比如说因为如果有多个兄弟姐妹的个，在你获得资源在家庭中间就会受到博弈的训练，父母不可能一碗水端平，你为了获得利益必须要博弈，单个孩子，不存在博弈，他的结果是好的方面会单纯化，不好的方面是会一根筋，所以这个东西只有在独生子女中间遇到，如果看细部特征的确有差异。中国的孩子跟美国的小孩子相比，中国过去小孩子说话不算数，而现在是太算数了，但是在教育和职业里面说得太不算数了，父母在社交和职业选择父母是侵入他们的领域，到孩子17、18岁要听妈妈的。而他们在消费领域侵入特别厉害，这是中国社会特有的。在美国文化中间，他们是互相之尊重，父母不能太侵入孩子的领域，这是有我们中国自己的特性的。现在跟员工交往的时候，从小长大形成了父母对他的干预，但是有时候温和的干预这是他可以接受的，而且觉得是好的地方，但是过渡的干预，尤其是他不佩服前，80、90后有一个特点，如果你仅仅是因为老板他不会佩服你，而如果当他真正佩服你，他会听你的。80后鄙视你的时候都不顾你的脸面，但是如果他喜欢你的时候，他会做你的粉丝，80前说喜欢你、欣赏你，但都不愿意做你的粉丝。所以80后爱恨分明，如果要把这些细部特征梳理出来的时候，可以看到他的确跟其他国家的年轻人和前一代的年轻人还是不太一样的。

谢谢。

袁小姐：非常感谢袁总今天来的精彩演讲。今天在座的听众不仅仅听到很多纠结的东西，更多得到喜悦和惊喜。在这边，大家的袋子里面都会有大学生实习联盟的畅想活动，我们借助这个美好的时候，邀请到王先生，同时和我们零点研究咨询集团董事长兼总裁袁岳先生共同来签署我们共同加入到大学生实习联盟当中，希望在新的一年利用我们的行动给大家提供更多更好的人才，也呼吁给更多大学生新的机遇，分享他们的喜悦，关注他们的成长。谢谢。

袁岳：我们今天共同发起一个倡议，有三个核心的内容，第一个就是给大学生更多实习的机会，别让他放在学校里面闷着，特别是很多企业从来没有用过大学生实习生的。第二学习应用在大学生实习管理中间，很多企业做得非常优秀，比如通用电气、新浪他们都做得非常好，一系列规范管理方法，学习这些好的管理方法，使得我们对大学生的应用更合适，也更成为未来遴选人才竞争人才的一个好方法。第三在这个前提下面，在我们使用大学生实习的时候，尽量给予大学生有偿实习，不要形成感觉是在剥削他们，我们要给予他们合理的报酬。谢谢大家。

袁小姐：谢谢各位。下面进行茶歇。

（茶歇）

王奕：接下来有请埃森哲大中华区人力资源总监戴青女士来为我们做主题演讲，埃森哲是全世界最大的咨询管理公司之一，他们有很多在外企里面资深的HR从业人员共同发起中国人力资源同业工会这么一个组织，对于我们在座的HR会有一个非常好的交流、合作的平台。下面有请戴青女士给我们大家做主题演讲，演讲的主题就是跨国企业的新型人力资源体系优化调控。掌声有请。

戴青：大家好，我下面要讲的话题比较枯燥，是跟HR有关的话题。我想问一下在座没有听说过HRT这个词的请举手。大概有三分之一不到的人没有听说过，如果你现在是在HR这个行业里面做，尤其是在国际公司里面做是身有体会。

接下来跟大家讲一下，HRT就是人力资源变革，它在我们身边几乎有20年的时间，只是到近年来非常的普遍，所以有一个公司ADP他一直在市场上面做调研，现在这个变革怎么样了？刚变革的时候很多HR的从业人员都深有体会，而且有很多人觉得不适应。我是在05年进入这场全球HRT规模变革，这场HRT做完之后，全球三分之一的HR都会离开重组，剩下来三分之一岗位会有所变动，我们不知道最后剩下三分之一人适应如何，这就是HR全球演绎的变革。到今天2010年，全球性的公司有80都已经进入这个流程，提到HRT，我又要问了，大家知道这个人的请举手。非常少，他是发起HRT的思想之父，DaeUlrich，在20年他提出价值重新定位的理论，只是一个理论，但是HRT在近年来这么猛烈的开展，并不是因为有这样一个理论之父，而是因为市场的压力。我们说本土企业、国有企业听的比较少，我跟大家讲这是为什么。在06年的时候我在他的培训班里面待了2个月，他的培训班差不多有20、30个学生，每5个人一组，每5个是一家公司，他的班级里面有5家全球性的公司，他们是来自于美国、英国、印度，他可能想报世界五大洲三大洋的人放在一起。每家公司选的人都是在全球有视野，可以谈环球变化的成员，当初联合利华开展HRT，我有幸可以被送去参加这样一个培训，所以他是在我们HRT推动领域的一个人。

他提出的理论——三国演义，他把HR重新定位，把整块运作分成三块，一个叫做业务伙伴，一个叫做共享服务，第三个是专业管理。共享服务是什么呢？讲出来大家都知道，现在数据库信息管理、员工数据库信息管理，输入这些信息的员工，发工资的员工，福利的发放，登记年假，做文本、档案贮存的都叫做信息管理，然后进行分离，分离出来干什么？就是要外包，整个世界HR价值重新定位的推动有了，推动的并不是思想之父，而是市场的竞争成本。大家知道，整个HRT在首先推起的就是欧洲和美国，因为他们有大量的企业公司，他们人力资源部的人很多，少则几百人，动则上万人，人力资源部这么庞大，计算一下每年财务部有这么大的一块成本，把人分成三块，把共享服务外包出去一年可以省多少钱。外包分享出去以后，搬到哪里去呢？如果还搬在美国人力资源成本不还是一样吗？这样它就搬到了中国、印度，印度有非常大的外包服务，所以埃森哲在印度有1.5万人。还有一个国家就是菲律宾，他做得最多的就是呼叫中心，这么多员工世界各地打电话，以前打电话给人力资源部，现在打进去声音做得最好的就是菲律宾，他们一直都是唱歌跳舞的，非常热情洋溢的，这个国家也有大量年轻的劳动力还有他们也是英文教育。印度的实力来自于IT，所以做信息管理后台这一块，同时英文也很好。所以这两个国家占据了整个世界上外包两大关，是因为语言的优势、成本的优势，而为什么要做HRT，首先是要省钱。第二点对于人力资源部是有价值意义的，他说是为了让留在企业里面HR的从业人员做更多的跟战略价值有关的事情，做起来可是不容易，所以HR整个职业和随着HR的改变对于企业有一个很大的影响力。

举例来讲，这个人大家认识吗？他非常出名，我非常崇拜他，他是宝洁刚刚退休的全球CEO，他是在2000年的时候临危授命，当时宝洁的业绩非常不好，走下坡路，公司大、官僚、成本高，公司大了以后最大的问题就是官僚，官僚越来越厉害就会产生农民起义、变革，大公司就像大国家一样，国家大了就出现官僚，官僚以后就有农民起义。宝洁跟联合利华是世界上面两大消费品企业，在世界各地两个人竞争，而且他们的业务量也不相上下。在2000年的时候他是临危授命，当时宝洁的股价下降非常厉害，而且华尔街第三季度年报预期的业绩没有完成，股价一下子掉下去了。他上台股价还往下掉，为什么？他之前的CEO做了一年，CEO提出很好的战略方向，结果没有做成，就推不动了，因为官僚企业大到一定程度以后很难推，所以推不成这个CEO要牺牲掉，所以他走了，后来他上去了，他上去以后股价往下跌，因为他是老宝洁的人，华尔街认为一个老宝洁人很难推动宝洁，因为习惯用现有的制度，但是他作出非常了不起的业绩，他在去年退休，退休的时候，宝洁拥有23个10美元的品牌，年销售额是10亿以上的品牌，这是非常了不起的，只有宝洁有这么多的10亿美元级的品牌，在中国货架上面非常多，像海飞丝、潘婷等等都是。他做了非常多的改造，可以推动百年的一驾马车，而且做了彻底的改造，虽然他是一个温文尔雅长得像教授，在01年的时候减少2万名员工，这在宝洁历史上也是史无前例的，当时他作出这个决定的时候，全球震动都很大，当时他眼睛一说，你们所有HR的人我花了这么多的机票钱让你们飞来巴黎，请你们要看住你们家的每一个人，把没有用的人推下去，有能力的上拉上来，否则我就要全球炒人。所以全球的CEO都是有非常大前瞻性。所以在01年的时候必须要减少员工，一裁员员工心里受到打击。在03年的时候他跟IBM的总裁吃饭吃出一个4亿的主意。所以这样一个大的单子在世界上意味着整个HR的管理在进入一个新的世纪。他把HR、IT外包，现在大公司里面很多东西都纷纷外包，宝洁还做了一件事情，大家认为创新不能外包，他还搞了这个，他跟很多学院开展活动，利用大学的人才研究所的人才把一些创新以项目的形式来完成。所以他的这样一个举动以后，使得宝洁全球运作成本大幅度降低，大幅度降低你的竞争对手如果没有做，会出现什么状况？宝洁有更多的钱，更多的钱可以砸到投入广告、产品降价，那个时候你的竞争对手会招架不住的，因为你可以降他降不了，他的所有成本比你高的多。所以大家知道，从这么一个小小的HR的转变，全球运作的定位  ，其实反映到这么一个战略思想，就是全球CEO对于产品生产价值链的重新定位。

ADT公司做研究，在全球搞了一个调研，问他们为什么要搞HRT，80%的执行人员都说降低成本，同时降低内部流程的成本，大家知道有两个部门在任何公司里面是内部流程的创造者，财务部门、人力资源部，他们是创造了所有内部的流程，其实内部流程是非常有用的，做得好能够协调，就像润滑油一样的，但是润滑油本身也是有成本的，但是润滑油太多也不行，所以我们说这是一个全球的反馈。倒数第二大家才说让内部的HR把更多的精力放在战略的价值有关的事物上，这是第二位，所以这是成本驱动，这也就解决了为什么全球性企业都在做，为什么国内的企业不着急，因为国内企业本身就处于低成本的劳动市场。国内企业，像是中国、印度处于业务发展非常快速，快速发展的过程当中后勤服务变化很大，今天要这个数据，明天不要那个数据了，今天这个组织部门结构改造了，明天是这样了，成熟市场发展速度很慢，很多运作都是按部就班，所以即使外包到中国、印度远程服务，对于运作的影响力没有那么大，但是如果把一个正在高速发展的中国业务外包出去会有问题，不仅不省钱还会影响内部的运作。

接下来要问，那留在家里的HR做什么？这就是刚才思想之父总结出来的几点，第一战略清晰度。第二组织能力，第三变革的纪律，变革的时候最容易出事最乱，HR是可以做到这些，定位、定岗都是HR在协助。第四把文化变成大家共同的思想理念，这涉及到内部的宣传。然后学习成长，他的观点是指要去创造哪些对企业的发展有影响力的学习成长，而不是现在讲的使培训，我们现在讲的大部分的按部就班的培训都可以外包，比如在埃森哲没有人管培训，在十年前就没有人管培训了，我们全球是一张互联网，所有的课程都是在网上，只要点你是什么级别，你就点进去，你的原工号有权限，上面都课程，可以直接在网上学习，也有美国的课程，你点完以后如果要去美国上课，根本不用人力资源管，十年前就是这样了，你点完这个按钮，没有几天就收到一个通知，告诉你什么时候订机票到美国哪上课，然后通过旅行代理订好机票就去了，不需要任何人管。当时是2000年我做咨询顾问，我对这个印象深刻，因为那个时候大部分公司还是由人力资源部来做培训，当时都是找地方、安排午茶，他是全球一张网，是由美国管理的。部门之间相互协同作战，大公司之间部门之间经常画三八线，你干你的，我干我的，各行其是，这就是官僚。客户份额，人力资源部也要做事情，能够帮助这个企业在市场上扩展他的收益，这个怎么做？其实挺容易的，我现在是人力资源部的，5个业务部门的人全部都是我招的，我只要招到一个人在行业里面有足够的实力，他今天开发生意我就帮助公司增加客户份额。最后一个就是企业员工的满意度，现在企业压力特别大，改动特别大，现在大公司有绩效管理，这些都是增加压力的，你如何让员工释放压力，让员工做到工作也是能够快乐的。

我在做HR的时候碰到很多同事也好，部门里面的年轻人，他们说如何成为战略型的HR，这个东西叫做知易行难，如果要做一个战略型的HR要改变你的心态，大家想想财务总监在企业里面干什么？财务总监工作好不好，老板怎么看这个财务总监，是看他资金运作管理的好不好，成本控制的好不好，但是他为了控制成本，他经常要去检查其他部门在运作中间资金有效利用率，并且要在内部去挑战做得不够好的地方，你要挑战别人，别人就会挑战你，你一定要能够经历这个挑战，也非常乐意正面接受挑战，并且可以用你的专业知识、业务知识告诉他们在哪里，通过这些来达成你的业绩。

人力资源部从历史上以来，一直是以关系为主的，是以其他业务部门的赞扬来体现我们做得好不好，招牌是硬指标，所以HR里面的招聘部门就像是销售部门，能不能完全指标成本多少很容易衡量，首先你要慢慢脱离出来，要像财务总监一样来看公司的业务，看品牌的运作，看生产的成本，它读的所有报告你也要读，而且你要读的很顺利，不能说跟你无关的，如果里面有一个百分比不对你马上会有感觉，你知道哪里成本高了，所以这是我们要去在我们的工作职责中间去改变的。刚才说把这些东西外包出去了，让HR做更多的事情，因为以前太忙了，每天做的行政工作使得我们没有时间去顾忌这些事情，但是当外包以后你就要去做这些事情。

当别人挑战HR的时候，不要觉得特别的受挫折，要觉得这是一个荣誉，因为有观点才有人挑战，没有观点没有人挑战你，而你要能够以非常坦然的专业对业务的了解去跟你的业务伙伴分享为什么你觉得他的部门组织架构是要变的，为什么你觉得他的人在这一方面的排比，这个人放的位置没有利用到他个人的特长，而他部门整个人员人数跟他部门竞争力没有契合，这是我们要谈的。我曾经在消费品公司的时候，有一次跟我们总裁一起做市场部门的组织架构，所以我先是做了一个初稿，我跟他去每个事业部去谈，拿着总架构图去说，第一哪些地方要考量，比如汇报路径，哪些人要直接汇报，哪些人放到第二层，为什么不可以超过四层，不能有第五层。另外哪些是弱点，到底是前端的促销是弱点还是对消费者的了解是弱点，这些在品牌运作上面能力的缺陷反映到人身上的弱点在哪里。经过这样的讨论以后我们会达成一个共识，说这个部门如何安排。当经历这样一个谈话的时候，我要准备什么？我要对我们每个品牌了如指掌，品牌的市场份额、销售额，以及这个品牌在市场上面的竞争相对性，谁比我们好，好在哪我都会了解。这样的话去跟市场部门进行分享，他们才会跟你有共动的语言，所以这是要说很容易，但是要做不容易，因为你要做很多准备工作，你要重新去看这些东西。

第二个比较容易的，我们经常做内部沟通，我们有很多全球的变革使得组织架构的改造以后，经常内部的通知是我替我的老板起草的，首先要告诉全公司的员工说我们为什么要做这个改造，这个改造对于我们整个商业的运作意义在哪，这个改造会有什么困难，改造一定是有困难的，我曾经听说我的一个业务伙伴跟我说，他说你们HR可以做变革，只要不影响业务。我说不，如果做变革一定会影响业务，因为每次变革会影响我们做事情的方式，就象一架机器，习惯了一个方式再去换一个新的模式肯定是不适应的。所以这就是我们说，我们要去了解到所有的变革中间可以出现的问题，在企业里面，如实坦率跟我们的员工做沟通，其实很多变革越成熟越好，我经历过非常多的变革在大的企业里面，外包部门、人力资源部外包、IT外包、采购部外包，在这一系列过程当中越是诚实的员工告诉员工的越好，有的领导因为非常担心，怕一告诉以后等会全体人走了怎么办，他总是等到最后一分钟，然后说对不起，你们明天要自己找工作去了，当然员工会非常的伤心，也有很多公司是这样做的。

另外，很多人力资源要涉及组织架构，我在很多讨论中间，业务伙伴经常跟我说这个架构那个架构，我问他，这个架构也可以做，那个架构也可以做，为什么要这个时候做这个，那个时候做那个，这才是有意义的，所有的组织架构就是能力快。整个组织除了架构以外，还有非常重要的因素就是人，关键岗位上面的人，组织架构都到位了，关键岗位的人不合乎能力的要求这个部门肯定不能好好的运作。这是第一。第二部门与部门之间的协调非常的重要，我观察了这么多年，我发现中国的企业特别懂得如何管中国人，本身我在阿里巴巴淘宝工作过，我发现淘宝的效率没有一家我工作过的外企能够相比的。他真正是做到把他的理念熔化灌输到每个员工的心里里面。淘宝的人经常会说拥抱变化，所以拥抱变化是马云的口号，但是到员工大家都会这样写，但是他们真的是这样做的，因为淘宝经常做组织改变，可能三个月以后你的岗位就变了，所有人都会党让干什么就干什么，没有人会说不喜欢这个领导等等，洗脑很成功。还有一个就是变革的速度，现在市场变化这么快，如果从客户的一个反应到内部要做一个变化，哪个公司做得快这就是叫做速度，因为我以前在化妆品公司工作，一次有一个客户打电话给我说，她说我在你们百盛的柜台化妆品销售人员，当我我男朋友的面说我脸上长刺。我一个电话就打过去了，他们那里说马上去处理，到第二天的时候，他打电话给我说，已经找到这个销售人员了，因为销售人员是一个年轻人没有，没有顾忌到消费者的面子说了这样的话，后来消费者了解到非常的高兴。

现代企业里面一直做变化，人力资源部是我们变革的协调者、管理者，变革并不是一场戏，演完就结束，变革是长时间的，一个变革到另外一个变革，主要是为了达成一个能力的提升，所以从一个状态到另外一个状态就像化学反应一样的，它是要有一个从动到相对平衡的一个过程，人力资源部一定要考虑哪些人动是会有问题的，说不定一动就丢了好几次有实力的人，一定要想到这些方面，能够直接去参与，把这些风险因素去除。有一次我们在做大变革之前，我告诉我的员工，在两年之后有三分的之一的人不在公司，我告诉他们为什么要这样做，因为他外包了，你只是不在这家公司，你可能是在另外一家做同样的工作，世界的格局将重新划分，所以只要有良好的心态去应对这个变化，这不是世界的末日，所以我是提前告诉大家，我也告诉大家我们的竞争在几几年干了这个事情，我把干了这个事情的成果省了多少钱也告诉大家，所以从这样一个高度来看，甚至我把全球这两家公司的营业额以及运作的成本理念也告诉他们，为什么要做这件事情，我觉得员工很多是非常的通情达理，他们知道这些因素以后，我觉得大部分人都是非常的合作，毕竟我们承诺在这两年的变革期里面还会继续投资员工，即使你是共享服务要出去进入另外一家公司的，我们也会继续提升你的行政能力，使得你在市场上面具有竞争力，我觉得这个就是对员工的负责。

当初我在美国，思想之父讲文化，HR一天到晚讲文化，讲到最后就是一个企业的个性，当初他就给我们讲一点，他说文化是什么，文化是你这个企业要有一种个性，这个个性使得客户在市场上面选择供应商的时候选择的是你们公司，这个观念我觉得非常好，必须要使你的公司成为你客户的首选，客户喜欢什么很重要，我刚才举的例子又回来了，那个小女孩哭哭啼啼打电话，客户要什么我一听就知道了，我跟销售总监一传达他也明白了，第二天就把补救的工作干了。因为有一次晚柜台小姐发工资，我被我的上级骂了，最后通过调查发现，因为外地的银行要中间转，人力资源部是准时发出去了，可是银行因为有的帐号异地隔行时间长没有及时收到，所以最后人力资源部讨论，不能把我们几时发出去作为标准，我们必须要保证每个员工在那天收到工资是保证，当时柜台小姐都是刚刚毕业，收入很低的，应该给他们及时发工资，所以我觉得老板骂得对。

所以有的时候我做人力资源部，一方面宣传理念文化，我比较注重的是要在细节上做到对员工要能够有承诺，第一次我被老板骂，第二次我们的工资又晚发了，这会儿是工厂的，我想工厂的工人的工资都晚发了，我想把所有晚发工资的人打一份道歉信，然后由我签名。那个时候部门员工说信太多了，打印吧，但是我说一定要自己签。

HR也是有责任培养一个公司领导力品牌，一个简单的例子，世界上领导力最有名的公司，大家都去那家公司去挖CEO，它就是GE，大家都觉得GE出来的人很厉害可以出来做CEO，当你成为品牌的时候成为一种美誉度，已经不是你个人，假如是个人不会有聚众的效应，宝洁也有这个效应，这就是他的品牌。他的这个品牌能够惠及所有的员工，跳槽的时候也借它的名声，所以在职的员工要把工作做好，为你的将来做贡献。所以一个企业的美誉度，是所有员工汇集的，领导力怎么样，因为GE有一套培养领导、选择领导、晋升领导的体系，不仅有体系，体系谁都会写，关键是真正做，所以我们说知易行难。

另外，HR还有一个工作也是我们以前不做的，部门和部门之间的协调，作为HR部门，其实哪个部门和哪个部门不协调，你看的很清楚，哪个项目转不动，哪个部门不合作，哪个部门抢人，不按照原则做事情我们都知道，那如何提高它的效率？如何通过内部流程的改造来使得部门之间达成良好的合作，同时你处在HR的部门哪个领导不合作，你看得非常起初，有的时候比你的老板看得都清楚，因为我们大部分的人在老板面前都会表现的非常好，但是他跑到协作部门面前，他就非常的自我，把自己真实的东西露出来，你就可以把这个观点、角度反馈给老板，使得他在挑选部门领导人的时候可以找到更合适的人，这也是促进内部协调性很重要的因素，这些事情都是人力资源可以做的事情。大家知道人力资源要做这个事情，是没有人理你，你只有通过有效职权范围内的工具才能达到效应。

思想之父说，现在企业能看得清、摸得着的东西都不会有持久性的竞争优势，比如说技术，现在看电脑越来越便宜，大家回想一下，5年前的电脑和现在的价格是差得远去了，所以技术不断在更新改朝换代，我们用的东西越来越，价格会越来越低，所以很多电脑公司都不做电脑，他们都跑去做咨询，所以他们成为埃森哲的竞争对手，因为这一块的附加值比较大，利润高。所以企业真正的竞争能力是什么呢？企业最有持续性是别人很难去超越的竞争能力是看不见的，我们说创造力看得见，真正的执行力是很难拷贝的，为什么？执行力是很多因素的协调，员工个人能力，各部门之间的协调能力，大家对战略目标的清晰程度，也需要凝聚力，不是任何一家拿了这个理论就可以拷贝复制的，所以协同作战的执行力最后反映在创造力、应变的速度，对客户的尊重以及对核心技术的发挥，这些东西都是看不见的，这个东西是很难拷贝的。而这个领域才使得HR非常的重要。所以我们讲HR要提升到所谓的战略伙伴，我们就是要去做这些事情。

最大的挑战是什么？挑战是基本转变，这是有目共睹的，这是我刚才讲过的，以前做的事情要外包了，而现在要做的事情是以前没有做过的，这是一个我们重新学习的过程，这是一个不容易的一个自我挑战。所以这也是ADP做全球的调研说，要实施全球人力资源的变革，最难的就是去提升目前的技能，我在这里解释一下我们做完这些事情以后留在企业里面的HR，薪资总监做什么，还有人才开发设计等他要去从事的。HR主要的任务是落在总经理和各个部门的经理身上，现在是有一个专门专家对这个行业产生一个重大的影响力的。讲到这样一个人力资源变化，我们也要顺便看一下全球地理分布和市场重点，这也是目前在变化中间的，大家知道传统的划分都是美洲、欧洲、亚洲，但是现在全球的格局慢慢在变化，很多总裁把重点使国家作为他直接管辖的一个地理区域，比如说有些中国区的总裁是直接向全球的总裁汇报，为什么？因为中国或者是印度像是这些重要国家战略意义和市场份额，如果你在一个全球企业部门里面，在HR部门里面，这个企业是不是全球重要的部门一下子就可以感觉到。如果你在一个很重要的企业里面，基本上每年都可以见到全球CEO，全球CEO一来，下面的副总裁必来，这是你的机会，但是对你的工作也是极大的压力，因为评估你的工作，向你作出挑战的领导也多了。

第二个就是人才的流动，现在的人才不是从成熟市场往不成熟的市场流动，很多国际公司把第二代领导人派到中国来做文岗，有些公司一进去就知道外派来的员工是在国内找不到合适的岗位，那就去中国，但是你在这些重要的市场一看就知道，你可能跟全球的精英一起工作。现在在中国全球性的企业，把它在中国高层的领导人往国外派，我就自己做这个事情非常难，中国的员工看到老外进来的时候都说，这些老外来干什么，又不会讲中文，工资还拿那么高，还不如找一个本地的。思路不是这样的，我们是一个全球性的企业，一定要培养全球人，他们被挑选出来，然后就派到各个重点市场去进行锻炼，他们一定会经历过美国市场的锻炼，也会经历过欧洲市场的锻炼，一定在亚洲的印度、中国工作，而且一定要成功，那么你的职业是在一个环球的管理上流动的。当中国员工开始把这个条款往他们面前一方面，工资绝对可以上升，孩子可以上国际学校，待遇是上升的，这个时候他要说服太太跟他去，说服他的孩子去外国读书。只有处在这个位置上才理解从国外派来中国的人他们很不容易，其实很多老外住在别墅里面，他说你看房租都比我们的工资高，其实他并不在乎这个别墅，他在澳洲住的全部都是别墅，他就不住没有土地的房子，所以他在澳洲住别墅，对他到中国来并不是待遇的提升，所以就是把你送去曼谷或者是肯尼亚还让你住一个大别墅，你去不去。所以你不去的话你就没有全球视野了，没有全球视野的话你就进入不到管理全球的领域作为领导。

所以我们讲这样一个时代的来临人力资源部会站在全球的高度去看人才的流动，那么这些对于整个事业企业的发展都是非常有战略意义的。我相信随着中国的企业往外走，迟早会遇到同样的过程和问题，因为国际性的大企业它比中国的企业要生的早的多，他已经是一个一百多岁的老人了，他已经培养了一代一代很多这样的人，中国在一个低成本的地方开始成长，虽然方向不一样，但是在过程当中会遇到同样战略性的挑战。所以我相信人力资源现在在中国是生不逢时，因为在这个年代，也是非常有用武之地的。谢谢大家。

王奕：感谢戴青给我们做的精彩演讲，在座有很多人参加上一段的演讲，袁岳老师针对新一带员工做了主题演讲，戴青是站在国际性的公司里面产出新的全球格局下面，人力资源如何来做一个新的调整跟安排。都非常精彩，下面是我们最后一个部分，就是圆桌论坛，我们这边是请了6位重量级的嘉宾，这次圆桌对话的主题是说卓越绩效构建组织核心能力，首先介绍一下圆桌论坛的主持人李明伟先生，他是《中国商业评论》执行主编。柯达大中华区人力资源总监蒋勤先生。阿科玛中国区人力资源总监叶诚为先生。盛大网络集团人力资源系统总监熊立先生。睿仕管理顾问公司大中华区总经理陆强先生。太和顾问合伙人林毅章先生。把6位介绍做完介绍，这次也是非常强的阵容，我看了一下有目前在人力资源，有曾经在人力资源现在从事管理顾问的，有媒体的，有曾经在非常著名的中国移动工作过的人，所以一定会非常的精彩。因为我们这是一个圆桌论坛，基本的形式是一个互动的方式，属于大家有任何的问题可以进行提问，有请台上的嘉宾进行分享。

蒋勤：在开始之前花两分钟介绍一下人力资源管理协会，我们希望把它变成美国一样的人力资源管理协会，希望大家今后可以多了解我们的协会。另外，我也介绍一下柯达公司。我们现在已经不是以胶卷为主业，而是包括高速扫描仪、数码印刷设备、印前设备和耗材的在图像领域提供从采集到管理到输出的服务和解决方案的公司。

李明伟：我说几句话，第一作为一个论坛最后的议程，现在已经是4点40分，还有这么多的朋友留下来听圆桌论坛，我一直相信能够坚持到最后的一定是最好的，所以我想这个是我在其他论坛比较少见的，所以我今天第一个很大的感触是说，中国有很庞大的人口，所以中国也一定会有很火爆的人力资源部门。第二我很开心，当我接受到新人力论坛邀请之后，也包括今天我来到现场之后，因为我看见已经举办到第五届这样一个新人力论坛，它少了两个字，没有资源这两个字，它在五年前就已经非常有前瞻性的定位在新人力论坛，而不是新人力资源论坛，因为我一直相信没有人愿意把自己作为一个资源，这是我想说的第二句话。第三，我今天也非常想表达一个想法，跟几位嘉宾在聊天的时候说到，因为今天在座都是人力资本方面的高管或者是相关的管理者，因为你们太重要了，在我看起来，我甚至有这样一个比较极端，可能有人不会同意的一个观点是说，中国企业未来不在老板的身上，也不在员工的身上，在人力资源官的身上，人才是未来真正重要的，员工还是那些员工，就像月亮还是那个月亮，老板还是老板，像那个太阳一样，从一个组织来讲，他能否拥有一个可持续的未来，这是人力资源官可以发挥的作用，而且也必须要发挥的作用。

接下来进入圆桌讨论的环节，主题根据主持人也介绍了，是卓越绩效构建组织核心能力，我对这个主题理解不是特别的深刻，我不是特别明白我们应该展开什么样的探讨，所以我有点自说自话一些我比较感兴趣的方面，当然也会跟人力资源是非常相关的，想探讨一些趋势性的问题。

第一个问题，我们都知道当前在座的五位嘉宾，任何一个企业从诞生的一开始，有一个共同的目标就是做大，我们一定会注意到，尤其是在美国，越来越多的有见地的经济学家和管理学家都提出一个观点，大公司的时代将结束，小企业的时代正在来临。不知道大家有没有耳闻，经济学家安德森等他们都在谈论这样的观点，实际上在企业界正在出现这样的情况，所以我想把这个问题提给在座的嘉宾，你们如何看待这样一个未来，可能是十年或者是二十年就会来临的这么一个趋势，可能现在已经在发生了，如何看待这样一个趋势？今天到现场的嘉宾当中有很多都是跨国公司的人力资源的总监，首先请问一下跨国公司的朋友，柯达公司的蒋总。

蒋勤：李总的话让我感到轻松了很多。柯达公司跟以前相比规模要小的很多，原来我们是有100多亿美金的营业收入，现在是70多亿美金，最主要的原因是因为数码冲击导致我们转型。将来是小企业的时代还是大企业的时代，面临新兴市场，包括中国、印度、巴西等国家，我们面临越来越多的来自当地小企业的竞争，如果跨国公司还是保持大公司的管理模式，我们会面临很多不利的地方。大公司的组织架构是采取矩阵式管理，我们做事情的过程和速度相对来说要缓慢一些，不容易犯一些致命的错误，体系会保证我们稳健，但是在市场这一块不如当地小的竞争对手反应那么的迅速，从这一点来讲是大公司应该跟小公司学习的地方。

叶诚为：我认为大公司、小公司是规模定义，我们可以看到这个趋势，哪怕是一些规模很大的公司，它必须在决策、业务方式、市场应对等等方面向小公司学习，能够灵活应对的方式去转变。说到底还是市场来决定的，因为市场是不断变化的，如果跟不上时代的变化，可能你这个公司就没有了。如果公司太大，会有很多决策照顾不过来，最好的方法就是剥离出去，这也是阿科玛公司的一个利润来源。为了适应在市场上面的生存，必须在各个方面要有变化。

李明伟：前一段时间我们会注意到在国外有些文章，他们会说，以前我们因为垄断说微软应该被分拆，但是现在我们会说，其实不光是因为你垄断的问题，你垄断之后效率低下，所以我们认为微软可以分拆成三个小公司，但是我想问一下，如果把这个问题问给熊总，盛大作为中国数一数二的大公司，你们有什么样的感觉？大公司和小公司决策的效率和运作的效率有区别吗？

熊立：我觉得这是一个非常值得探讨的问题，我非常同意刚刚两位老总的意见。大家一听到盛大就会想到陈天桥，大家对他的褒贬也不一，今天的盛大正在走集团化的道路过程中，盛大正好正在走这样一条由小变大也希望从大变小的过程。盛大到今天为止只有11年，但是市值超过100亿。盛大是做网络游戏的，除了游戏之外我们也有很多其他的业务，有盛大文学、盛大音乐、酷6网、韩国的上市公司等等。现在这个世界或者社会这一代人正在发生变化，所以我们的企业也正在为这些人提供产品，我们的企业也会为这些人提供服务。所以盛大在08年把自己的大变成小，我们在公司里面提出一个概念叫做大公司小集团，我们不能因为整个集团规模的大让我们对市场的反应速度降低，所以从我们的角度理解，大公司在逐渐的消融，不再成为首屈一指，因为每一个企业都希望在自己的产业当中占据最长的一段，这样也会导致你应对市场的速度变慢。你在每一个阶段当中，即使在任何一个模块出现问题或者出现了失误，那么同样都会影响发展。

李明伟：企业要非常高效的运作在市场进行竞争必须要变成一种常态，历史上很多大的公司因为应对不及时或者是效率低下，已经不具备一个组织的功能，所以消亡了。下面有一个问题想问两位非常智慧企业的老总，因为一家是沪上非常著名的人力资源公司睿仕，还有一家是中国非常领先有影响力的太和顾问。社会环境发生快速的变化，比如互联网，可以做外包服务，从创新设计开始就要包出去，就像万科一样，是一个管理型的公司，我的问题是企业如何从大变小？

陆强：这是世界级的问题，刚才谈的是如何由小变大，这个是工业化和全球化的一个产物，企业为什么变大的问题。工业化导致它必须提高效率，降低成本，必须重复的生产。但是我们理解为什么会由小变大才去考虑如何由大变小，刚才是讲说，我们面对市场变化的速度慢了，我们服务客户的速度慢了。那么对于我们来讲，实际上从企业的角度来讲如何由大变小，不是规模的问题，而是我们管理的方式是不是能够变小，当然很多企业家有很大伟大的实践，所谓的扁平化、管理成本的降低，这些都是一个探索，我怎么能够由大的企业能够快速反应，单纯说企业规模没有意义，如何在市场反应才是有意义的。我们所考虑的问题是，在一个大的企业里面它的运作能够像小公司一样面对市场，现在网络提供了一个技术的可能性，这种可能性是什么呢？信息的流通足够快，合作的团队是可以遍布世界进行合作，所以我觉得变小的根本关键点是说你如何去快速的组成一个面向市场工作的团队，而这种团队是以互联网为基础的工作方式，而不是以传统的组织架构的工作方式，从CEO到地区组织，或者以地区组织、产品组织构建，从CEO到底下有多少层次。

不知道大家最近有没有听说过企业2.0的？它提供了一个可能性，你在一个组织内、企业内建立企业内部的一种社区关系，而你的工作的范畴就是以一个社区为单位的工作方式，这样你是可以做小的，做小什么呢？做小以社区为单位的工作，而不是整个公司，它的流程不是从最高往下，他的流程是你工作的社区。对于这个没有做过研究，但是看到某种互联网提供的可能性。谢谢。

林毅章：这个议题就像刚才陆总讲的很难回答，因为我们在接触很多企业的时候，很多企业都有这种冲动使，做大的冲动，很多的本土企业，其实我当时跟这些老板接触的时候，我问一个问题，企业到底是要做大还是要做强？其实很多的企业家，传统的企业有一个误区认为做大就是强，但是现在的时代已经不同了，为什么？因为现在这个时代大并不一定强，从工业时代进入信息时代的时候，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。企业大了以后，再大集团机制大脑在哪？在总裁、董事会，其实大脑是一个问题，章鱼是有两个大脑，八条腿，为什么它可以控制那么多的腿，因为他有两个大脑。

随着信息社会的变化，过去如果说企业组织中的权利有一个决策是由上至下，而现在不一样了，现在企业的边界很多是跟外界模糊的，就像刚才讲的播音，包括人力资源发工资，这些像是其他物流的业务技术外包给其他的公司，我只做核心微笑曲线当中两个最高这是非常正常的。现在企业越来越依靠网络化的社会，内部HR都要更多跟外界去交流，企业的信息，他们对企业管理的看法，对企业业务的看法已经不局限于来自内部和高层，所以这样的社会下面，来自底层的冲突对企业发展的影响和发展方向是有很大的不同。3M每一个技术人员都可以拿出20%的时间向公司申请立项，做自己认为有创意可以给企业带来价值，可能现在企业的产品线还没有注意到的东西，最后可能有很多东西像是风投一样有一些东西失败了，但是成功的东西就会成为它未来五年主导的东西。很多企业在大的环境下形成小的灵活的机制。未来的组织架构传统工业化的企业是讲执行、流程、稳固、规范化，但是在传统的企业当中代表新生力量新的市场，像是研发，要小的、要快速。

李明伟：非常好，我觉得林最把我很想讲的话讲得很清楚，现代社会发展非常快也非常大，工业社会赖以壮大的基础正在变化。现在交接方式发生很大的变化，这种变化既然会带来企业沟通的变化以及企业组织的变化。刚刚陆总讲企业的大与小不是从财务和人数上面落看，财务还是一个大公司，但是从公司决策效率上面来看问题。但是我也的确感觉到这个为什么说是跟人力资源有关系的，因为也跟人数关联起来，因为未来公司可能是一个庞大的巨无霸，但是在人数上面会越来越少，人都到专业化的公司里面去了，社会化的大分工时代的来临，所谓的小公司时代在我看来不是公司的规模小了，而是说你所专注的领域越来越细分了。所以企业与企业之间它是一种合作、外包的关系来构成一个完整的生产链条。我不知道三位企业界的老总你们还有什么要补充的呢？

蒋勤：技术的进步导致直接的结果，生存的环境有很大的不确定性，柯达受到数码时代的巨大冲击，导致我们的应收大幅度的下降。现在的微软也面临同样的挑战，下一步云计算时代，微软会在市场上面取得什么样的地位。从管理的角度来讲，信息技术如果利用的好，是完全可以帮助企业来提高管理效率的。一个大企业要有小企业的反应速度，如果公司还是采取非常集权的方式进行管理，或者还是管控性的形式，那技术只是带来一个辅助性，比如原来手工制造，现在是拉一些数字，这几年做决策，体现设计管理理念的问题，跟技术本身是没有太大的关系。

李明伟：下面一个问题，在我看来是一个很重要的问题，社会在发生很大的变化，而我们主体的经济形态和企业商业模式依然还是停留在过去金字塔式的或者是权威的英雄式的领导方式之下，会有很大的问题，大到什么程度呢？大到以人的生命为代价。大家一定会记得在今年从1-5月份连续有10多个生命丧失，富士康的跳楼事件，在我看来这是人力资源不可回避的一个问题，后面会有很多的问题值得我们思考。现在中国很大的特点还是工业社会，70%、80%的经济还是依托制造业，它是以等级、权威来带动。发现另外一个跟它相对应的情况，大家都会上网，网络给我们传递什么样的信息给我们呢？网络所带来的变化是什么呢？网络带来是一个平等的社会，是一个对等、平等、共享开放的一个社会，我相信在座的每一位包括农民工，内心也是希望说，不希望被人家剥削、不希望成为资源，社会在发生这么大的变化，但是我们的很多企业的实体，我们的商业模式还是陈旧、古老的，而且短时间内没有办法改变，这个问题如何解决呢？

叶诚为：我对于这个问题的理解，我觉得社会在发展，创造出的需求会有很大的变化，如果企业仍然是采取英雄式的金字塔形的，基本生存会有问题，现在看一下民营企业过去这几年曾经轰轰烈烈的民营企业都倒掉了，很大一个原因就是所有的成也好、败也好都在英雄式的一个人身上。前一段时间是专门讲太子奶这个事件，太子奶的发展壮大很快，倒下也很快。这就说明一个企业跟不上一个社会的进步，是会倒下的。前面埃森哲戴青做演讲的时候说到，变化是正常的，永远是会有变化的，哪怕是做得非常大的一个企业，哪怕是非常稳固的一个企业，必须要去找这个变化，如果你觉得这个事情看不到变化，你必须要想办法从内部去刺激这个变化，否则真的危机来临的时候，你没有足够的能力去应对，企业会倒下很快。实际上很多规模很大的企业，都采取很多扁平化的管理方式，阿科玛是一家传统的化工行业生产企业，非常传统，但是它的管理方式也在发生很多的变化，比如现在比较典型的在化工生产行业里面都采用BU方式，实际上它对自己的市场、应用最了解，它可以做出最快速最准确的市场反应，这也是很多企业看到这样的趋势而采取的一种变革手段。

李明伟：实际上我们会发现工业化的大生产它是有很多特点，冰冷的生产线如何面对今天温热的社会？

蒋勤：任何组织在任何时候都有自下而上的管理方式，最后走到无组织性，会发现没有目标和目的，我觉得这是管理上面一直没有解决的问题，到今天也没有解决。但是有一个方向是可以努力和尝试的，市场反应可以听取当地市场部的意见，因为我们在座的很多人都是来自跨国公司，随着中国经济发展越来越快，中国在亚太市场当中的比重占的越来越多。

李明伟：比如你能不能帮我们举一个例子，柯达的转型，企业要追求效率，尤其是建立一种组织架构，流水线式的生产，要求员工快速高效的反应，要完成责任，但是员工也一定会说，我需要被平等对待，不希望都是被压迫式的领导。比如在柯达里面，你们跟员工是什么样的关系？

蒋勤：柯达的总部是在美国，柯达有一个传统就是尊重员工，我们会给员工机会。但是我们真正转型的困惑并不是来自于事前员工不接受。有两个因素，我们在有一段的时间之内并不知道我们要干什么，在传统的照片受到冲击以后不知道该怎么做，这就是很多员工感到迷惑的地方，不确定的地方，这一点需要总部指明方向，这是战略上的模糊性。胶片业务是一个垄断业务，一家是柯达一家是富士，柯达在中国完全是占据主要的地位。在一个垄断行业里面，员工不需要出去跑业务，只要等人拿钱提货就可以，这样导致我们员工的能力和完全竞争环境下的要求有一定差距，所以我们面临的转型比较困难，现在这个转型的过程还在持续。所以最主要的目的还是实现对投资人的回报，我们看到有很多成功的公司，包括通用电器，它会也一个末位淘汰制，他们非常注重结果，效率也非常高，每个公司会根据自己的情况做出一些适合自己的管理方式。

李明伟：大部分本土企业还是在制造领域，有请陆总和林总谈一下。

陆强：因为前两天我正好去西安一家公司去做了解，它现在已经做到全球的第一，在过去十年迅速的工业化，然后做到全球第一。现在的问题是说，到了什么时候用工业化的方式挣不到钱，它的利润空间已经没有了。我们为什么来谈这个问题，因为在西方国家，工业化已经得不到更大的利益，它已经没有什么可追求的，他的已经不够用了，他的劳动力集聚下降，这里没有谈所谓劳动力短缺，在西方国家已经谈劳动力的短缺，根本就是没有办法了。不是说给你钱就来上班，在中国有两个问题，80、90后一样，可以不上班，在家啃老，他是有这个选择，他可以选择不上班，我们就比较痛苦了，这是由于经济发展带来的问题，我觉得中国还将有很长一段工业化的环境，像是富士康可以换一个地方继续做。我们的问题是说企业家要看到工业化之后，就像西安这家公司，他的工业化碰到平静，他已经做到全球第一了，下一步他的突破在哪里，他想突破的时候工业化的人才完全不足够让他把产业继续突破，他没有人才，我们的企业家如果有这种眼光说，工业化一段时间以后要做突破，我的企业文化是不是能支撑，人才是不是能支撑，战略是否能支撑，这个是我们可以考虑的问题。

李明伟：正如前瞻性的思考，它的价值在于企业，当大部分企业依然用冰冷的方式在生产冰冷的产品。我们杂志到广东做过一个调研，已经有些民营企业家意识到这样的问题，它会有一个平等对待员工，尊重员工的一种方式，而且还有人性化的措施，前一段有一个案例，都是农民工都是用传统的生产方式但是就是和别人做的不一样，同样是这样的一些人、同样是这样的产业、商业模式，但是在人力资源方面的管理有不一样的眼光和作用的时候，你的效率非常不同。

林毅章：两点，第一，我来自华南，富士康的事件我们都非常关注，有一次我用富士康举例说有多少跳，其实这是一个悲剧，我去过富士康，那里是很大的企业，我去那里很震撼，那里厂房和厂房之间都可以走车的，每一个厂房规模都很大。它跟我到过很多企业不一样，它是分阶层，它有台干，他们还有本地的人，本地人叫做入籍。富士康每天在应聘保安职位的人都排队。台干和普通员工他们是有不同的员工通道，所以他们是有阶层之分的，富士康的人反应，大陆人在富士康，很多年轻的大学毕业生想做事情，很想有创意，做一些事情做一些变革，在台湾一些平平的人，但是级别很高，所以造成不的分级很不平等。从他们的工作环境、待遇做的还不错，他们是有洗衣房、娱乐中心、篮球厂，而且洗衣房不只一个，但是它这种文化制度，台干跟本地阶层化是非常厉害的，类似于日企，后来我做了一些分析了，它代理的都是苹果，苹果市场价是499美金，但是富士康整个链条从进厂拿到零配件到出厂人工费只有5美金。

李明伟：对于这个问题林总讲了，大家都会明白这个过程当中有一些什么样的道理，我们经常会讲，在我看来，它不光是制造业的问题其实，所有的企业都一定面临共同的这个问题，大家可以去感觉一下，我们都深处企业当中，感觉一下你自己被尊重了吗？当不被尊重的时候和被尊重的时候你的感觉是什么，你的动力有差异吗？这是一个很核心的问题。企业是人做出来的，那么人什么时候效率和效能是最大化的？其实个问题永远会是一个问题，就像我们说摩登时代，现在也已经几十年了，永远还在说这个问题，但是永远是要无限逼近的问题，人如何对待人，你怎么对待我，我怎么对待你，我们如何实现生产效率最大化。

最后问一下熊总，我知道前面有一个演讲是讲80后人，人力资源是讲制造业。盛大不是一个单纯的制造业，它是一个研发企业，你们是如何来做的？

熊立：我所在的公司跟前面所分享的是，我们是一家互联网行业，我们知道很多行业，不管是制造业还是食品工业等等。大家看到我们有很多品牌、行业当中的明星，在中国是非常优秀的也，但是他和世界一流的企业之间有很大的差异。我们惊喜的发现在互联网行业，我们的腾讯、百度等等有很多这样优秀的企业。现在很多企业，做人力资源都说组织架构的限制，人才资源的限制，做赵斌会感觉，十年前招聘的时候，学生说工资高很重要。五年前说同样的问题，大家说职业发展很重要。现在大家都说给一个学习的机会很重要。现在招聘员工的特点。反过来说互联网，为什么在互联网上哪些是真实的？为什么互联网可以吸引那么多的人每天熬夜2、3点，有人说盛大的网络游戏对青少年是一种毒害，但是大家有没有想到我们在互联网追求的是什么。我们优秀的员工没有办法在短时期创造价值，这是企业本身机制不灵活还是金字塔式的格局造成的，互联网的从业人员非常年轻，互联网是通过独特的方式来完成运营，盛大员工的升级不是由员工上级来决定的，而是由员工自己来决定的，我们把所有员工的职业发展透明化，一个员工什么时候可以做主管，也许是年底，但是在盛大我们会告诉员工你离下一步差多少经验值，如果你达到经验值，没有人会阻挡你晋升。企业需要年轻员工发挥作用，关键就是打破传统的管理模式。

李明伟：谢谢。我相信接下来盛大会越做越好。因为时间的关系，下面进入到提问环节。

提问：各位老师好，其实刚才袁老师那边讲80后，我个人也有纠结，我之前刚工作4年，一工作非常有幸就进入一家大型的企业，当时进入企业，从基础的人事做起，当时我们周围的同事都是在苏宁、联合利华、国美这些企业出来的，专业度也比较高。但是我到上海以后，当时有两个选择，一个是当当网，一个是我现在所在的小规模的企业，在我之前的企业里面我不知道做到高层需要多少年，因为这是需要一个年限，所以我选择现在的公司，但是现在的公司也面临一个问题，现在公司领导对人力资源不看重，他觉得这就是内勤，到网上查一些表格就可以做的，所以给我工作的开展造成很多的困难，他也给其他员工传达这样的信息，好我们做人力资源、行政排除在业务之外的一个可有可无的一个部门。所以我现在非常纠结，希望各位老师帮我做一个诊断。

陆强：关于前面一个问题，公司老总觉得你是一个行政人员作为一个人力资源他不重视。我觉得老板不是不重视，而是他对这个阶段的看法，他对文化的看法，那么这个事情可能是我做的不是你做的，你搀和不了。我曾经讨论过所谓HR成为业务伙伴，刚才在休息的时候也说，其实我们中国有一个非常好的例子，共产党把这个事情做到极致，HR最高的境界就是做政委的，基本在我看来，在企业里面HR做政委的很少，在国有企业有，甚至国有企业去看人力资源部的总经理，这些总经理很多都是业务出身的，并不是HR出身的，他们的境界是什么，他们在解决战略问题，技术问题是由我们现在所说的HR在做，有意思的是说，原来我有一个同事去的滑润做人力资源的副总监，为什么不是总监，战略问题是这个总监搞定的，业务模型、领导力模型不是搞不明白吗，我从咨询公司挖一个人过来，把技术的问题搞明白就可以了，我认为这是聪明的。我认为这个不用你纠结，以你的年龄不要去考虑战略的问题，我认为你个人要去学习一些人力资源的技术也好、基础也好，你掌握的更好，从而掌握一些你独特的优势，这是你公司老总搞不定的，你跟老总说，你天天要找人，你怎么知道这个人好还是不好，你是拍袋，他肯定有找错的时候。你说你有什么制度来保障避免更多的错误呢？这个技术是什么？这是你可以搞定他的，他不懂的，他没有时间研究。关于生活方面我就不多说了。

提问：谢谢各位嘉宾老师带给我们的指导，更多是在中国本土企业里面，一方面是工业化，信息化时代化也有，但是也有相当多的企业是说两者都兼备，面对这样的企业人力资源管理战略方向，如何均衡面对工业管理的模式，也有面向信息化网络管理模式。

蒋勤：我们企业有90后也有50后的人。我觉得要抱着一个开放的态度，关键是要知道自己想做什么，大、小公司对人力资源的重视程度还是有区别的，如果你对人力资源感兴趣可以去一家大公司，我认为小公司不太好，如果你的老板对人力资源抱有的态度不好，我建议你换一家公司。

至于工业和生产，比如信息时代管理方式可能是有一点点不太一样，但是总体来说，对于员工有更多的尊重，有更多的包容，包括富士康也做了很多改善，到现在我们也没有听到富士康跳楼的传闻。我们国家现在也提倡和谐社会，政府要做好工作，公司始终是一个盈利的机构，所以在很多时候，有很多不太人性的地方，总会有很多问题发生及只能说在平时的中间过程当中，要对于员工更尊重一些。

李明伟：谢谢在座的五位嘉宾，也谢谢在座的朋友，我们今天圆桌论坛就到此结束。

主持人：我们第三论坛到此结束。谢谢大家。