如何应对迅速变换的国际经济环境

网易财经讯 2010年10月20日，“2010清华管理全球论坛”在清华大学召开。由清华大学主办的本次论坛主题为“创新时代的全球领导力”，来自“官、产、学”的500多位各界精英齐聚清华，共同探讨如何提升创新能力与全球领导能力，快捷准确应对迅速变换的国际经济环境。

下面是“主题论坛一：全球领导力”的对话实录：

主体论坛一

约翰·桑顿:我们今天论坛全球领导力，大家知道我是这个项目的负责人。今天我希望听完了这个主题以后，大家脑子里能留下一个东西。大家可以选择是哪个东西，我不管你回去学到了什么东西，但是得学到一个东西。我想首先每位说几句话的开场白。然后我们做一个对话，我们尽可能多留点时间给大家提问。我想大家肯定是对于各位的想法更感兴趣，更希望听到嘉宾的回应。

庞约翰：各位上午好。领导力在各种人类活动当中都是需要的，在各种层面的组织当中都有需要，无论国际的国家的组织，还是大学城市乡镇，领导力需要权威来自信任尊重，一般你过去的表现以及你榜样的力量，你也需要通过愿景以及沟通的能力去传达领导力。可以说领导力对于我们生活在这个世界上是非常重要的。而在中国进行领导和领导一个小国的战线是不一样的。现在世界上有二百多个国家，在过去的65年当中，我们看到世界的全球的领导的强度在增加。

全球领导力并没有一个很好的地方可以教给你应该怎么去做。我们看到世界上有很多处于危机当中的国家，所以这说明领导力的重要性，从三个方面看领导力。哈佛大学的教授提到第一个通过军事能力，第二通过经济能力，第三通过软实力去进行领导。这三种力量可以影响其他的国家，在过去军事和经济力量是主导的领导力量。一般来说，一个国家比其他的国家更强大，他就领导了。可是二十一世纪，我们很多的问题不是通过一个国家就能得到解决的，全球领导力必须得以实践，而且必须以一种协作的方式加以实践。

应该是一种新的全球治理形势，我们需要国家去理解和尊重其他的国家。我们所面临的许多的问题都是跨越国界的，需要国际合作，政府之间的合作找到方案，我想到饥荒、贫困、不平等这样的问题。

一个国家无法去解决像疫病、核扩散、恐怖主义的问题。我们需要国家形成群体共同解决问题。190多个国家共同找到一个问题的一致的解决方案是很困难，甚至是不可能的，比如气侯宾馆的哥本哈根会议就是一个例子。同样让一个国家把自己的价值或者是意志强加其他的国家，也是不可能的。所以我们需要构成暂时性的国家去解决复杂的现实问题。

在现实当中，很多人告诉你问题是什么，但是那些上面的人是解决问题的人。我希望政府也是这样，在我看来，中国将是全球领导力的核心。所以世界上20%的人口应该解决我们所面临的巨大的问题的主导力量，谢谢。

托马斯·格罗索：可以说庞约翰爵士在今天早上在领导力方面开了很好的头。我想讲两件事，领导力的性质，第二如何在企业当中运用领导力，特别是日益网络化的世界当中，首先领导力的定义。一般来说有两个方面。一个比较正式的，比较静止的，你作为企业的CEO你就是一个领导，你是国家的领导，是因为你的职务造成的，你的职务给你权力以及一定的程度上的尊重。

但另外一方面，所谓的软实力，刚才约翰提到的软性的领导力，这个软实力的概念，这种领导力不一定需要你去施加权力，这是因为你的具有领导力的行为自然而然的带来了别人的尊重，同时他也对你所在的组织带来了变化。你不需要作为一个成功企业的主管，你就是一个领导人。一个企业他本身没有竞争对手，从来没有发生变革，一百多年就一直成功的存在，你可能就不是一个成功的领导。

当然我们都希望这样的事情能够成为现实，但在现实生活当中，我们需要的领导力的或者说是很多情况下需要你的勇气，以及在孤独的环境当中作出决定，成为你企业当中的革命者。否则，你就是做跟过去一样的事情，你跟别人有什么不同呢？

第二个如何在企业当中运用领导力，今天在北京做这样的一个发言，一个不同的管理模式需要在大型的企业当中，比如说，在银行当中一些专业的机构当中，如何去建立不同的管理模式？当然传统的模式你有高管团队，我们每个人都有自己主管的部门，我们有国际团队和不同的部门的团队，这是非常静止的古老的模型。给你一定进入到新市场，所需要的洞察力是非常少的。比如通用电器这样的公司要进入到印度的市场，了解需要怎样的价格点，这样的模式是不够的。要进入中国这样的市场，我们就把我们的理财团队，我们的投资顾问团队从中国往全球进行运作。

我自己是从伦敦移到了纽约，但我的团队还在伦敦。如果我们的这个团队不在同一个地方，我们在不同时区当中怎样进行联络？就是一个很大的挑战。比如现在我在北京，要跟我的团队联系，早上六点钟或者半夜就醒着。这样的组织结构怎么样吸引到最具竞争力的人才？我们如何利用最新协作的工具？除了开视频工具以外的工具，比如白板还有一些联络方式，如何我们能够进行复杂的管理？我们认识到，非常不幸的是，人类在很大程度上无法及时吸取摆在他们面前众多的信息的，谢谢。

邓锋：我觉得还是用中文发言比较好，我自己是一个做过企业家，现在在做风险投资，在美国硅谷生活了十几年，回到中国五年了。硅谷和中国都是非常变化很快，有很多的创新的机会。我一直比较硅谷和中国有什么样的区别？从机会来说，从风险投资来说，大家创业的机会和投资的机会来说，中国我看比硅谷要多在今天。

但是中国有一个很大的问题，就是风险可能更大一些。风险在什么地方？风险从我们角度来看，主要在人。人并不是说我们讲我们缺少人，我们也不缺少非常聪明工程师，我们缺少的就是有领导力的人，更需要开发的是管理才能和有领导力的人。

我想把这个问题说的可能稍微强调一下，就是管理和领导力的不同。很多人认为，我今天是一个经理，是管理者，就是领导力了，或者我是公司的创始人了，我就是公司的第一个人，那我就是Leader，我觉得不是这样的，我觉得领导力并不是需要给你一个职位，你才有，没有职位你就没有，很多领导不见得有很强的领导力，有些人不做领导，不是公司的总裁，他也有领导力，领导力是一种你能不能去影响别人？特别是在你没有职位的情况下，你能不能去激励别人，影响别人？把你的一些想法传播给他们，这种潜在的影响力。我觉得从这个上面讲的话，可能我们同学，我是觉得你在清华大学管理学院，一方面学管理的知识，更重要的是学到怎么样把自己的领导力培养起来。我自己觉得，我今天传播给你们第一个就是领导力不是管理。

约翰·桑顿：好了，我自己来问问题了，在座的各位也可以准备好你们的问题来问各位嘉宾。我的问题就是整个世界在发生着重大的变化。中国也越来越强大，印度、巴西还有俄罗斯，还有非洲的一些国家也在崛起。我们在投资与开发世界级的企业和领导人，我的问题是在未来二十到三十年，展望一下，因为世界在变化，世界级的领导人是否会和今天不一样，未来得领导人需要具备怎样的素质？

邓锋：首先今天变化很快，新一代的领导肯定不一样的。但是领导力是一样的。价值观从我的角度来看是领导力最重要的一方面，你是什么样的人？你自己的世界观、价值观是什么样的，可能决定你是不是一个很好的领导。这个方面我觉得特别是在今天的中国来讲，可能更需要的是我们要保留一些很好的价值观，不能随着社会的变化很快，把一些好的东西都丢掉了。

比如，我们是不是很谦虚？是不是能够很坚持，有些事情不是说很短视，随波逐流的东西，是不是有商业道德？这些东西都是在价值观层面上，今天价值观东西要保持好的，特别是对中国和印度变化很快的社会，不要因为这种变化，商业的机会，而丢掉传统的价值观的一些东西。我觉得是不变的，但是很多东西是需要，因为现在中国、印度新型国家的经济，新一代的领导力是有很多不一样的，有很多变化的。

比如说，我们不仅仅要了解中国的国情，今天清华培养的学生一定要了解世界的其他的地方，印度、美国、欧洲他们发生什么事情了。这种视野会带给你不一样的眼界。举个例子来说，我的女儿学三种语言，中文、英文和西班牙文。但是语言不仅仅解决问题，你还必须把你的文化给解决。

你现在需要不仅很深的看问题，需要有从不同角度来汇总这些东西，所以需要不是专才，需要通才，更多是需要很多方面的融会贯通，还有很快速的学习能力。今天给你学习东西的时间，可能需要你在几天，甚至很短的时间内，把你所需要的东西学习好。所以你需要很快速的学习能力，很快速做决定的能力，很快速有反馈的能力等等。

所以在一种快速变化的世界里，你需要很多方面的能力的素质的提高。这是我感觉的新的领导力需要不一样的地方。

约翰·桑顿：我接着刚才的话讲。你领导了两个非常成功的企业，你也在世界各地生活过，也看到过很多各种各样的情况。我想问邓锋先生，那些领导人所具备的素质，哪些是需要保持的？你怎么样保持这些素质？第二，在这些市场当中，快速变化的市场当中，你觉得企业领导人，他们会发生什么样的变化？

庞约翰：我完全同意邓锋先生讲作为全球的企业，作为全球企业的领导人，他们应该坚持那些基本的价值观和原则。比如说客户第一的原则，基本的一些做人的原则。这个是非常关键的，作为企业的领导人要了解其他的文化，非常深入的了解其他的文化。要想作为跨国公司的话，不了解其他的国家的文化，你投资的目标国的文化，是不可能的。所以价值观必须是一样的，但是具体的交付你的产品和服务的方式，必须是本地化的，必须是完全不一样的。你在巴西需要了解巴西的文化，在中国需要了解中国的文化，这是非常重要的。

另外现在变化的速度要求我们有更加扁平化的组织，而不是纵向一体化，或者垂直的组织。这个就需要我们有更快的学习的能力我也非常同意邓锋先生的观点。我们下一代的学生，他们可能说是非常需要有快速的学习的能力。而且了解其他文化的特点，然后有兼容并蓄的视野和能力。所以最终一家企业是由人组成的团队，大家为了追求共同的目标走到一起，所以你要学会怎么样包容别人，形成一个好的团队。

另外互联网在八十年代，九十年代的时候，特别是多九十年代的时候，当时的互联网方兴未艾，当时我有一群中国、巴西等等的地方的年轻人接受培训。当时大家一起来研究互联网战略，这个是很重要的，要跟年轻人在一起，听听他们的想法。

托马斯·格罗索：互联网战略刚才你讲把年轻人叫到一起讨论是非常有效的方式。我想接着刚才来讲。作为领导人来说，下一代的领导人，他们需要有一种技术理解能力，以及为技术可能能够做到哪些事情？对于我们公司来说，除非你对这些技术非常熟悉，同时要和这些时代的技术密切的联系在一起。你很难去梦想未来可能出现的一些现实，特别是高级管理人员，公司的最高管理层，他们要去亲近这些最新的技术，善于了解这些最新的技术。你不能说你去找我们的CTO，让他们去了解这些事情，我就不用了解了，这是不好的。所以我们看作为音乐行业来说，你必须要了解P2P的技术。因为有人用这样的技术，一旦这个技术形成以后，你的唱片行业就会受到很大的冲击，就会考虑整个体系会发生颠覆。所以这种情况下，你需要去了解最新的技术。所以我们作为公司的最高管理层，你不能把这些最重要的工作交给别人去做。即使你是首席执行官，有时候你也未必了解市场当中最新的技术和潮流的变化。所以作为最大的企业，或者世界上最领先的企业，你就越需要了解这个行业当中最新的技术。所以年轻一代对我们来说是非常重要的，我们要虚心向他们学习。

问：每个人都想成为领导，所以说你怎么确保每个人成为领导？

邓锋：这个是有文化的差异的。当你说领导的时候，领导和领导力还是不大一样的。我的意思给你一个职务是领导的职务，领导力不一定说是领导才有领导力。

问：我的意思假如大家是一个团队，每个人都想体现自己的领导力，在这个团队当中，最后还有一个领导者出现，请问如何能更加体现一个领导力去影响别人、国家，谢谢。

邓锋：我刚到清华的时候，自己觉得在中学高中的时候，就好像是一个领导，在高中是学生会主席，到清华以后，发现大家都是各地的尖子，就处在我以前是一个头儿，现在怎么大家都是了？在这里怎么体现领导力？我自己感觉领导力是一种软的实力，不是说今天你不是班长了，就没有领导力了，是靠你的潜移默化怎么去影响别人，用你的理念，甚至用你的做法，而不用你说的事情，用你的行动，以身作则来领导别人。有句话，不用你在前面喊我怎么样，你是靠自己的行动，或者你自己的理念，你自己是什么样的人慢慢的来影响别人。所以我觉得不要一开始就想着我一定要当领导。但是我一定要当领导和培养自己的领导力是两个不同的概念，我不一定非得做学生会主席，但是我自己的领导力在不断的培养，其实也能看到，有时在学校里挺普通的同学，出去以后做的挺好的。并不是说他没有领导力，他自己做的很好。我纠正一个概念，你没必要一定去做一个什么头儿，才有领导力。

问：非常感谢关于领导力的讨论，我是清华大学经管学院的学生，我非常好奇你们怎么样评估今天中国年轻一代的领导人他们的领导力，你们根据你们在中国的经验和经历，你们和中国的年轻一代打交道的过程当中，你们怎么评价他们？

约翰·桑顿：你是指我们怎么样评价他们的领导能力吗？

邓锋：我不是很理解你的问题。用中文把你的问题再说一遍。

问：我非常好奇各位与中国学生打交道，包括他们在工作中，您认为中国的年轻人在创新时代的领导力怎么样？对比过去有哪些进展，有哪些建议？

托马斯·格罗索：我想来回答一下你的问题。从这样的一个角度来讲，我们看到这一代的年轻人是非常有活力的，中国对于我们大家所有人都是非常重要的。中国在商业领域所取得的成功是举世瞩目的，中国正在出现新兴的管理能力的一个体系。我们的研究当中，像牛津大学、MIT、麻省理工毕业的领导人也有评价的体系。

约翰·桑顿：很多人一开始做工作的时候，都不可能马上成为公司的董事长。很多时候是机缘巧合做了公司的董事长，很多人对他非常的尊重，成为公司优秀一员以后，成为了公司的领导人。在整个世界当中，我们都有一系列的问题。其中富者越富，贫者越贫，这在全世界都是这样的一种情况，而且速度发展的很快。贫富差距发展非常大。从我的角度来讲，所有社会，所有的领导人，不管他们是政府领导人，还是商界领袖，他们都有责任看作自己是承担公共责任的人。所以从这个角度来讲，在中国尤其是如此。在这个时间，在这个历史时期尤其如此，所以年轻一代中国领导人身上，我们就要承担这样的一种责任，要有这样的一个机会，我的建议就是不要用一个非常狭隘的方式去看待领导力，或者去领导别人。整个世界非常复杂，而且变化非常快，而且互相之间的联系越来越紧密，在这样的历史阶段当中，它的波动幅度也会非常大，所以未来会有很多的起伏。所以中国年轻一代的领导人，包括我的学生，都要有更加广阔的视野，这样会替代原先狭隘的视野，会解决很多的复杂问题。

问：全球化当中，我们会面临很多经济的发展，处于不同发展的阶段，特别是对于不同的公司一些全球公司，还有本地的公司，他们也面临着不同的发展阶段。你认为作为领导人，在不同的经济发展阶段，是否需要具备不同的领导力？或者需要有哪些共同的特点，有哪些不同的特点，才能适应经济的发展阶段？

庞约翰：我认为文化的敏感性是非常重要的。作为领导人来讲，他需要情感、情商才能理解他们所领导的这些人的感受。那些被领导的人他们所做的事情。所以历史上讲，公司这个词实际是来自军队的，它的组织方式都是军队的方式，等级制度的。但是在现在世界当中，组织被转化为平面的，而一个平行的组织，可以说能够更好的将公司所有的财力，所有的人才能够得到利用，而不是采取自上而下，采取命令控制的方式，但是要求运营这样的水平组织，要求的技能是完全不同的。所以要求领导者一定拥有文化的敏感性，如果回到上一个问题的第二部分，在未来的某一点，作为领导者，他可能进一步的学习。智利矿井发生的奇迹，33个人如何被解救的，他们如何在这次的事件中展现的领导力，都值得我们来学习。

邓锋：在中国必须了解中国的国情。理解中国的状况是非常重要的。我觉得你必须先在每一个当地，不一定说我要建立一个大公司的文化。恰恰可能是今天很多中国做的不是很好，或者做的好的一个区别。比如很多美国的公司在中国做的不是很好，所以必须得了解当地的情况是很重要的。

你讲不同的阶段怎么看？有时候是对一个国家的发展，还有对人的发展。今天清华的学生，不一定今天一下做到CEO，你需要一步一步的做起。在这个阶段，你需要的领导力可能还不太一样，我们更多的是要考虑你个人的领导力的潜质怎么培养。

我看到中国很多小公司的创始人，为了显示自己有领导力，把自己的办公室弄的很大，员工的办公室很小，他的一个办公室可以放30个人，这个就不是很好的领导力。这代表你对你的员工没有爱心，你怎么能够很好的领导力呢？

你不仅仅是对你的员工，对你周围的环境，你上下游，你的客户，都是否有爱心？我们先从这些谈起，再谈到将来怎么成为一个有领导力的领导。

问：非常荣幸听到几位嘉宾的讲话，很受启发。我的问题是，作为一个企业的领导者，或者做一个企业，创新的概念或者词在现代的企业里，或者领导者的脑袋里都是说的比较多，我们管理企业的时候，我们讲所谓创新的时候，实际我们的创新本身就有问题。我们可能作为一个领导，本身的创新所推行的过程就有问题。我想问如何实行创新中最核心的创新的核心？我想听听诸位的见解。我想问一下邓锋先生，作为中国化的最具有全球视野的中国经验和国外的经验，中国主流的领导者，到底应该是中国化还是应该国际化？

邓锋：实际上我可以回答两个问题。第一个问题，怎么做到创新？不是说我今天有一个很好的想法，我做商业模式创新，有很好的商业模式的想法，或者有很好的技术就是创新了。我觉得要想做好公司的创新，必须是一个体系。这个体系包括理念、包括你的组织结构，包括你的一些过程。

理念就是你敢不敢冒风险，什么样的风险可以冒，允不允许失败。第二点这个组织结构对于创新是很合理的。Google的创新来自一个很多小的团体，而不是大的像微软那样层次非常多。一个很大的结构动作起来很慢，不太容易创新，而一个比较扁平化的小的团体，就容易创新。

第三个就是决策过程中，什么样的决策在哪个层次上决定，如果都到CEO上决策的话，这个机构没法创新，一定要在最可以的多低的层次。如果是经理可以做，就让经理做，如果VP做就VP做，必须CEO做就CEO做。就是什么时候做决策，是不是等到数据全了才做决定，这不是创新的决策过程。很多决策靠创新来决定，要去尝试，允许失败，但是你有反馈的过程，可以发现问题很快去改，这样不断的去做，才有可能创新。

所以创新需要各个层次放在一起才要创新的。回到第二个问题，就是你讲的应该注意中国，还是注意世界？如果从重要性来讲，这两个是同等重要。因为中国已经不是一个过去的中国，中国是世界中的中国。而且我个人认为，中国的很多发展，其实并不是很特殊，有很多东西是跟世界一样的。比如中美两国的文化，虽然有很多不同的地方，我的感觉是，中美两国文化的相似点远远多于不同点。你必须知道，人和人很多地方是一致的，所以很多中国的发展规律，中国的价值观和美国是没有多大区别的。所以你不能说只看中国，但是顺序上，因为我们在中国出生长大，先要对中国有很深入的文化，然后再走向世界，所以顺序上你对中国了解更多以后，才看世界，这是我对这个问题的看法。

托马斯·格罗索：我想补充一下第一个问题，就是如何在大公司里面进行创新。人们在大公司里也经常说，你必须要去允许失败，是的，我们都理解的VC模型、模式。比如Google，可能在一百个尝试当中最终出现一个Google，可能我们是允许人们失败，但是很多公司没有仔细的思考一下，究竟它的全部的影响，对于人的整体影响是什么？什么能够得到奖励？在一个公司文化当中？因为非常不幸的是，往往会发生什么呢？在一个公司环境当中，我们并不快速的杀死一些人。风险投资者会快速的进行资源分配，包括资本和劳动力，最终使得它能够成功。但是在公司里面，每个人担心自己的职业，担心它的项目等等。所以我们怎么做？我们把一个人放在更为创新的地方，比方说开放一个新的地区市场，或者导入一个新的产品线，让他进行创新。我们通过这种方式来解决公司结构无法解决的问题。我们说回到你的本源，你是什么样的人，你要继续的学习，如果这样做还不能成功的话，可能我的想法并不对。但是不管怎么样，不管这个事实是否成功了，但是你会变成更好的你，你会去尝试，从你的惯常的职业生涯当中跳出来，尝试新鲜的自己，我们可以鼓励这样的做法。

问：现在这个时代的变化，企业不断并购，扩大市场的规模，海尔现在在国际上影响很大，现在海尔业务都是多元化，都是经营一些电脑好多东西不是很好的。联想并购IBM的一些技术，我觉得时代变化过程中，创新给人很多的一些体验，到底什么该做？什么不该做？

庞约翰：毫无疑问要长大一个企业，最安全是有机的内部的增长。良好的并购确实能够量子级别的迅速的提升。我想创新方面的问题是非常有趣的，从股票市场，从美国股市的经验数据表明，只有10%的公司是超常增长了它的股价。这些就是创新的公司，但是大量的公司都是和其他的一些比较成熟行业共同成长的，他们不太创新，所以它的增长速度也是普通的。

所以我们提出的问题就是如何去创新，创新并不仅仅是关于全新的思想，是有关于一些流程的。在大公司里面，从一个国家到另一个国家，去复制它的良好的流程是非常好的能力来提升它的表现和业绩。