如何应对母子公司关系变化引发的人力资源危机

作者：正略钧策管理咨询 顾问  郭 锋

一、引示案例及简要分析

A科技公司，是某沿海发达省份的知名系统集成商、CP和SP，具有全国性的ICT服务能力和全方位的解决方案提供能力；拥有丰富的、面向各类客户的ICT产品，是国内电信运营商主要的增值业务合作伙伴，公司内行业精英云集。B公司是国内特大型固网电信运营商，2003年起持有A科技公司20%的股权。2007年初B公司因市场环境变化和企业战略转型的需要，再次向A公司注资，持股比例达到86%，成为绝对控股股东，并委派阚先生出任A公司总经理，其他决策层领导未作调整。空降的阚先生对公司实行分权管理模式，从不过多的干预公司正常的经营活动。股权变动后的A公司的很快以压倒多数的绝对优势通过了薪酬改革决议，将薪酬水平由行业中等水平的调到行业最高水平,远远高出母公司员工的收入，员工收入倍增并对“新主人”寄予厚望。

2007年下半年B公司为配合公司业务转型加强了对A公司的管控力度，向所有部门及事业部派驻观察员。很快B公司运营过程中的问题凸显：员工工作自由散漫，仪容不整，工作现场管理混乱；客户管理严重缺位，客户资料和项目的技术资料完全掌握在相关一线市场人员手中，公司内部缺少必要的能够支持决策的客户信息；几乎所有的合同都没有备案，公司对项目的控制力度极低.市场巡视员还发现不少员工利用公司资源自己在工作之外做项目，造成公司正常业务的流失；保密制度缺失，部分合同文本甚至完整的出现在竞争对手那里，还多次发生项目投标书信息提前泄露导致投标失败事件；财务管理混乱：多数部门甚至项目组都设有小金库，应收账款账龄长，周转率低，存货账实严重不符等。客户服务响应不及时导致有些客户严重不满，客户投诉率居高不下。

了解情况后，阚先生依据公司章程紧急组织召开了决策层领导会议，讨论公司如何应对当前管理中存在的问题。会上阚先生力排众议决定恢复原来的薪酬管理体系；全面引进B公司的内部管理制度，从衣着礼仪的职业化，到行为规范直至实行指纹考勤制度完全照搬。实行企业文化管理，向所有员工发放B公司的企业文化手册，集中学习。收回分管副总经理的财务控制权，责令财务部门立即整改各项管理流程，彻底清理小金库，加强应收账款管理和存货的清理。重新梳理客户关系，统计完善客户资料。

薪酬管理体系的“复位”使得员工对“新主人”由“寄予厚望”到“完全失望”，薪酬的刚性几乎让所有员工受了“硬伤”，对公司的信任度空前下降。内部管理制度的全面引进特别是指纹考勤制度无疑是给原来习惯于自由工作方式以完成一定项目模块任务为目的的员工加上几道“枷锁”，遭到了员工的抵制，有的拒绝工作以外时间加班，有些员工甚至那其法律武器维权，向公司讨取几年来的加班费。企业文化的移植更是遭遇了“水土不服”的困扰，企业文化手册的集中学习成了员工结盟对抗公司的平台。对财务管理的重整和客户关系的重新梳理使得曾经从“管理漏洞”中获利的部分管理层和核心员工感到极大的恐惧和不安。多种反对力量迅速聚合，公司内部各种非正式组织林立，人事危机最终酿成，先是五位决策层领导集体辞职，接着是30多名核心员工相继离去。由于劳动合同中没有竞业限制条款，公司也不曾与员工签订保密协议，这些流失的领导和核心员工有的跳槽到了竞争对手那里，更有一些手握公司渠道和客户的员工注册了公司，成为公司新的竞争对手。公司内有外患，竞争环境恶化。企业综合性危机的爆发使得履新不到一年的阚先生也不得不卸任总经理职务。

国内著名危机公关专家游昌乔曾经给危机下过一个定义:危机,就是一种使企业(个人) 遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。他还指出内部危机则是由于企业自身管理不善造成的，是完全可以、而且应该避免的。上述案例表明企业人力资源危机的爆发是与企业人力资源管理战略职能缺失，高层管理者领导艺术和素养欠缺，缺乏危机管理意识，企业缺少危机识别、评估、防范应对机制以及变革中文化引导高度相关。首先，人力资源管理者应该是企业变革的支持者和推动着，变革过程中人力资源管理者的一个重要角色就是让员工明白企业为什么要变革，如何变革，向员工描述企业愿景，共享愿景。只有员工对现状和未来变革愿景的认同，对现状的否定才有对未来的追求，对未来的向往才有面向未来的投入。其次，企业的内部管理制度是企业所处的行业、运营特点、组织结构等内外环境因素相适应的。企业文化更是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则。作为高层领导的阚先生忽视了A、B两家公司的在制度、运营特点和企业文化的差异照搬B公司的企业内部管理制度，复制移植文化管理制度，直接激起了员工的不满情绪。变革时期领导艺术和技巧的欠缺，企业文化冲突两种因素的叠加是造成A公司人力资源危机的根本原因。再次，A、B两家公司股权关系变化后，企业的高层管理者能够也应该识别可能发生的危机并制定相应的应对策略，避免人力资源危机的发生。最后，企业薪酬管理制度的朝三暮四，损害了员工的利益，失去了对企业的信任是导致人力资源危机的直接原因。核心员工流失导致人力资源整体战略的失败,从而使综合性危机爆发.

二、人力资源风险的成因

人力资源管理风险是由于人力资源的特性和对人力资源的不善管理而造成的用人不当，或人的作用未能有效利用，或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。人力资源风险的升级必然导致人力资源危机。人力资源风险的成因主要包括两个因素，一是人力资源本身的特性，比如动态性、能动性、智力性等；二是对人力资源管理的不妥或不善管理。

三、人力资源管理的风险评估

人力资源风险评估是对风险的概率以及可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行:

1、根据可识别风险项目有进行专门调查。

2、根据调查结果和经验，预测发生的可能性，并用百分数表示发生发生的概率。人力资源管理者可以通过访谈、发放调查问卷的方式对员工进行各风险识别条目满意度调查。

3、根据各可识别项目风险的概率和危害程度进行排序。比如说，管理者可以根据各风险识别项目的危害程度发现，某员工对公平、沟通较为不满，由于公平间题而离职的可能性最大，其次才是是沟通问题，该员工系核心员工，他的离职的带来的损失是无法弥补的。

四、人力资源危机的九点应对策略：

1、提高企业整体素质，提升危机处理能力。危机处理是对企业公关能力、管理水平、管理技巧等综合素质的考验。定期对企业制度、管理环节和管理流程进行审查梳理，识别制度和管理中的薄弱环节和潜在风险因素，评估各项风险的可能影响程度，将危机化解在萌芽状态。

2、导入企业文化管理，通过企业文化传播形成员工的心理契约。文化管理是企业管理的最高境界，企业倡导的企业文化被员工接受，内化企业的文化必然影响员工的内在心智模式和行为模式，公司的一些决策、战略易于传递给员工,增加认同感, 从细节入手, 让员工了解企业目前的发展状态以及今后的目标, 能够加强归属感。更愿意把其所从事的工作和企业当作价值实现、个性扩张、成就自我、发展潜能的合作伙伴。在企业对他们有工作和贡献需求的同时,他们对企业也有一个潜在的发展期望,并希望在这种企业的良好发展中,同时实现自我的一种人生目标和精神追求。

3、加强人力资源管理中的基础性工作。建立健全人力资源管理的各项制度可以形成完备的危机预防管理机制, 如工作分析、岗位价值评估、企业保密制度、劳动合同条款的合理设置等。一方面可以将人力资源管理者从日常行政事务中解脱, 提高工作效率; 另一方面通过对员工能力绩效的评价, 可以使员工在得到组织支持和帮助的前提下, 更好地找出差距,调整工作方式, 提高工作的能力绩效。从而在危机出现前进行科学合理的预测与管理, 做好危机的应急及善后处理。

4、设计科学的人力资源预警指标是建立人力资源危机管理预警系统的必要前提。比如企业在人力资源管理信息化系统导入过程中，就可以将人力资源危机预警指标纳入系统中，根据公司所处的行业、提供的产品和服务及企业发展所处的生命周期的不同阶段，设置预警点，通过系统的自动报警机制来提示管理者及时采取应对措施。但是，人力资源预警指标的报警功能具有滞后性，只是提供企业在人力资源危机爆发前的瞬间警示，真正的预警系统要建立在企业对危机的日常管控层面。

5、建立人才信息库,完善组织保障体系。人才流失危机发生后,组织应马上启动人才储备库,迅速物色合适人选以接替流失人员,从而保证组织系统的正常运作。组织人才储备由两部分组成,一是组织在日常经营中,就注意后备力量的发现和培养;二是与猎头公司保持联系,必要时可从此方面获取高素质的人才。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位,可建立外部劳动力市场储备,在需要时组织可随时招聘;对于技能要求较高或替代性较弱的岗位,则重在加强组织内部在职员工的培养和储备。

6、加强人力资源管理中的法务管理，规避法律风险。综合分析现行相关法律以及已经出台即将实施的相关法律，结合企业母子公司管控的特点梳理人力资源管理实践分析可能出现的法律风险，比如绩效考核中的常见法律风险，离职员工管理中的常见法律，风险人力资源管理文书制作与发布中的常见法律风险等。

7、处理人力资源危机时管理者要以稳定为前提，主动承担责任以显示诚意，多沟通。对危机的处理要及时迅速，环节员工的心理情绪，避免事态扩大，酿成不必要的灾难。比如员工纵火、自杀等。

8、人力资源管理危机本质上是一种风险，风险的结果具有两面性，风险带来收益和损失的概率参半。企业可以通过策略的处理方式人力资源危机不但可以避免损失还可以借此机会扩大社会影响力，巩固员工关系。

9、人力资源危机成功处理后管理人员应对危机管理工作进行全面评价,包括对危机预警系统、危机决策方案和危机处理后果等各方面作出评价提出整改对策,督促各部门改进工作,防范危机的再次发生。

总之，只要管理者树立危机意识，建立危机预警机制和应急预案。企业人力资源危机是可以避免的，即便不可避免也可以将企业损失控制在最低限度。